Глава седьмая

Пересмотрите концепцию!

Если вы намерены дожидаться, пока перемены произойдут сами собой, у меня для вас плохая новость: ждать придется очень долго.

Преобразование требует действий.

Все дело в том, что изменения неизбежно произойдут, независимо от того, нравится вам это или нет. Но когда процесс происходит без вашего активного участия, это делает вас скорее не сильным, а слабым. Поэтому вам необходимо вести перемены за собой, а не самому плестись за ними.

К этому моменту вы уже точно выяснили, почему вам нужно перестроиться, и проанализировали страхи, которые могут удерживать вас от активного осуществления своих намерений. Теперь пришло время усилить вашу подготовку к изменениям.

Признание боязни не означает, что мы должны позволить ей определять наше будущее. На этом этапе мы построим мост над пропастью между прошлым и будущим. Нам предстоит персонализировать перемены и понять роль, которую они играют в нашем жизненном пространстве. Это позволит увидеть в изменениях связь с прошлым, а не отказ от него.

Вы никому не нужны

Для чего вам нужен автомобиль? Наверное, для удовлетворения ваших потребностей в передвижении. Вам нужно добираться до работы, отвозить детей в школу и, конечно, путешествовать. Для всего этого вам требуются четыре колеса, мотор и другие основные элементы, и если все они исправно работают, машина выполняет свое предназначение – доставляет вас из пункта А в пункт Б. Эти базовые стремления удовлетворяются на сегодняшнем рынке большинством транспортных средств.

Но для чего вам нужно роскошное авто? Это совсем другой вопрос. Если сотни представленных на рынке моделей удовлетворяют наши основные запросы, тогда зачем кто-то платит за машину в четыре, а порой и в десять раз дороже? Тем более что большинство этого не делает.

Это и захотели выяснить руководители отделения Mercedes-Benz в США, когда решили заново спроектировать способ работы с клиентами.

Один из основателей концерна Daimler-Benz сформулировал девиз этой компании: «Лучшее или ничего». В период роста холдинг старался поддерживать на рынке наиболее эффективный опыт работы с клиентами, полагаясь в первую очередь на качество своих дорогостоящих автомобилей. Но конкуренты, такие как Lexus, BMW, Audi и Volvo, быстро догнали Mercedes-Benz по многим показателям.

Когда для 360 дилерских центров и 25 тысяч сотрудников мы изменяли проекты и методы работы с клиентами и создавали унифицированный стандарт исключительно высокого качества, мы знали, что нам нужно пересмотреть ряд характеристик компании. Самым поразительным откровением для нас стали результаты опросов, которые показали, что «мерсы» никому не нужны! Мы поделились этим открытием с руководителями компании, но они ответили нам взглядом, в котором ясно читалось: «Вы что, пытаетесь потерять этот проект? Или вы потеряли разум?»

«Ваши “мерсы” никому не нужны, потому что все страстно мечтают иметь их, – объяснили мы. – Вы работаете не в бюджетной сфере. Вы работаете в бизнесе исполнения желаний. Вам стоит переформулировать бизнеснарратив, наладить связь с надеждами клиентов, а не с их прозаическими транспортными нуждами».

Эта новая история помогла понять, что «крутые» модели и модные навороты приходят и уходят, но для производителей автомобилей совсем не они служат критериями значимости. Покупатели воспринимают автомобиль всего лишь как инструмент достижения более высокой цели. Но сотрудники фирмы почувствовали, что благодаря их усилиям исполняются желания людей, и воодушевились возможностью оказывать на них благотворное эмоциональное воздействие. Они перестали считать себя поставщиками утилитарных средств передвижения. Они осознали, что играют чрезвычайно важную роль в жизни клиентов.

Однажды во время нашей работы с Mercedes-Benz в один из дилерских центров пришел человек и попросил позволить ему посидеть в машине. Желание выглядело довольно странно. Посетитель рассказал, что он смертельно болен и что ему всю жизнь хотелось порулить «мерсом». Он просил всего лишь на несколько минут позволить ему осуществить свою мечту. Работник, к которому он обратился с просьбой, уже освоился в новой роли и организовал для посетителя тест-драйв на самой крутой модели Mercedes S-класса. Он ясно понимал, что этот человек уже никогда не сможет купить себе такой автомобиль. Но это было неважно. Он больше не был продавцом. Он был Исполнителем Желаний.

