Глава 10

Болезни роста

«Вырывайся вперед. И беги быстрее» 1989 – объем продаж 2 миллиона долларов

В подростковом возрасте молодой человек сталкивается с самыми горькими уроками и самыми серьезными трудностями в жизни, но если все, что происходило с ним раньше, сформировало прочный фундамент, то эти препятствия не становятся непреодолимыми.

Пауль Буссманн, Конрад Мутон и я с изумлением посмотрели вниз на каньон, который мы каким-то образом преодолели в 1988 году. Затем мы перевели взгляд на новое плато, которое простиралось перед нами. Первый день нового, 1989 года UGG встретила в плохом состоянии, но все же мы остались живы, сохранили позитивный настрой и были готовы к реорганизации.

Мне вспомнилось, как в течение десяти предыдущих лет я полагал, что, когда объем наших продаж наконец достигнет миллиона долларов, к нам потечет так много денег, что управлять бизнесом станет намного легче. Теперь я начинал понимать, почему все оказалось иначе.

Мне стало ясно, что прежде всего нам нужно обеспечить стабильное финансирование снабжения и приступить к созданию системы бесперебойных поставок на следующий сезон. Я полетел в Австралию, чтобы встретиться с Гордоном Джексоном. По дороге я сделал остановку в Сиднее, чтобы лично познакомиться с Питером Раффином, новым владельцем UGHS.

Для круглогодичного бизнеса вполне нормальной является оборачиваемость товарных запасов (когда вы покупаете определенное количество товара и полностью его распродаете) четыре или даже шесть раз за год. Это позволяет вам использовать прибыль от каждого «оборота» для покупки следующей партии и оплаты накладных расходов, таких как зарплаты, офисные расходы и т. д. Но у нас товар оборачивался только один раз в год за очень короткое трехмесячное окно. Хотя эти три месяца были очень прибыльными, прибыли никогда не хватало для оплаты расходов за весь год. Дополнительная проблема заключалась в том, что мы начали каждый год удваивать объемы продаж, поэтому требовались внешние источники капитала для закупки постоянно возрастающего количества товара. Практика показывает, что даже круглогодичный бизнес не может финансировать свой рост за счет внутренних источников, если темпы роста превышают 20 процентов в год.

Питер оказался крупным человеком во всех отношениях: у него была массивная фигура, громоподобный голос и большое видение коммерческого успеха сапог из овчины в Америке. Его не устраивал объем продаж за предыдущий сезон. Он по-прежнему хотел продать мне бизнес UGHS, но я сказал, что нам сначала нужно наладить собственные каналы снабжения, прежде чем мы сможем взглянуть на то, что предлагал он.

Во время полета в Мельбурн на встречу с Гордоном Джексоном я мечтал о том, как много полезного для бизнеса мы могли бы сделать, если бы у нас был солидный капитал. Когда мы с Гордоном собрались съездить на кожевенную фабрику в Джилонге, я достал из багажа несколько пар сапог, отправленных нам компанией Westhaven перед Рождеством. Качество сапог оставляло желать лучшего, и такой же была вся остальная продукция, которую мы от них получали. Во время декабрьского ажиотажа мы с этим смирились, но теперь я дал ясно понять, что на розничном рынке США товар плохого качества долго не продержится. Я решительно отмел попытки успокоить меня заявлениями типа «Все будет в порядке, приятель!» и настоял на проведении встречи на фабрике Westhaven в Даббо на следующей неделе.

Навестив на выходных моих родителей в Канберре, я встретился с Гордоном и его сыном Грэмом в Даббо, небольшом городке, известном как «перекресток Нового Южного Уэльса». Во время обхода фабрики я достал образцы, пошитые в предыдущем году, и указал на все дефекты кожи.

– Это косяк Грэма, – сказал главный технолог Westhaven. – Кожу мы получаем от него.

Я заметил, что Грэм поморщился, но отмахнуться от этого справедливого замечания он не мог.

