Глава шестая

Проведите анализ!

Не знаю, как вам, но мне приходится смотреть в глаза правде всякий раз, когда я встаю на весы. И я ненавижу эту правду. Причиной лишнего веса становится мое невнимание к тому, что я ем, и пренебрежение к занятиям фитнесом. Килограммы высвечиваются перед моими глазами неоновыми цифрами. Но осознание проблемы не побуждает меня к разумному выбору. (На деле я часто поступаю наоборот, пытаясь найти утешение в первых попавшихся под руку вкусностях.)

Во время работы над «Шагом 1. Рассмотрите причины!» я просил вас отложить в сторону эмоции и страхи. Теперь я прошу вас дать им полную свободу. Если вы не поймете, как ваши ощущения удерживают вас от перемен, вы не сможете успешно двигаться вперед.

Само по себе рациональное решение не превратит вас в поборника перестройки. Ваш разум все равно будет противиться переменам, и чем ближе вы продвинетесь к их осуществлению, тем более агрессивным будет его сопротивление. (Почему я это утверждаю? Потому что если бы это было иначе, то вам бы не потребовалась эта книга.)

На мой взгляд, сейчас самая трудная фаза процесса. Лишь немногие готовы признать, что наш «нежный» ум, порождая эмоции, упорно игнорирует суровые факты. Ни одна команда-лидер не желает, чтобы ее тщательно проработанная, многообещающая стратегия подверглась влиянию эмоций рядовых сотрудников: «Это бизнес, тут не может быть ничего личного».

Но в реальности все иначе. Именно душевные порывы часто играют определяющую роль в том, будет ли реализована стратегия инноваций. Эмоции имеют значение. Они выполняют функцию кровеносной системы изменений.

Традиционные подходы к переменам начинаются с постановки такого вопроса: «Что послужит залогом успеха?» Вместо этого наша команда использует другой вопрос: «Что не дает людям осуществить перемены?»

Это означает, что мы перестаем фокусироваться на будущем и направляем все внимание на прошлое.

В большинстве случаев предыдущие уроки и опыт работы с практически такими же нововведениями затуманивают наше зрение и мешают хорошо рассмотреть предлагаемые изменения. Следовательно, одного лишь представления о прекрасном будущем недостаточно, чтобы сделать нас более открытыми к переустройству.

Прежде чем приступить к разработке новых навыков, мы должны сформировать в себе эмоциональную готовность.

Многие находят подобный подход к переменам сложным. Возможно, они слишком долго откладывали изменения и теперь боятся, что если не будут действовать с максимальной энергией, то новшества не приживутся. Или они становятся инициаторами реконструкции и хотят в срочном порядке вовлечь в этот процесс как можно больше участников.

Если вам не терпится взяться за дело, мы должны вас предостеречь: опыт показывает, что игнорирование эмоционального аспекта часто ведет к торможению результата. Новые модели поведения неустойчивы, и эффект их воздействия накапливается постепенно. Поспешность не приведет к получению желаемого.

На данном этапе реализации новой стратегии или усвоения процесса вам или вашей команде важно проанализировать факты и добиться ясного понимания того, к чему приведут перемены, а также какими последствиями чревато решение оставить все как есть. Но даже после подобного анализа у вас наверняка останется несколько веских и убедительных возражений, требующих преодоления. Давайте посмотрим, знакомы ли вам следующие «отмазки»:

♦ «Куда там! Это глупо. Такие вещи никогда не работают». Как известно, лучшая защита – это нападение, и такой прием используется, чтобы посредством категорического отрицания подавить идею обновления в зародыше. Называя идею глупой, вы не оставляете ей никаких шансов в будущем.

♦ «Если бы люди действительно хотели этого, они бы сказали». Это одна из моих любимых отговорок. С ее помощью можно переложить ответственность на клиентов и одновременно дать понять, что, раз они промолчали, значит, это плохая инициатива.