Изменение формулировок побудило сотрудников Mercedes-Benz пересмотреть свою миссию. В результате преобразований компания впервые за свою историю заняла место лидера в рейтинге удовлетворенности потребителей по версии J. D. Power and Associates и положила конец 20-летнему превосходству Lexus.

Переосмысление своей функции и укрепление связей с клиентами помогут вам принять перемены и адаптироваться к ним. Во время контактов с Mercedes-Benz я познакомился с сотрудниками, которые проработали в сфере продаж автомобилей более тридцати лет. Один из них рассказал мне, что занимается продажей машин с 1968 года! Только представьте, сколько укоренившихся моделей поведения пришлось выкорчевывать этим людям, чтобы освободить место для новых практик и методов.

Но процесс осмысления своего предназначения помог им отказаться от старых представлений о собственной роли. Это позволило энтузиастам двинуться дальше, руководствуясь трансформацией действий и новой дорожной картой.

На кого вы работаете?

Наверное, больше всего в моей работе мне нравится наблюдать за тем, как в людях пробуждается стремление проявлять инициативу. Часто их тактика превосходит наши самые смелые ожидания и подтверждает непоколебимую веру в то, что многие наделены скрытой глубоко внутри них способностью изменяться. Все, что требуется от нас, – это не препятствовать этой способности и ускорить процесс.

После посещения семинара «Мыслить как клиент», проведенного нами для работников первой линии, продакт-менеджер Джон решил взяться за дело. Он обошел около 200 своих коллег, чтобы задать им простой вопрос: «На кого ты работаешь?»

Джон попросил каждого записать ответ на листке бумаги и отдать ему. Большинство почти не задумывалось. В конце концов, отклик был очевиден. Через несколько часов новость о тесте разлетелась по всей компании, и сотрудники сами стали подходить к Джону, чтобы вручить свои листки. После того как записи с ответами были собраны, Джон одну за другой зачитал их вслух коллегам.

«Я работаю на Джо, моего непосредственного руководителя», – было написано в одной записке.

«Я работаю на генерального менеджера нашего региона», – сообщалось в другой.

«Я работаю на CEO нашей компании», – утверждалось в третьей.

«Мы все работаем на акционеров предприятия», – написал кто-то еще.

Далее последовали ответы вот такого рода.

«Я работаю ради зарплаты».

«Мы все работаем на службу сбыта».

«Я работаю, чтобы обеспечивать семью. Мои боссы – это жена и дети».

За исключением нескольких попыток блеснуть оригинальностью и сарказмом, ответы были в принципе однотипными. Работники трудились на руководство: на людей, которые их наняли, на менеджеров, перед которыми они отчитывались, на тех, кто мог их уволить.

Огласив все точки зрения, Джон поделился глубокомысленным выводом.

«Когда-нибудь ваш непосредственный руководитель уйдет на пенсию. Значит, он не тот, на кого вы работаете. Однажды CEO получит работу в другом месте и уйдет, оставив вас здесь. Значит, он не тот, на кого вы работаете. В один прекрасный день начальник отдела продаж выиграет кучу денег в лотерею и переедет на Ямайку, даже не попрощавшись. Значит, он тоже не тот, на кого вы работаете. Возможно, акционеры продадут свои портфели и вложат деньги во что-нибудь другое. Значит, они тоже не те, на кого вы работаете. Следовательно, у всех нас есть только один босс. Это наш клиент».

Джон выдержал паузу и продолжил: «Если ваш руководитель не появится в офисе, у вас все равно будет работа. Если CEO уедет в отпуск, у вас все равно будет работа. Если начальника отдела продаж повысят, у вас все равно будет работа. Но если клиенты потеряют интерес к вашим продуктам, у вас ее больше не будет. Мы все работаем на клиентов. Они – наш единственный босс».

Услышав о том, что сделал Джон, я пришел в восторг. Его метод поразил меня своей глубиной и простотой. Он сумел донести до людей свой вывод, не запутавшись в лабиринтах корпоративной политики и бюрократии. Он точно знал, ради кого он трудится и что является его главным делом.