Мы перешли к плохо скопированным лекалам, полученным от Canterbury, и к неряшливому нанесению клея. Нам пришлось отдельно объяснить, что высокие сапоги нельзя перед отправкой складывать пополам, потому что по дороге в Америку на голенищах образуются загибы, которые нам не удается потом разгладить. Как раз накануне они получили несколько ящиков сапог, которые мы вернули из Америки, и мы принесли их в конференц-зал. Более шестидесяти пар было возвращено из-за того, что боковые строчки не были закреплены: если потянуть за нитку, можно было распустить весь шов, скреплявший половины голенища. Гордон пришел в ярость и заявил, что это была наша проблема и что мы должны были сами устранить этот дефект, но я стоял на своем. После долгих пререканий мы договорились составить контрольный перечень спецификаций для проверки качества кожи и технических характеристик изделия. В тот же вечер мы с Гордоном вылетели назад, в Мельбурн.

Теперь нам с Гордоном предстояло оформить финансовые аспекты наших новых взаимоотношений, поскольку уже несколько месяцев мы работали без каких-либо официальных бумаг. Регистрация компании с пропорциональным участием 50/50 все еще не была произведена, и теперь настал самый подходящий момент для подготовки комплекта документов об учреждении UGG International, Inc. Как я ни старался, мне не удалось уговорить Гордона взять на себя обязательство по систематическому вливанию денежных средств, необходимых для обеспечения планомерного производства сапог. Он хотел получить 50 процентов участия в UGG International, Inc., не обременяя себя необходимостью гарантировать оплату товара. Я не хотел уезжать из Мельбурна без оформленного соглашения, но мы оказались в тупике и ничего не подписали. Я вернулся домой, чувствуя себя так, словно получил голословное обещание: «Все будет в порядке, приятель! Мы будем присылать товар, когда он тебе потребуется».

Мы оба знали, что нам представилась потрясающая возможность и нужно было лишь заставить схему работать.

По дороге домой я позвонил в Canterbury Sheepskin в Новой Зеландии, где Дуг Прайс был готов двигаться дальше. Он понимал, что прибыльным может быть только планомерное производство, и точно знал, какие объемы и темпы они могли нам обеспечить. Он согласился поставлять по 20 тысяч пар в месяц при условии, что я буду присылать аккредитивы ежемесячно начиная с июля. «Ладно, – подумал я, – у меня в запасе пять месяцев, чтобы уговорить Гордона взять обязательство финансировать компанию».

* * *

У нас дома, в Калифорнии, дела на складе шли как по маслу. Конрад и Пауль отлично сработались и успешно решали все вопросы продаж и управления финансовыми ресурсами, так что я сразу отправился навестить нескольких крупных клиентов на Восточном побережье. Сеть L.L. Bean решила продолжить работу с нами, и я получил от Thom МсАп заказ на 18 сотен пар. Их закупочная контора в Вустере, штат Массачусетс, начиналась с громадного вестибюля длиной не менее ста метров. Вдоль одной стены располагался музей обуви, некоторые образцы которой были изготовлены в Китае и Египте две тысячи лет назад.

В Нью-Йорке я вошел в покрытый позолотой холл классического небоскреба Вулворт-билдинг, чтобы подняться в офис закупщика компании Kinney Shoes Джея О’Брайена. Он сообщил мне, что у них был хороший коэффициент сквозных продаж в Калифорнии, но их основные закупщики пока еще не «разогрелись». Он рассказал, что в обувной индустрии многие брокеры постоянно заняты поиском новых горячих категорий товаров, поставляемых разными вендорами, чтобы получать значительные скидки в обмен на большие объемы сбыта.

– С вашей легкой руки ширлинг теперь поступает со всех концов света, – сказал он. – Даже не пытайтесь конкурировать с другими по ценам. Мой вам совет: постарайтесь закрепиться в верхнем сегменте рынка и в следующие два сезона не снижайте качество, чтобы не дискредитировать репутацию бренда.