♦ Каждому, кто использует такое высказывание, мой вопрос на засыпку: «Вы внимательно прислушиваетесь к клиентам? Может быть, они уже не раз говорили вам, что хотят чего-то подобного». Но это не единственная проблема с подобной отмазкой. Дело вот в чем: пока вы будете ждать, что ваши клиенты вам что-то посоветуют, они могут передать свою идею вашим конкурентам.

♦ «Эти изменения меня не касаются». Я знаю, куда вы клоните. Вы хотите сказать, что эти изменения не затрагивают лично вас, вашу сферу, ваше подразделение, ваш регион и т. д. Это классический аргумент типа «я согласен, но…», который позволяет вам уклониться от ответственности. Используя это возражение, в сущности, вы хотите сказать, что живете в какой-то другой реальности, чем та, в которой все остальные, и что факторы, которые воздействуют на всех, не касаются вас. На самом деле это иллюзия, причем очень опасная. Вы действительно хотите стать последним, кто поднимется на борт?

♦ «Не сейчас, это неподходящее время». Еще одна попытка уклониться от ответственности, используя прием «да, но…». На этот раз внимание сосредоточено на выборе времени, а не на роли. «Да, это правильный подход для движения вперед… – и тут в игру вступает большое “но”): – …но время выбрано неудачно. Дайте мне еще немного времени». (Думаю, лет десять хватит!)

♦ «Мы уже это пробовали, но ничего не вышло».

Что вы пробовали? Почему потерпели неудачу? Что было плохим: идея или исполнение? У вас были необходимые для успеха инструменты, навыки, настрой? И разве провал первой попытки означает, что идея была плохой или что потребность в переменах исчезла?

♦ «У меня нет денег / Это не предусмотрено бюджетом». Очень слабый аргумент. Легче всего свалить ответственность на отдел финансового планирования или на недостаточное выделение средств вашему подразделению. Конечно, вы или ваше предприятие еще не успели выделить средства на эти нововведения, но в бюджеты обычно включаются только текущие операции. Главный вопрос в другом: что вы не хотите сокращать в вашем бюджете?

Все эти фразы типичны для людей, эмоционально реагирующих на перемены. Однако используемые ими аргументы часто являются лишь тонкой внешней оболочкой, скрывающей более глубокие опасения. Давайте выясним, что происходит на самом деле. Исследуем реальные страхи, спрятанные за отговорками, и используем информацию для достижения готовности к будущему.

Когда дело доходит до изменений, чувства часто берут верх над разумом. Как нам в подобных ситуациях одержать победу над своими эмоциями? Чтобы ответить на этот вопрос, я приведу два сценария, в которых за поверхностным отторжением прятался подспудный эмоциональный страх.

Опасение получить травму

При планировании работы с клиентами в онкологическом центре важно учесть все нюансы, каждую мелочь: от интерьера приемного покоя до простых услуг, доступных в каждом процедурном кабинете. Однако можно спроектировать самый комфортный центр на свете, но если его сотрудники не будут должным образом вовлечены в процесс перемен, пациенты будут чувствовать себя неуютно.

Когда в онкоцентре, куда нас пригласили разработать подобный проект, у медсестер возникла проблема с эмоциональной вовлеченностью, меня удивило их нежелание вступать в достаточно тесный контакт с пациентами. Несмотря на то что им было хорошо известно, насколько важна для больных эмоциональная связь, они старались соблюдать максимально возможную дистанцию в отношениях с ними.

Мы расспросили медсестер о причинах такого поведения. Они объяснили, что это был их способ самосохранения. Медсестрам было невероятно тяжело постоянно наблюдать мучения, которые испытывали их пациенты, и смириться с тем, что некоторые из них не выживали. Потому они и не хотели принимать судьбу пациентов близко к сердцу. Они боялись, что это может нанести им серьезную душевную травму.

Одна из медсестер прямо заявила: «Я больше не хочу ходить на похороны».

При дальнейшем изучении проблемы мы осознали, что многие сестры воспринимали страдания и смерти пациентов как свидетельство своей неспособности наладить с ними тесную связь. Несмотря на все их усилия, большинству пациентов не становилось лучше.