Мы часто забываем эту простую, но неопровержимую истину. Нет клиента = нет бизнеса = нет работы. Все проще простого. Если заказчики перестанут приходить в ваш магазин или посещать ваш веб-сайт, значит, игра окончена.

Осознание этой истины играет ключевую роль в определении вашего главного дела. Вы можете не вступать в контакт с клиентами на своем рабочем месте, но знать, что где-то в конце производственной цепочки находится человек, который нуждается в вас. У каждой службы, каждой производственной или финансовой операции есть свой потребитель. Этот человек нуждается в том, чтобы вы на вашем рабочем месте сделали все как можно лучше. Добиться этого можно лишь в том случае, если вы будете осознавать, насколько велика потребность клиента в результатах вашего труда.

Как связать эту потребность с вашим главным делом?

На кого воздействует ваша работа?

Возможно, главной причиной, побуждающей вас каждый день ходить на службу, является ваш босс или ваши коллеги. Если это так, я искренне рад за вас. К сожалению, не слишком часто можно встретить людей, питающих искреннюю любовь к своему окружению или к тем, кто трудится рядом. Однако как показало наше общенациональное исследование, любовь к боссу не равнозначна вовлеченности. Она может какое-то время поддерживать вашу удовлетворенность своей ролью, но если вы не сможете понять, какое воздействие вы оказываете на запросы клиентов, в конце концов это чувство сойдет на нет.

Отвечая на вопрос, кому вы действительно служите, легко запутаться. Ваш непосредственный руководитель ставит перед вами цели и задачи. Финансовый отдел контролирует бюджет и определяет целевые показатели. CEO доводит до сотрудников видение будущего вашей компании. Все планы, направленные на удовлетворение внутрикорпоративных потребностей, могут заставить вас позабыть об одной простой вещи: в конечном итоге решающее слово остается за клиентом, которому приходится пользоваться результатами вашей работы в реальной жизни.

Иначе говоря, вы оказываете воздействие на тех, с кем можете никогда в жизни не встретиться лично. Выполняя свою работу, вы прямо или косвенно обеспечиваете решение какой-то проблемы, которую испытывают они. Когда вы думаете о тех, кто получает пользу от ваших действий и от их результативности, не забывайте, что все заказчики – человеческие существа со своими надеждами, мечтами и страхами, которые могут быть очень похожими на ваши собственные.

В Кейсовском университете Западного резервного района профессор Ева Кахана, специалист в области старения и психического здоровья, провела 20-летнее исследование с участием 1000 человек старшего возраста с целью выяснить, что доставляет им самое большое удовлетворение в жизни. Жизнь пожилых людей переполнена «переменами» – от прощаний с близкими до хронических заболеваний и утраты дееспособности. Это глубоко личные и весьма значительные события.

Исследование показало, что люди старшего возраста, занимавшиеся волонтерской деятельностью, испытывали более высокий уровень удовлетворенности жизнью, несмотря на заболевания, которые им приходилось переносить. Осознание того, что они оказывают позитивное воздействие на других, помогало им справляться со своими собственными проблемами и, возможно, помогало удлинить срок и повысить значимость своей жизни.

Узнайте, каково ваше воздействие

Попробуйте вспомнить момент, когда вас поблагодарили за то, что вы решили проблему этого человека. Вернитесь в тот день и вспомните, что вы почувствовали. Этот отрезок пути послужит эталоном полной реализации ваших возможностей. Анализ этой ситуации поможет вам понять, какое воздействие вы способны произвести на людей. Если у вас останутся сомнения насчет влияния, которое вы оказываете на жизни окружающих, задайте себе следующие вопросы.

♦ Кто мои клиенты?

♦ Для чего им требуется мое видение?

♦ Как они будут чувствовать себя, если не узнают сути моего решения?

♦ Как неполучение помощи скажется на их личной жизни? На их профессиональных обязанностях?

♦ Как отсутствие вывода скажется на их мечтах о будущем?

♦ Как это повлияет на их взаимоотношения с близкими людьми?

♦ С какими тревогами мое решение поможет им справиться?

♦ Какое воодушевление принесет им моя идея?

♦ Чего они смогут достичь благодаря моей помощи?