Мне потребовалось не меньше времени, чтобы в полной мере осознать смысл сказанного. Я все еще считал бренд UGG слишком незначительным в масштабах обувной индустрии. Наши маркетинговые усилия были направлены на очень узкий круг энтузиастов серфинга и лыжного спорта, и мне казалось, что мы не сможем засветиться на радаре национального рынка обуви. Но Джей был прав. В следующем сезоне полки обувных магазинов заполнились товарами из овчины – от слиперов до клогов. Все они были дешевыми и не обладали рыночной устойчивостью. Это убедило меня в том, что мы сумели создать значимую категорию товара, и укрепило решимость продолжать делать именно то, что мы делали.

* * *

На выставке Ski Show в марте сумма заказов превысила 400 тысяч долларов.

Конрад составил несколько финансовых прогнозов: все они предсказывали наступление долгого голодного лета. Мы сократили экспедитора. Дана Хэтч тоже уволилась, и мне пришлось вернуться к объездам клиентуры.

Я начал с Санта-Круз, Портолы и Кармела, а затем направился в горы, чтобы встретиться с владельцами сети моллов Track and Trail. Их штаб-квартира размещалась на просторном складе, заполненном туристическим снаряжением. Выйдя из здания с заказом на 45 сотен пар, я начал наконец осознавать масштабы рынка активного отдыха и понял, почему мои друзья Джефф и Стив из журнала Action Sports Retailer так упорно раскручивали свой журнал Outdoor Retailer и торговые выставки Outdoor.

В мае ко мне на стол попало резюме Тома Макгро, который, похоже, был моим клоном. Я уделял так много времени частным проблемам продаж, учета и работы склада, что почти оставил без внимания общие вопросы планирования и роста. Несмотря на крайнюю ограниченность средств, я взял Тома на должность менеджера по продажам. Этот высокий, атлетически сложенный, толковый и представительный предприниматель оказался страстным любителем серфинга и фанатом бренда UGG. Он немедленно взял на себя работу с нашими клиентами в индустрии экшн-спорта и освободил меня от значительной части обязанностей разъездного торгового агента. Но еще важнее было то, что он занялся организацией торговых выставок. Его первым заданием стала перевозка товарных запасов на другой новый склад, на этот раз в Карлсбаде.

В начале июня Лаура произвела на свет нашу вторую дочь, Келли. Эрика сразу же полюбила свою маленькую сестренку. Мы с Лаурой купили небольшой дом в Энсинитасе и посвятили лето его перепланировке, чтобы добавить дополнительную комнату для девочек.

* * *

Когда я активизировал работу по обеспечению стабильного потока поставок, мне снова пришлось столкнуться с постоянными переменами в настроении Гордона. Приближался сезон продаж, Конрад Мутон успешно решал вопросы административного управления, а Пауль подстегивал свою команду представителей на лыжном рынке. Тем не менее Гордон бросался в крайности, то обещая прислать нам 50 тысяч пар сапог, то угрожая полностью прекратить поставки и даже совсем выйти из дела.

После моих отчаянных звонков Гордон прислал в августе 13 картонных ящиков сапог. К счастью для нас, его сын Боб находился в Штатах по коммерческим делам и, пользуясь случаем, навестил наш склад как раз в тот момент, когда прибыл товар от Westhaven. Боб обратил внимание на то, что мы были вынуждены лимитировать доставку обуви клиентам, и своими ушами слышал беспрерывные звонки от заказчиков, умолявших прислать им сапоги. В тот же день он позвонил отцу и подтвердил, что все мои сообщения были правдой: недостаточные поставки практически парализовали нашу работу.

Westhaven получила указание отправить нам все, что у них было в наличии, и максимально повысить темпы производства. Наконец мы снова вернулись в колею, но, поскольку мы отстали от графика на два месяца, я знал, что наверстать упущенное не удастся. Мы с Конрадом попытались привести объемы принятых заказов в соответствие с ожидаемыми поставками. Нам пришлось аннулировать заказы на закупку почти тридцати тысяч пар, которые мы были не в состоянии доставить. Том разослал всем клиентам уведомление о прекращении приема новых заказов после 31 октября. К концу августа прибыло девять тысяч пар, которые разошлись за неделю.