Благодаря пониманию глубоких эмоциональных причин мы решили применить подход, направленный на преодоление фрустрации и чувства беспомощности медсестер. Мы начали проектировать жизнь пациентов как процесс, а не как пункт назначения и предложили медсестрам исполнять роль персональных проводников на этом пути. Им больше не нужно было чувствовать себя ответственными за исход болезни пациента. Вместо этого они могли вести себя как компаньоны своих подопечных.

Осознание эмоционального неудобства и чувства беспомощности медсестер помогло нам разработать новый подход к управлению переменами. Результаты оказались феноменальными. Медсестры почувствовали, что работа приобрела для них новый смысл и стала приносить удовлетворение. Реакция пациентов на истинную заботу превзошла самые смелые ожидания. В знак благодарности некоторые даже сделали татуировки с логотипом этого онкоцентра.

Перемены могут быть болезненными, но попытки игнорировать их бесполезны. Устранение ключевой причины боли и страха часто помогает находить решение, которое оказывается лучшим для всех.

Желание спрятаться за юмором

Вам когда-нибудь доводилось шутить насчет того, что вы или ваша фирма неспособны к изменениям? Занимать позицию «Плавали, знаем. Буря скоро пройдет»?

Циники могут прикрываться юмором, но их нельзя считать безобидными шутниками, потому что цинизм – очень опасная штука. Он убивает надежды и мечты, душит креативность и воображение людей. На первый взгляд циники могут казаться холодными и бесстрастными, но это впечатление обманчиво. За напускным фарсом часто скрывается их пылкая эмоциональность. В основе пренебрежения лежит нехватка воли и стойкости, чтобы попытаться сделать что-нибудь иначе.

Многие циники – это бывшие оптимисты, которые испытали разочарование и просто опустили руки. Теперь они не в состоянии мобилизовать достаточное количество сил, чтобы подняться на ноги и сделать что-то новое. Почему? Не потому, что они истощены.

Как бы они ни отгораживались, их волнует то, о чем идет речь. (Если бы их это не волновало, они бы уже давно сменили тему.) Но они пребывают в растерянности. Они потеряли связь с главной целью, которая могла бы придать смысл их усилиям. Беспардонность – это их поминальная служба по самим себе, отчаянная попытка уцепиться за прошлое, хотя глубоко в душе они знают, что это не может продолжаться вечно.

Пришла пора назвать это качество тем, чем оно является на самом деле, – деструктивной силой, уничтожающей воображение, креативность и перспективное будущее. В реальности циники умоляют о помощи. И теперь самое время дать им то, о чем они просят, – возможность регулярного воссоединения с их главной задачей.

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 8

В следующий раз, когда поймаете себя на том, что закатываете глаза и отпускаете едкие шуточки насчет попыток что-то предпринять, проанализируйте ваше состояние. Может, на самом деле ваш юмор или умудренность горьким опытом являются попыткой скрыть глубокий ужас перед неспособностью измениться?

Чудес не бывает

Предлагаю маленький тест. Прочтите следующие (на 100 % реальные!) утверждения и угадайте, о какой компании говорят люди.

♦ «Они уже не раз пытались проводить крупные преобразования, но в большинстве случаев терпели неудачи, потому что их стиль убивал любые инициативы».

♦ «Вы столкнулись с сопротивлением сотрудников операционного отдела, отдела информационной безопасности и борьбы с мошенничеством, а также отдела креативных решений. Недостатка в сопротивлении не было никогда».

♦ «На закрытых заседаниях все тянули одеяло на себя, тыкали друг в друга пальцами и устраивали страшный гвалт».

♦ «Тут все такие улыбчивые, счастливые и каждый пытается тебя обнять. Даже представить трудно, что кто-то может подставить тебе подножку. Однако выходишь оттуда весь окровавленный и в синяках».

♦ «Давайте скажем прямо: люди защищали свою работу».

