Глава пятая

Рассмотрите причины!

В одной промышленной компании меня попросили провести семинар по теме работы с клиентской базой в отделе ИТ. Команде руководителей очень хотелось, чтобы мероприятие оказалось результативным, и поэтому вместо обычного конференц-зала был арендован актовый зал в отеле. Сотрудникам сказали, что бы будут участвовать в семинаре, на котором эксперт, обладающий опытом работы с клиентами, расскажет, как они смогут создавать дополнительную прибыль и повышать конкурентоспособность компании.

Когда я начал свое выступление, один из участников поднял руку и сказал: «Сэр, может, вы просто раздадите нам пособия и отпустите? Нам ни к чему длинные речи».

«Какие пособия?» – удивился я.

«Все мы знаем, что вы здесь для того, чтобы сообщить нам об увольнении, – объяснил он. – Так что раздайте нам выходные пособия и распустите по домам».

«С чего вы взяли, что нам поручено сообщить вам об увольнении?»

«А для чего еще компании арендовать отель и нанимать консультантов?»

«Нет, никто не собирается увольнять вас, – заверил их я. – Мы собрались здесь для разговора о том, как удовлетворять потребность клиентов!»

Это был один из самых сюрреалистических моментов, с какими мне доводилось сталкиваться. Но эта ситуация наглядно показала, как много страхов люди испытывают в повседневной жизни. Опасения перед постоянными нововведениями, боязнь того, что компания только и ждет, когда же они облажаются… И это ощущал не один человек, а весь отдел. Все были уверены, что их функции собираются передать на аутсорсинг. Они уже смирились.

Добро пожаловать в мир иррациональных страхов, в котором всем нам приходится жить!

Благодаря популярности книг о поведенческой экономике, которые наводнили рынок в последние десять лет, мы усвоили один ключевой урок: люди слишком человечны, чтобы руководствоваться логикой. Во многих подобных книгах упоминаются революционные разработки израильско-американских психологов Амоса Тверски и Даниэля Канемана (последний – лауреат Нобелевской премии по экономике). Исследования ученых показали, что у всех нас есть предубеждения, которые преобразуют правду в нашу собственную комфортную версию реальности, побуждающую нас любой ценой уклоняться от совершения поступков и считать перемены опасными и дестабилизирующими.

Давайте будем честными с собой. Когда обсуждается какой-либо новый проект или модель, большинство из нас не тянут вверх свои руки. Озираясь вокруг, мы тихо сидим, чтобы увидеть, кто станет первым добровольцем. Мы боимся потерпеть неудачу. Нам удобно быть последователями. Зачем рисковать?

Вместо того чтобы взглянуть правде в глаза, мы тратим время на попытки ее опровергнуть или по крайней мере проигнорировать. Это нормальная человеческая реакция. Для того чтобы оценить обстановку реально, необходима энергия. Поэтому мы молча сидим и применяем подход «давай, сначала ты». Он столько раз выручал нас раньше. Так чего ради отказываться от него сейчас?

В этой главе мы сделаем первый шаг в сторону от подобной пассивной реакции к преобразованию. Мы обучимся становиться хозяевами, причем очень быстро.

Инерция – это не стратегия

Когда турецкий иммигрант Хамди Улукайя впервые представил в Соединенных Штатах йогурт Chobani Greek, крупные конкуренты на рынке йогуртов, такие как Dannon и Yoplait, посчитали его создателем продукции, занимающей небольшую собственную нишу, явно не заслуживающей внимания, мимолетным писком моды. Казалось, что их устоявшееся лидерство, солидные рекламные бюджеты и проверенная лояльность клиентов надежно обеспечивают им успешное будущее. Крохотная точка на небосклоне определенно не могла подорвать их непоколебимый успех, не так ли?

Подумайте еще раз.

То, что началось в 2008 году с маленького объема и четырехпроцентной рыночной доли, выросло в геометрической прогрессии. К тому моменту, как в 2015 году крупные игроки были вынуждены примкнуть к новому тренду, греческий йогурт с пробиотиками захватил пятьдесят процентов рынка.