Впервые принесла хорошие результаты выставка Outdoor Retailer. Эта новая индустрия, которую Стив с Джеффом упорно раскручивали в течение четырех лет, находилась еще на стадии ясельного детства. Мы наняли фотографа, чтобы создать несколько постеров, демонстрирующих, как наши сапоги носят в достоверной обстановке, и способных вызвать у зрителей желание оказаться на этих картинках. Он сделал эффектный снимок молодой семьи, на котором папа катал дочку на санках по нетронутому снегу на фоне живописного пейзажа в Колорадо. Постер мгновенно стал хитом. Новый имидж здоровой семьи наконец пришел на смену имиджу «девушки в уггах», который много лет вызывал раздражение у большинства женщин-закупщиков. На следующей выставке Ski Show мы уже пожинали плоды их неохотного согласия с нашим новым имиджем.

В сентябре 1988 года мне впервые попался на глаза журнал о сноубординге. Купив себе сноуборд, я буквально за неделю подсел на этот вид спорта. Поскольку я с детства занимался серфингом, читал журналы для серфингистов, одного взгляда на фотографии сноубордистов мне было достаточно, чтобы почувствовать те же перегрузки, которые воздействуют на серфингистов при выполнении каждого «боттом терна» или «катбэка» на больших волнах. Увидев обложку Transworld Snowboarding, я сразу почувствовал знакомое возбуждение.

– Сноубординг станет следующим большим хитом, – сказал я своей команде.

Хотя в то время катание на сноубордах было разрешено лишь в трех горнолыжных центрах в США, я представил тот день, когда каждый курорт увидит в сноубординге возможность возродить слабеющую лыжную индустрию. Мы начали разрабатывать стратегию выведения бренда UGG на рынок сноубординга.

Мы внимательно наблюдали за тем, как крупные обувные компании, такие как Nike и Reebok, расширяли свои рынки, добавляя к основным товарным линиям другие предметы экипировки и предлагая преданным клиентам ассортимент сопутствующих товаров. Поскольку лыжные магазины уже продавали наши сапоги потенциальным сноубордистам, мы решили, что это позволяет считать наш товар предметом экипировки для сноубординга и будет логично предложить его первопроходцам, которые осваивали этот новый рынок.

У Пауля были обширные связи в этой индустрии, и он позвонил Мирей, знакомому дизайнеру лыжной одежды, которая тоже внимательно наблюдала за эмбриональным этапом развития этого спорта и искала возможности поживиться на новом рынке. Мы послали ее эскизы знакомому Пауля в швейной компании Evergreen Sewing, чтобы успеть изготовить образцы к началу следующей лыжной выставки, а приглашенный графический дизайнер создал новый свежий логотип, который радикально отличался от старого имиджа наших сапог и идеально подходил для молодого и радикально нового вида спорта.

* * *

Количество сапог, присылаемых Westhaven, было меньше обещанного, и я подумывал слетать в Австралию, чтобы самому посмотреть, в чем проблема. Но когда я позвонил Гордону Джексону, то он категорически запретил мне общаться с кем-нибудь из производителей.

За тридцать с лишним лет в бизнесе я усвоил одну важную вещь: когда кто-то настаивает, чтобы ты не разговаривал с другой стороной, участвующей в сделке, будь начеку! Тут почти всегда скрывается какой-нибудь тайный план.

Я решил, что раз он так категоричен, значит, мне обязательно нужно отправиться в Австралию, чтобы реалистично оценить, сколько заказов мы сможем выполнить до конца сезона. Мы уже отставали на восемь недель, и мне нужно было знать, когда следует прекратить прием заказов.

Поначалу Гордон извинялся за недопоставки, но, как только я затронул тему качества, он резко сменил тон и потребовал, чтобы я выкупил его долю. Такая неожиданная смена позиции крайне удивила меня. Позднее я переговорил с его сыном Грэмом, который признался, что они были не в состоянии производить больше двадцати двух сотен пар в неделю. Это было совсем не то, что обещал мне его отец. Я сказал Грэму, что съезжу к другим производителям в Сидней, и спросил, сможет ли он поставлять им кожи.

– Нет, пока моя семья владеет кожевенным заводом, – резко ответил он.