Возможно, вы пробежались по списку компаний, в которых произошли дисфункциональные изменения: Wells Fargo? Enron? Не угадали. Все эти нелестные высказывания характеризуют корпоративную культуру одной из самых любимых компаний Америки – Disney.

В 2015 году журнал Fast Company опубликовал передовицу, посвященную попытке Disney внедрить в своих парках развлечений и отелях систему пропуска по электронным браслетам MagicBands. Приведенные цитаты показывают, что даже в настолько искушенной в проведении изменений организации, как Disney, перемены не происходят безболезненно.

Эта статья вызвала у меня шок. Я привык сталкиваться с такого рода настроениями в более неповоротливых организациях. Мне казалось, что в таких компаниях, как Disney, нет места для подобных незрелых эмоций, фактически это удар ножом в спину. Публикация заставила меня пробудиться от иллюзий и вернуться в суровую реальность.

Почему нововведения так болезненны? Потому что они не совершаются по волшебству. Их осуществляют люди, то есть те, кому приходится сражаться со своими эмоциями и комплексами. Если вы сфокусируетесь не на людях, а на идее, то даже самая блестящая концепция приведет вас в лучшем случае к посредственным результатам.

Помимо прочего, эта шокирующая история напоминает нам, что сопротивление переменам является одной из неотъемлемых черт человеческой натуры. Эта черта присуща всем людям индивидуально и их сообществам, независимо от того, насколько привлекательными или вдохновляющими они выглядят со стороны. В этом все мы одинаковы. Так что, если вы стесняетесь своих эмоций, вызванных новшествами, можете со спокойной душой отпустить эти чувства.

Примиритесь с тем, что перемены неизбежно вызовут дискомфорт, и все равно возьмитесь за дело. И тогда это уже будет проявлением храбрости.

Как создать новую предсказуемость

Многие из нас считают предсказуемость и последовательность решающими условиями успеха. Люди жаждут предсказуемости, потому что она создает у нас ощущение контроля над миром (хотя и ложное, но все же существующее). И поэтому предприятие, которому приходится ежеквартально отчитываться перед требовательными инвесторами, должно установить жесткую дисциплину в плане обеспечения прогнозируемых результатов.

Ради предсказуемости мы разрабатываем стандартные процедуры и технологии и превращаем их в правила и законы. Предсказуемый мир – это мир, который мы можем контролировать. Мир без риска.

Нам не нужен риск. Мы хотим вознаграждения.

Нам не нужен хаос. Мы хотим ясности.

Как только на горизонте появляются перемены, нам сразу хочется уцепиться за прекрасное, предсказуемое, безопасное пространство, которое мы для себя построили. Вот почему многие бизнесмены, даже когда сталкиваются с бесспорной необходимостью обновления, пытаются минимизировать его масштабы или оттянуть сроки осуществления. Для этого они создают пилотные проекты или переключаются в режим анализа, чтобы «лучше понять последствия». Можете ли вы представить, что больной диабетом скажет: «Я попробую колоть инсулин два раза в месяц и посмотрю, что будет?» Конечно, нет.

Некоторой долей предсказуемости придется пожертвовать. На определенный риск придется пойти. Такова реальность перемен, невозможно точно предвидеть, что случится, когда вы начнете процесс преобразований. Хорошая новость в том, что изменения дают вам шанс переписать сценарий будущего. Разве не лучше жить в будущем, которое вы создадите сами, чем в том, которое вам навяжет кто-то другой?

Давайте посмотрим, какой триумф этот шаг принес одной компании.

Чтобы выйти за пределы, нужна смелость

На протяжении многих лет одна британская газовая компания страдала от неважных взаимоотношений с клиентами. И это еще мягко сказано: все привыкли к тому, что кто-то из работников, занимавшихся установкой новых газовых баллонов на участках потребителей, хотя бы раз в месяц возвращался с подбитым глазом. Однажды заказчики даже устроили налет на штаб-квартиру компании и причинили серьезный ущерб ее собственности.