♦ Какое удовольствие доставит им мое видение?

♦ Как они воспользуются моим предложением, когда получат его?

♦ С кем они поделятся моим решением?

♦ Будут ли они хвастаться тем, что его получили?

Когда вы продаете технологическое решение айтишнику, вы не просто преподносите новую систему взамен устаревшей. Вы предоставляете ему гарантию занятости. Вы помогаете человеку обеспечить его семью. Вы повышаете его самооценку, позволяя ему остаться востребованным в непрерывно меняющемся мире высоких технологий.

Конечно, вы можете никогда не услышать подобных высказываний. Все, что вы предвидите от программиста, – это вопросы о битах и байтах. Но реально вы работаете не в бизнесе высоких технологий. Вы обеспечиваете занятость и укрепляете уверенность людей в своих силах. Вы трудитесь и помогаете семьям быть счастливыми.

Таково ваше воздействие.

Ваша новая методика на уровне компаний, возможно, поможет им сохранять конкурентоспособность и предоставлять клиентам важные возможности. Результатом вашего воздействия может оказаться сохранение рабочих мест для специалистов, которые в противном случае могли бы попасть под сокращение.

Учтите, что влияние, которое вы оказываете, и решение, которое вы предоставляете, – разные вещи. Решение – это функция, операция, которую вы выполняете. Влияние – это то, что чувствуют и делают люди (после получения вашего решения). Для оценки решений и влияний мы используем разные критерии. Операции всегда измеряются цифрами, такими, к примеру, как стоимость или время. Влияние измеряется степенью воздействия на людей и на их жизни. Это объясняет, почему лишь немногие получают полноценное удовольствие от того, что просто завершают проект вовремя и укладываются в бюджет. Гораздо большее удовлетворение исполнители получают в тот момент, когда клиент говорит «спасибо». Нам хочется чувствовать себя могущественными, верить в свою способность улучшать жизни и приводить окружающих к осуществлению цели.

Как служить «внутренним клиентам»

Некоторые из нас взаимодействуют только с «внутренними клиентами» – своими коллегами, менеджерами, непосредственными подчиненными. В результате нам бывает немного труднее почувствовать в себе энергию, необходимую для оказания воздействия. Поэтому важно помнить, что практически каждое усилие может изменить чью-то жизнь к лучшему.

Если вы составите неточный или неполный отчет о расходах, угадайте, что будет? Жертвой вашей небрежности станет Сьюзи из бухгалтерии. Возможно, ей придется вылавливать вас, чтобы заставить исправить все ошибки в документах, и это означает, что на выполнение работы у нее уйдет вдвое больше времени. В результате она может пропустить вечернее занятие аэробикой, фортепианный концерт своей дочери или любимую телепередачу.

Даже самая, казалось бы, грязная работа производит какой-то эффект. Если вы выполните ее на недостаточно высоком уровне, то кто-то пострадает от последствий вашей халатности.

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 9

Изменения затрагивают не только нас. Они могут оказывать воздействие на наших коллег, клиентов, на наших родственников и друзей. Спросите себя: «Как предстоящая перемена будет способствовать выполнению моих обязательств перед людьми, которые имеют отношение к моей жизни?»

Результативность воздействия и техническое исполнение

Каждый раз при оценке итогов нашей работы мы рассматриваем не только уровень ее технического исполнения, но и результативность воздействия.

Коллективам, состоящим из энтузиастов, ориентированных на эффективность усилий, присущи две интересные особенности.

♦ Они считают служение людям явной привилегией. Они смотрят на свою работу как на варианты возможностей помочь другим. Далеко не каждого просят выполнить эту важную работу, и они благодарны за оказанную им честь.

♦ Они устанавливают для себя очень высокую планку. Они не прячутся за отговорками, когда кто-то критикует их поведение, они не ссылаются на других и не цитируют утвержденные правила, если заказчик выражает недовольство. Они делают все необходимое, чтобы выполнить пожелание потребителя. Если установленные порядки или инструкции способствуют достижению цели – оказывать влияние на жизни клиентов, специалисты будут соблюдать их с религиозным рвением. Когда в конкретной ситуации официальные правила не помогают, они проявят креативность и найдут альтернативный способ выполнить работу.