Я твердо решил, что в следующем сезоне соберу достаточно независимого капитала, чтобы выкупить долю Гордона, но наш разговор заставил Грэма тоже пошевелить мозгами, и вскоре он так же твердо решил найти способ выкупить кожевенный завод у своей семьи. Грэм увидел большую картину. Он знал, что Австралия была крошечным рынком по сравнению с Америкой. Он понимал, что прибыльное производство должно быть стабильным и предсказуемым. Чтобы сделать его таким, прежде всего нужно было обеспечить надлежащее финансирование, которое позволит закупать кожу по самым лучшим ценам, а затем позаботиться об эффективности производства, занявшись переподготовкой рабочих на всех технологических этапах: раскройки, пошива, приклеивания подошвы и упаковки. От прежнего стиля работы «по потребности» придется отказаться.

Из Сиднея я позвонил Конраду Мутону в Калифорнию, чтобы получить последние данные о количестве заказов.

– Сорок пять тысяч пар, – сообщил он.

– Полагаю, что именно столько они смогут прислать нам отсюда к Рождеству, так что скажи Тому прекратить прием заказов.

Дозаказы, которые мы принимали в ноябре и декабре, традиционно составляли 50 процентов от общего объема предсезонных заказов, так что количество упущенных заказов за сезон должно было составить примерно 20 тысяч пар. Дефицит поставок был для нас катастрофой не только потому, что мы теряли дозаказы, но и потому, что это способствовало приходу на рынок конкурирующих брендов.

Оглядываясь назад, мы пришли к мнению, что новые конкуренты были для нас благословением. До этого момента UGG был уникальным чрезвычайно востребованным брендом. После появления конкурентов, включая UGHS, THUGGS, Scaffa, Qwaruba и др., мы поневоле создали новую категорию товара. Я убедился в мудрости того, что сказал мне закупщик из Kinney Shoes за полгода до этого. Появление новой категории способствовало повышению нашего авторитета у не склонных к риску закупщиков крупнейших сетей. В принципе, так называемые нишевые товары выставляются только в мелких специализированных магазинах. Но, когда товар становится хитом и количество конкурентов возрастает, для крупных закупщиков самым безопасным вариантом становится самый устойчивый бренд. Как говорится, высокий прилив поднимает все лодки.

Нам стало труднее выполнять свою миссию: оставаться впереди наших конкурентов и бежать быстрее их!

К тому времени, как я вернулся в Сан-Диего, Грэм Джексон каким-то чудом убедил отца, что для семейной фабрики будет лучше, если они станут финансировать выпуск сапог несколькими производителями, в то время как Грэм будет снабжать их всех кожами со своего завода. Наконец UGG получила надежное финансирование.

* * *

Ноябрь и декабрь стали для склада авральными месяцами. Наш новый управляющий складом Джек справлялся с хаосом операций приемки, распаковки, укладки товара на стеллажи, комплектования и отгрузки заказов клиентам, в то время как Конрад и я по вечерам допоздна корпели над бумагами.

Конрад показал мне финансовый отчет за октябрь, который мы закончили с прибылью – какое замечательное слово! – в 140 тысяч долларов. Это была первая значительная прибыль, полученная с тех пор, как Дуг Йенсен и я начали этот бизнес десятью годами ранее, в 1979 году. Я поспешил поделиться этой хорошей новостью с Гордоном и Грэмом, зная, что ноябрь и декабрь окажутся еще более прибыльными. После взыскания дебиторской задолженности мы сможем покрыть все их затраты на финансирование и наконец-то войдем в новый сезон с новым настроением.

Как ни велика была эта победа, у нее был горьковатый привкус. Мы с Конрадом знали, что если бы производство началось раньше, то прибыль оказалась бы на 300 тысяч долларов больше, и я по-прежнему не был уверен, что в следующем сезоне Гордон начнет финансировать производство раньше. Мы оба пришли к выводу, что на следующий сезон нам потребуется надежное и достаточное финансирование.

Исходя из этого, я послал Алану Гринвею годовой отчет с запиской «Нам срочно надо поговорить».

В центре: впечатляющая картинка зимнего отдыха всей семьей

Внизу слева: логотип для сноубординга