Когда компания проводила совещание и анализировала причины недоброжелательности клиентов, исполнительный директор Лайза поднялась и сказала: «Мы исправим это положение. Альтернатив у нас нет. Если кому-то это не нравится, он уволен. Вот дверь».

Можете представить, какая после этого воцарилась тишина.

Совещание проходило с трудом, но руководство было настроено решительно. Лайза предложила следующий вариант: те, кто опасался последствий, могли не принимать участия в разработке предстоящих планов. Она тоже боялась. Однако пришло время выйти за пределы страха.

Накануне совещания показатель лояльности клиентов (индекс NPS) в этой компании был негативным и составлял –31. Другими словами, количество недовольных клиентов было на 31 больше, чем удовлетворенных.

Двенадцать месяцев спустя индекс стал положительным и составил +54.

Что случилось?

Представленные Лайзой исходные показатели воспринимались болезненно. Однако ее готовность не только не отрицать эти факты, но и честно признать их стала важным шагом вперед. В конечном итоге такой подход вынудил участников стряхнуть собственные страхи и взяться за дело. Да, директор ясно дала понять, что об отказе от перемен не могло быть и речи, и в то же время она предоставила поддержку, консалтинговые услуги, методы и средства, необходимые для проведения изменений.

Залогом успеха компании стало проявленное Лайзой мужество. Ей было боязно и тревожно, но в жизни каждого человека наступает момент, когда нужно преодолеть опасения и начать действовать. Так она и поступила.

Насколько вы готовы к предстоящим переменам?

Эмоции влияют на восприятие изменений и часто мешают нам понять, что нужно предпринять для осуществления реконструкции. Эти ощущения не исчезнут сами по себе. Чем лучше мы их поймем, тем больше у нас будет шансов справиться с ними и выйти за их пределы.

Прежде чем познакомить вас с пятью типами людей, различающимися по степени решимости производить перемены, я предлагаю выяснить, как вы оцениваете степень вашей эмоциональной подготовленности к изменениям. Оцените следующие высказывания по шкале от 1 до 5, где 1 будет означать ваше категорическое несогласие, а 5 – полное согласие.

♦ В результате предложенных изменений я почти ничего не потеряю.

♦ Активное участие в проведении предлагаемых перемен откроет передо мной блестящие перспективы.

♦ У меня есть навыки и/или ресурсы, чтобы адаптироваться к новшествам.

♦ Когда дело дойдет до осуществления предложенных мероприятий, у меня все получится.

♦ Я готов публично выступать в поддержку перемен.

♦ Я вижу, как предложенные модели согласуются с моей прежней работой.

♦ У меня достаточно времени, чтобы адаптироваться к нововведениям.

♦ У меня есть возможность приспособиться к планируемым переменам.

♦ Мне нетрудно избавиться от старой модели поведения.

♦ Если я произведу предлагаемые изменения, у меня появится больше прав и возможностей.

Сложите оценки всех ваших ответов. А теперь давайте посмотрим, к какому типу вы относитесь.

♦ Противник (сумма от 10 до 19). У вас практически нулевая резилентность (способность, склонность) к переустройству. Вы ужасно боитесь перемен. Ваше мышление глубоко укоренилось в прошлом. Пришла пора выбросить из головы информационные блоки о «золотых временах» (их также называют «нарратив»).

♦ Циник (сумма от 20 до 29). Изменения определенно вызывают у вас некоторые страхи. В перспективе вы видите луч надежды, но не обязательно в этом будущем. Вы не пытаетесь открыто, свободно бороться с переменами, но с радостью делитесь своими негативными мыслями с другими людьми. Вы надеетесь, что буря уляжется сама собой и не заденет вас. Вы просто не понимаете, почему все это должно произойти.

Чтобы адаптироваться, вам нужно сосредоточиться на тех последствиях изменений, которые облегчат вашу жизнь.

♦ Наблюдатель (сумма от 30 до 39). Вы слегка заинтригованы. Вам хочется снять внутреннюю защиту, чтобы лучше рассмотреть собственные возможности. Хотя пока вас не удалось убедить, но вы готовы получить больше информации. В любом случае вы составите свое мнение лишь после того, как будете полностью убеждены. Чтобы повысить восприимчивость к переустройству, попробуйте узнать как можно больше о рисках и вознаграждениях за внедрение инноваций.