Сравните их с компаниями, для которых соблюдение порядков и инструкций является целью, то есть с организациями, где во главу угла ставятся нормы и клиентов «стригут под одну гребенку». У тех, кто не заинтересован в результативности воздействия, часто очень низкий уровень резилентности. Вместо того чтобы приспособиться к переменам, они пытаются заставить всех адаптироваться к своей закостеневшей системе.

Вместе с тем тот, кто ориентирован на действие, которое может принести результат, демонстрирует высокую резилентность. Такие люди всегда готовы измениться и соответствовать конкретным ситуациям или индивидуальным потребностям клиентов. Они рассматривают это как возможность послужить желаниям других, и, если нужно, они делают это: проявляют креативность и оказывают влияние.

«Вода» или «скала»

В силу специфики своей работы я обращаю особое внимание на различные ассоциации, с помощью которых люди описывают перемены. Один менеджер сравнил их с «двенадцатираундовым боксерским матчем», а каждый шаг на этом пути – с «мощным ударом под дых, который получает атлет».

Проблема с аналогиями заключается в том, что они приводят наш образ мысли и в конечном итоге наше поведение в соответствие с ними. Если я буду смотреть на преобразование как на схватку в рестлинге, то у меня может сложиться ошибочное мнение о чрезвычайной болезненности перемен. Поэтому вам лучше поверить во что-нибудь такое, что повысит ваш оптимизм и готовность управлять переустройством.

Чтобы отказаться от устаревшей концепции «если менять, то все полностью» и перейти к идее «эволюционной трансформации с сохранением приверженности главному делу», нам следует сформировать новое представление об изменениях с помощью других ассоциаций.

Мне доводилось слышать сопоставление перемен с воздействием на «несокрушимую, твердую, неприступную скалу». Это сравнение заставляет воспринимать новизну как неодолимое препятствие, за которым находится пункт нашего назначения. Если мы желаем двигаться по жизни дальше, нам нужно каким-то образом его обойти.

На самом деле изменение больше подобно «воде», чем «скале». Вода подразумевает текучесть и постоянное движение. В противном случае животворящая жидкость превратится в стоячую и токсичную. Кстати, вот еще одно свойство «воды» и любых изменений, о котором следует помнить. Они всегда прокладывают себе путь через трещины в несокрушимой «скале» и со временем подтачивают даже самый твердый камень.

Для переосмысления сути перемен нам нужно изменить образы, с которыми они ассоциируются. Пришла пора заменить старую неприступную скалу на постоянно движущуюся, текучую, свежую воду!

В чем ваше главное дело?

Настало время определиться с вашей главной целью и понять, как она связана с изменениями, которые вам нужно произвести. Следующие два задания помогут вам осуществить это. Возможно, первое упражнение потребуется выполнить лишь один раз, поскольку ваше главное дело может не претерпеть значительных изменений в будущем. Однако следующее за ним действие по проверке соответствия вашим целям нужно будет выполнять всякий раз, когда вы будете готовиться к новой перемене в вашей жизни.

Задание 1. Выберите для себя занятие

Представьте, что вы свободны от любых финансовых тревог или обязательств и у вас есть возможность стать волонтером в любой благотворительной организации по вашему выбору.

♦ Какому виду благотворительности вы отдадите предпочтение? Выберете организацию, выступающую за реформу здравоохранения? Программу наставничества для детей? Группу защиты окружающей среды?

♦ Почему вы выбираете конкретный вид волонтерства? Потому что вам нравится работать физически, проводить специальные исследования или заниматься сбором средств?

♦ Как вы будете чувствовать себя, работая бесплатно?

♦ Какую функцию вы планируете выполнять в организации? Разряжать обстановку шутками, ища во всем положительную сторону, станете человеком с «душой нараспашку»? Возможно, разработчиком стратегий или наиболее ответственным за происходящее?

Задание 2. Определитесь с вашей миссией

А теперь используйте ваши ответы на предыдущие вопросы, чтобы идентифицировать свою функцию. Предыдущее задание должно было помочь вам сосредоточиться и дать себе самую непредвзятую, объективную, честную оценку.