Следует отметить, что греческий йогурт – далеко не новое явление. Собственно, в Греции и Турции его употребляли веками, и производители глобальных йогуртовых брендов были хорошо с ним знакомы. Тогда почему гиганты индустрии йогуртов проигнорировали Chobani? Они из года в год тратили миллионы долларов на мониторинг рыночных трендов и прогнозирование потребностей покупателей, их вкусов, пожеланий и эмоций, но все равно проморгали конкурента.

Греческий йогурт не обладал каким-то секретным рецептом, созданным «в гараже». И очевидно, что у Chobani с самого начала были сторонники. Значит, причина не в отсутствии информации.

Дело в том, что крупные бизнесмены просто проигнорировали факты, в которые им не хотелось верить.

Если принять во внимание естественную предубежденность людей по отношению к переменам, наш подход к фактической информации о возникающих трендах выглядит вполне предсказуемым. Мы пытаемся загнать новую идею в рамки удобной для нас реальности или, считая несостоятельной, отмахиваемся от нее. Когда предоставленные нам данные указывают на необходимость проведения изменений, мы склонны игнорировать их независимо от степени их убедительности и репрезентативности.

Пора посмотреть в зеркало

Почему я советую начать процесс признания перемен целесообразными с объективного анализа фактов? Потому что если мы не сумеем убедить себя в благотворности изменений, которые нам нужно произвести, их воздействия на нашу личную и профессиональную жизнь, то не сможем заставить себя двинуться вперед и трансформироваться.

Доверять фактам трудно. Поэтому при изучении любых данных, которые свидетельствуют о необходимости трансформации, мы используем… очки. В нашем распоряжении имеются очки со стеклами самых разных цветов. К сожалению, в этом ассортименте отсутствует то, что нам действительно нужно, – бесцветные стекла, которые позволяют нам ясно видеть отражение в зеркале.

♦ Синие стекла показывают нам, что изменения с самого начала обречены на неудачу. Зачем вообще эта морока? Все равно ничего не выйдет.

♦ Красные стекла приводят нас в бешенство. Сведения явно неправильные, они противоречат всему, что мы привыкли считать правдой.

♦ Розовые стекла окрашивают текущее положение в розовый цвет. Кроме того, они ослабляют ощущение актуальности и срочности представленной информации. «Мы уже над этим работаем, – говорим мы себе и улыбаемся. – У нас все хорошо».

♦ Зеленые стекла показывают нам, что перемены потребуют слишком больших затрат. С финансовой точки зрения разумнее всего следовать текущим курсом.

♦ Черные стекла просто не позволяют ничего видеть. Мы знаем свою работу настолько хорошо, что нам не нужно обращать внимания на новости и тренды в нашей отрасли. Если мы будем продолжать делать то же самое, то все будет отлично.

Помните скандал в банковской компании Wells Fargo в 2016 году? Чтобы завышать показатели продаж и получать незаконные премии, ее сотрудники для реальных клиентов без их ведома открывали миллионы фейковых счетов. Разоблачение привело к увольнению 5 300 сотрудников и в конце концов к отставке многолетнего председателя совета директоров и главного исполнительного директора Джона Стампфа.

Это пример отрицания астрономического масштаба. Как могло получиться, что так много людей видели факты и не принимали никаких мер? Как могли все они поверить, что им это сойдет с рук? Неужели они и вправду думали, что их никогда не поймают? Как они собирались объяснять клиентам взимание платы за обслуживание несуществующих счетов?

Речь идет не об одном мошеннике. Налицо системный институциональный подход. Затратные показатели продаж банковских продуктов и услуг – «зеленые стекла» – сбили с пути 5 300 сотрудников, которые ради увеличения прибыли пожертвовали своей честностью и даже рискнули работой.

Хотя данный пример можно посчитать исключением, всем нам в те или иные моменты доводилось отрицать очевидное. Зацикленность на том, что происходит здесь и сейчас, заставляет многих людей не обращать внимания на свершающиеся вокруг неизбежные перемены.

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 7

Необходимость смотреть фактам в лицо требует от вас свободных, проактивных действий. Регулярно выделяйте время на изучение отраслевых и ведомственных трендов. За какие из них вам стоит зацепиться?