♦ Оптимист (сумма от 40 до 49). Вы демонстрируете здоровую резилентность к новому. Вы не закрываете глаза на возможные неприятности, но верите, что перспективы, которые откроются благодаря изменениям, компенсируют их с лихвой. Глубоко в душе вам хочется, чтобы перемены удались. Вы привносите в беседы о них позитивный настрой. Конечно, еще остались нерешенные проблемы, такие как освоение новых навыков и привлечение свежих ресурсов. Чтобы адаптироваться, вам нужно направить внимание на инструменты и методы, необходимые для достижения мастерства в новых условиях работы.

♦ Катализатор (50). Вы полны энтузиазма и неудержимы. Вы стремитесь изменить весь мир. Ваш уровень резилентности зашкаливает, вы служите источником вдохновения и воодушевления для коллег. Вы рождены быть наставником и помогать другим адаптироваться к переменам. Для достижения успеха вам нужно привлечь на свою сторону всех окружающих и сформировать сплоченную команду. Чтобы извлечь максимум пользы из ваших навыков, возьмите на себя роль лидера и помогайте другим на этом пути.

Это задание позволяет проанализировать два фактора, которые влияют на нашу резилентность к переменам: готовность и вовлеченность. Готовность складывается из желания и уверенности, она характеризует нашу способность осуществлять преобразования – изучать и применять на практике новые инструменты и процедуры, овладевать свежими навыками и объективно оценивать их преимущества. Что касается вовлеченности, то она формируется на основе ощущений и убеждений. Некоторые из нас сначала увлекаются изложением определений и лишь потом адаптируются к инструментам.

Чтобы развить резилентность, нам необходимо укрепить волю (поработать над мотивацией) и руку (овладеть практиками). Другими словами, чтобы дойти до цели, нам потребуется убедительное изложение планов будущего, а также инструменты поддержки во время пути. Рассмотрением практик мы займемся в следующих двух главах.

А теперь, когда вы оценили степень собственной готовности к предстоящим переменам, задайте себе следующие вопросы.

♦ Чего я на самом деле боюсь?

♦ Если я позволю сомнениям управлять своими действиями, как это отразится на моем будущем?

♦ Кому я могу рассказать о своих опасениях?

♦ Как я могу победить страх?

Что касается процесса адаптации к переменам, тут нет никаких твердых гарантий и заверений. Но поскольку мы уже приступили к обсуждению непосредственных опасений, позвольте представить вам еще одно чувство: FOMO – это страх пропустить полезное событие или хорошую возможность, именуемый иногда синдромом упущенной выгоды. Термин FOMO приобрел огромную популярность в последние годы, особенно в социальных сетях. Миллениалы часто используют его для описания чувств, которые мучают их, к примеру, когда вечером в пятницу они остаются дома, а все остальные отправляются «тусить».

Но когда речь идет о новых событиях в нашем увлекательном мире, небольшое количество FOMO способно вызывать у нас стремление преодолеть страхи и с энтузиазмом принять перемены. Если врач рекомендует нам новый протокол лечения, способный помочь победить хроническое заболевание, то отказ воспользоваться его советом будет равносилен отказу от будущего, в том числе от возможности повидать новые места на планете или от радости наблюдать за судьбой наших детей. Пренебрежение новейшими технологиями может помешать нашему стремлению ближе общаться с любимыми людьми. Попробуйте убедить вашего внука в том, что разговаривать по телефону лучше, чем общаться в соцсетях. Желаю удачи в этой безнадежной затее!

Каждое изменение приносит с собой новую возможность, которую мы определенно потеряем, если своевременно не адаптируемся к переменам. Вы можете проскочить самое существенное событие в жизни или упустить шанс преобразовать этот мир.

Стоит ли из-за ваших страхов лишать себя чего-то столь важного?