♦ Что вы любите? (Ваша цель)

♦ Кому вы хотели бы помочь? (Ваша аудитория)

♦ Как вы хотели бы помочь вашим подопечным? (Ваши навыки и ценности)

♦ Какое будущее вы хотите для них создать? (Ваши надежды)

Ответы на предыдущие вопросы должны помочь вам ответить на последующие.

1. Какие ценности являются для вас главными?

2. Какое воздействие вы хотели бы оказывать на окружающий мир?

Как увязать миссию с переменами

Теперь, когда вы определились с вашей главной целью, у вас есть все необходимое для проведения любых последующих изменений в соответствии с вашими основными ценностями.

Нововведения повлияют на жизнь ваших партнеров, а также на способы влияния, которое вы хотите оказывать. Понимание этого поможет вам увидеть в переменах не противника, а сторонника. Если не сможете дать четкие ответы с первого раза, повторите эту мантру столько раз, сколько потребуется. Дайте вопросам время проникнуть вглубь вашего сознания и позвольте разуму заняться изучением способов оказания желаемого воздействия.

Процесс выяснения того, какая аудитория действительно нуждается в вас и как ваше влияние поможет людям преодолеть их страхи, а также осознать мечты и стремления, должен оказаться очень увлекательным. Он позволит вам увидеть и оценить себя с позиции влиятельной персоны. Поможет создать новую, более могущественную версию собственной личности. Вариант, который сможет, невзирая на любые ограничения, улучшить жизнь других людей.

Персонализируйте ваше воздействие

В процессе работы над определением вашего главного дела вам обязательно нужно его персонализировать и интернализировать, то есть превратить из внешнего фактора во внутренний. Это особенно важно, когда перемены касаются главной цели вашей компании в широком смысле слова. Да, конечно, вы хотите быть причастным к общей трансформации, но в то же время хотите стать ее полновластным организатором.

Один из способов персонализации дела, которым вы занимаетесь, заключается в том, чтобы дать ему новое название. Это позволит вам переосмыслить свою роль, акцентируя внимание не на техническом исполнении функций, а на результативности действия. Эффективность такого метода подтверждается научными экспериментами. В мае 2016 года журнал Harvard Business Review опубликовал материалы исследования, которое провел Дэн Кейбл, профессор Лондонской школы бизнеса. Кейбл предложил сотрудникам одной медицинской сети придумать для своих профессий новые названия, которые отражали бы то, чем они занимаются. Так, к примеру, специалист по инфекционным заболеваниям был переименован в «истребителя микробов». Затем Кейбл сравнил вовлеченность сотрудников, которые использовали креативные названия, с контрольной группой, где названия остались прежними. Было установлено, что сотрудники с новыми наименованиями специальностей демонстрировали «более низкую степень эмоционального истощения, ощущали более высокую оценку и признание полезности их труда и чувствовали себя в большей психологической безопасности, что, в свою очередь, стимулировало их стремление к свободному обмену информацией».

Большинство официальных названий профессий ограничивают поле деятельности определенным набором обязанностей и лишают исполнителей возможности гордиться тем, что они делают. Термины, напоминающие нам о воздействии, которое мы оказываем на других, повышают значимость деятельности и в наших собственных глазах, и в глазах всех, на кого мы влияем. Вот несколько наименований, придуманных для своих специальностей людьми, с которыми нам доводилось работать. Секретарь приемной, которая отвечала на звонки, стала называть себя «управляющей первым впечатлением клиентов». Медсестра стала не просто выполнять назначения врачей, а превратилась в «специалиста по подъему настроения пациентов». Я помню одного торгового агента, который стал именовать себя «внушателем трепета», а также представителя службы по работе с покупателями, который придумал для своей должности название «раскатчик красных ковровых дорожек», и еще сотрудницу кол-центра, которая стала величать себя «королевой постоянного клиентского обожания».

Не знаю, как вы, но если бы эта «королева» позвонила мне, я уделил бы ей максимум внимания.

В числе прочих примеров могу привести «менеджер по исполнению мечтаний клиентов» и «начальник отдела возбуждения клиентов». Однажды мне даже встретился «заведующий счастливыми концами (финалами) клиентов». (Пожалуйста, удержите ваши мысли в рамках категории PG-13, «детям до 13 лет».) В каждом конкретном случае название характеризовало производимое воздействие, а не инструменты или техники, используемые человеком для достижения цели. То, что начинается как простое упражнение, вызывающее некоторую неловкость, часто превращается в воодушевляющее открытие самого себя.