Говорят, что, когда нью-йоркский таксист дает вам наводку на верные акции, уже слишком поздно. Так что давайте не будем дожидаться, пока таксист, СМИ или тетушка Сьюзен проинформируют нас о возникающих трендах. Давайте будем смотреть фактам в лицо с самого начала, чтобы относиться к ним как к возможностям, а не как к неизбежности.

Предвзятость вашего мнения

Говорят, опыт – лучший учитель. Двигаясь по жизни, мы одерживаем победы, терпим неудачи и формируем мнения о том, что у нас работает хорошо, а что плохо. Проблема в том, что наше понимание может лишить нас опыта новых побед и поражений. По мере того как накапливается мудрость, мы пробуем все меньше нового. Наша «мышца перемен» не используется и атрофируется.

Конечно, мы должны с уважением относиться к собственным навыкам, но нужно помнить, что иногда накопленные уроки могут нас «тормозить» – словно шоры, закрывающие от нас находящееся на периферии восприятия. То, что другим кажется очевидным, в нашем поле зрения может даже не появиться.

Если мы впервые сталкиваемся с необходимостью принять решение о дальнейших действиях, стоит отложить в сторону предвзятое мнение. Возможно, как раз из-за подобного отношения Nokia проигнорировала идею смартфона в то время, когда Apple активно занималась ее реализацией. Подобное видение могло вынудить многих игроков на Уоллстрит не уловить признаки надвигавшегося финансового кризиса.

Я не могу представить себя ночующим в чужом доме. Это личная особенность. Считанные случаи, когда я гостил у родственников. Это приводило меня в ужас. Всякий раз я мечтал оказаться в комфортабельном гостиничном номере. Я бы с удовольствием оградил себя от всяких неожиданных сюрпризов и вторжений в мое личное пространство. Однако даже для меня игнорировать услугу Airbnb и радикальное, сметающее все на своем пути переустройство, которое она произвела в мире гостеприимства, было бы огромной ошибкой.

Уроки жизни, которые мы получаем, помогают нам избегать ошибок и минимизировать боль. Но они не должны блокировать наше развитие. Нам стоит отслеживать предвзятые мнения и на окружающий мир возможностей смотреть широко открытыми глазами.

Прекратите изображать жертву

Лайза злилась. Босс приказал ей перейти на использование новой мобильной платформы. Она терпеть не могла эту новую социальную сеть компании и винила CEO в непонимании сути бизнеса. Фирма долгие годы процветала без мобильных приложений, и Лайза не видела никакой причины менять то, что прекрасно работало. Ей казалось, что нововведение было направлено лично против нее, словно она была единственной, кого заставляли адаптироваться к новым технологическим реалиям. Но Facebook и Twitter вторглись в жизнь большинства, включая самого CEO и клиентов компании, то есть не только в ее собственную.

В следующий раз, когда у вас появится нестерпимое желание обвинить руководство (или Марка Цукерберга) в попытке навязать вам какой-нибудь новый инструмент, технологию или задание, вспомните, что люди, которые просят нас перестроиться, часто делают это, потому что отвечают за тренды, которые им тоже были навязаны. Чтобы взглянуть правде в глаза и предпринять необходимые действия, им тоже требуется мужество. Иначе станет слишком поздно.

Когда лидеры пытаются понять и спланировать верную реакцию на изменения, которые сильнее их самих, им меньше всего требуется отношение типа «Что вы делаете со мной?»

При изучении менталитета жертвы, с проявлением которого мы с коллегами сталкиваемся на каждом шагу, нам удалось заметить одну любопытную закономерность. Как правило, наемные работники яростно настаивают на том, что руководство совершает ошибку. Что любые предложенные изменения станут для компании роковыми.

Но позднее, когда мы просили назвать альтернативные решения, в большинстве случаев сотрудники предлагали сохранить статус-кво. У них не было никакой хорошо продуманной тактики. Собственно говоря, большинство из них просто игнорировало перемены, которые руководство старалось произвести. Другими словами, не пытаясь понять картину в целом, они сразу переключались в режим неприятия.