Теперь ваша очередь. Как вам поднять формальное, автоматическое описание вашей профессии до уровня, характеризующего создаваемое вами воздействие?

Дайте имя вашему воздействию

1. Опишите эмоциональное воздействие вашей работы на людей, на которых вы трудитесь. Сфокусируйтесь не на том, что вы для них делаете, а на том, какие чувства вызывают у них ваши усилия.

2. Если вы занимаете руководящую должность, включите в название слово «люди», «коллеги», «клиент» или «сотрудник», чтобы сосредоточить внимание на оказании правильного воздействия.

Да, на первый взгляд придуманные вами названия могут выглядеть глуповатыми. Но вам не нужно никому о них сообщать. Главное, чтобы вы почувствовали привязанность к эмоционально привлекательному названию и к вашей роли лица, производящего эффект. Могу вас заверить, что этот подход побудил многих людей взглянуть на свою работу с совершенно иной точки зрения.

Если вы сочтете это удобным, расскажите о придуманном вами названии кому-то из тех, кто работает вместе с вами, или тех, на кого вы оказываете воздействие, и посмотрите, одобрят ли они ваше изобретение. Используйте ваш титул «производителя воздействия» в качестве источника вдохновения и приведите в соответствие с ним результаты опыта, который вы формируете для других.

Хотя придуманные вами названия будут звучать по-разному, все они окажутся вариациями на тему «специалист по удовлетворению клиента». Чтобы хорошо выполнить свою работу, вам нужно спросить себя: «Что такое удовлетворение?» Этот вопрос поможет вам сосредоточиться на вашем главном деле и напомнит о реальном влиянии, которое вы можете оказывать каждый день.

Как выбрать главное дело

Хорошая новость в том, что ваше главное дело уже существует. Люди нуждаются в вашем воздействии. Основными поглотителями пользы от выполняемой вами исключительной функции являются ваши клиенты (а не ваш босс, CEO или безликие акционеры компании). Если вы сумеете оказать на них реальное воздействие, то, чтобы в этом убедиться, вам не нужно будет ждать результатов ежегодной аттестации. Реакция последует незамедлительно. Клиенты станут благодарить вас лично, писать о вас отзывы в Facebook, ретвитить ваши месседжи и рекомендовать вас своим знакомым. Или просто улыбаться вам при встрече.

Осознание себя лицом, производящим воздействие, означает, что вы сможете смело смотреть в глаза окружающим и никогда не станете прятаться за оправданиями или за бюрократическими стенами организации. Главное в том, чтобы превратить проблему в вашу собственную и заниматься ею до ее полного разрешения. Выбор пути зависит только от вас, и он не должен стать однократным. Решение улучшить жизнь людей вам нужно будет принимать ежедневно. Вам придется взять на себя инициативу и не успокаиваться, пока вы не доставите удовлетворение тем, кому вы служите.

Это будет нелегко. Отдельные ситуации могут оказаться очень сложными. Некоторые клиенты могут выглядеть слишком оторванными от реальности или чересчур требовательными. Но мы не можем заменить их и не должны пытаться убедить их в том, что им требуется что-нибудь попроще, чем самое лучшее. Проявляя приверженность нашему делу, мы берем на себя обязательство изменить их жизни так, как необходимо им.

Само собой, я не призываю вас делать ничего такого, что, по-вашему, может причинить вред клиентам. Если они плохо информированы или находятся в отчаянном положении и готовы принять необдуманное решение, тогда процесс воздействия может включать курс обучения, который поможет им предпринимать более аргументированные ходы.

На одной медицинской конференции мне задали вопрос о тенденции расширения прав и полномочий пациентов. Дело в том, что сегодня многие люди требуют, чтобы врачи назначали им обследования или препараты, которые, по мнению медиков, не соответствуют принципу обеспечения интересов здоровья больных. Некоторые врачи рассказывали мне, что перестали с этим бороться и больше не спорят с пациентами.

«Если это им не повредит, я уступаю их требованию, пусть даже это не принесет почти или совсем никакого реального результата», – сказал один врач.

Но результативность воздействия не имеет ничего общего со слепым подчинением прихотям клиента. Бывают случаи, когда вы можете достичь лучшего результата, сказав человеку: «Нет, это не пойдет вам на пользу». Такое может произойти, когда пациент требует назначить ему ненужный курс лечения. Или когда владелец мелкого бизнеса пытается получить слишком большой кредит. Реальное воздействие означает необходимость делать то, что будет наиболее правильным для людей, с которыми или на которых вы работаете. Вот почему подобный подход к обязанностям отличается столь высокой осмысленностью и действенностью.

Все мы работаем для общества. Всюду, где существует потребность, найдется человек, который ее испытывает. Это может быть гражданин, обратившийся за получением паспорта, постоялец в отеле, бездомный в ночлежке, меценат в художественном центре или покупатель гамбургера. Все они клиенты, которые пользуются нашими продуктами, услугами и решениями.

Но прежде всего они человеческие существа со своими мечтами и желаниями.

Пришло время смотреть на тех, кому вы служите, как на Полярную звезду, как на главное дело, которое оправдывает все усилия, на причину, побуждающую вас существовать, процветать и приподнимать планку ваших личных стандартов. Вам нужно самостоятельно принять решение жить своей жизнью и заниматься работой, которая соответствует вашей главной цели.

Работа с людьми – это привилегия. Порой в это сложно поверить, особенно если вы сталкиваетесь со слишком высокими требованиями или крупными проблемами. Но в конечном итоге мы получаем шанс оказать реальное воздействие на мир. Мы никогда не становимся беспомощными.

Мы всегда в силах что-то изменить.

Мы хотим вернуть свой престиж

Что происходит, когда вы работаете в организации, ориентированной на вашу цель, но потеряли связь с вашим главным делом? Это случилось с сотрудниками одной некоммерческой организации, специализирующейся на оказании помощи людям, страдающим депрессией и другими психическими расстройствами. Из-за отсутствия специальных нормативов сотрудники испытывали постоянный стресс, считали, что их недооценивают, у них было слишком мало возможностей для карьерного роста. Выслушав их многочисленные жалобы, мы предложили им написать письмо CEO.

Тут следует отметить, что, когда мы предлагаем слушателям это задание, они обычно перечисляют в письме все свои наболевшие проблемы. К нашему удивлению, письмо данному директору оказалось совершенно иным. В нем говорилось: «Все, чем мы занимаемся, очень важно, и мы знаем, как упорно вы трудитесь и как много делаете для каждого из нас».

Что, черт возьми, там творилось? Уровень отрицания зашкаливал – отчасти потому, что сотрудники превыше всего ставили главную функцию организации. Кому захочется признать, что он чем-то недоволен, занимаясь такой важной работой?

Когда CEO попросил меня прокомментировать ситуацию, я сказал ему: «Ваши сотрудники хотят восстановить престиж. Они вступили в организацию потому, что поверили в ее предназначение. Когда они говорят вам, что их недооценивают, это не обязательно означает: “Мне нужно больше денег”. На самом деле они хотят сказать: “Я хочу вернуть свой авторитет. Хочу снова почувствовать, что занимаюсь здесь важным и нужным делом. Хочу, чтобы мне напоминали, что я молодец!”»

Непрерывность трансформации

Итак, если вы определились с главным делом, значит, наладили мост с любыми переменами, которые могут вас поджидать, правильно?

И да и нет.

Это правда, что ваша цель не изменяется и поэтому может служить компасом, помогающим прокладывать курс сквозь неизведанные пространства. Но точно так, как одно лишь наличие цели не превращает ее в реальность, наличие главного дела – это только начало. Чтобы осуществить его, вам нужно работать над ним каждый день. Иначе это будет равносильно тому, как бросить монетку в «колодец желаний».

В ходе преобразований для сохранения вашей востребованности и эволюционной трансформации будут появляться новые возможности. Всякий раз, когда вы решите что-нибудь изменить на вашем предприятии или в вашей жизни, вам нужно будет сначала посмотреть, как действие сообразуется с вашей главной целью. Лишь после этого вы сможете подойти к переменам с активной позиции и понять стратегическую роль, которую это действие призвано сыграть в вашем путешествии.