Менталитет жертвы позволяет отсрочить неизбежное, но не поможет вечно избегать нововведений. Чем раньше вы осознаете, что изображаете страдальца, тем быстрее сможете подойти к реалиям с позиции зрелого, ответственного человека.

Как бы поступил новый CEO?

Легендарный основатель Intel Энди Гроув обычно задает этот вопрос в самые острые стратегические периоды. В книге «Выживают только параноики» он рассказывает, как эта маленькая хитрость помогает ему посмотреть на проблему свежим взглядом, совершенно не беспокоясь о принципах. Она позволяет взглянуть фактам в лицо, без каких-либо личных предубеждений.

Уловка Гроува может пригодиться тогда, когда нам предлагают внедрить новый инструмент или систему, когда мы инициируем переустройство или даже когда собираемся произвести изменения в личной жизни.

Если вы руководитель, поставьте своих подчиненных на место CEO. Позвольте им взглянуть в лицо тем же обстоятельствам, с которыми столкнулись вы, и самостоятельно сделать выводы. Можно лишь поражаться тому, что при этом происходит. Вместо того чтобы заставлять работников пассивно воспринимать решения, спущенные сверху, вы предлагаете им присоединиться к вам в процессе анализа суровых реалий. Многие инициативы терпят крах лишь потому, что лидеры не совершают этого шага, тем самым предоставляя работникам отличный повод противиться переменам. С другой стороны, усаживая работников на водительское кресло, вы предлагаете им самостоятельно оценить обстановку и сделать собственные выводы.

Что же касается тех из вас, кто инициирует перемены, кто свободно устремляется навстречу будущему… Постарайтесь представить, какой совет вы сами дали бы желающим получить аналогичные результаты. Сделайте вид, что у вас нет никаких эмоциональных затруднений. Оценив сложность проблемы, стоящей перед вами, вы сможете четко увидеть направление дальнейшего развития. У вас появится ощущение безотлагательности, вы поймете, почему изменения так необходимы.

Меня всегда поражает, как небольшое лукавство создает потрясающее понимание ситуации, хотя раньше его не существовало…

Или понимание было? Неужели только прием такого рода способен привести к озарениям? Полагаю, что нет. Во многих случаях люди если и не осознают, то подсознательно понимают, что реконструкцию произвести необходимо. Главное достоинство названного приема в том, что он открывает людям новую перспективу и помогает прочувствовать крайнюю значимость изменения. Он показывает коллективу, что руководство уважает точку зрения сотрудников. Он позволяет каждому почувствовать себя хозяином ситуации и поступить так, как поступают зрелые, опытные специалисты.

Лояльны или зависимы?

Лия, заведующая отделением крупного банка, сопротивлялась необходимости адаптироваться к использованию цифровых технологий. Она просто не чувствовала, что ее клиенты испытывали потребность в этом инструменте. В конце концов, клиентов устраивала тактика банка. Если бы им был нужен именно интернет-банкинг, они уже давно бы ушли в другой.

Однако реально: клиенты были лояльными или зависимыми?

Ответить на этот вопрос Лие, менеджеру банка, было сложно потому, что состав клиентов ее отделения годами оставался прежним. Без сомнения, люди хотели получать услуги, которые предлагал банк. Иначе почему возвращались?

Но если бы Лия была руководителем нового типа?

Она смогла бы увидеть, что нежелание банка предоставить клиентам возможность попробовать интернет-банкинг вынуждало людей пользоваться инструментами, которые все быстрее устаревали. Почему это произошло? Потому что Лия и ее коллеги боялись обнаружить, что способны допустить ошибку.

Если бы сотрудники отделения Лии позволили клиентам сделать выбор между цифровой и традиционной технологиями, они бы выяснили, чего на самом деле хотят заказчики, и смогли бы обеспечить их дальнейшую лояльность.

Когда Лия представила себя на месте CEO, на нее снизошло потрясающее прозрение. Она никогда не считала, что ее действия приводили к нежелательным последствиям. Занятая ею позиция неприятия нововведений заставляла ее воспринимать клиентов как данность. Собственными действиями Лия формировала у них зависимость, которая неминуемо должна была бы вызвать возмущение. Лишь после того как ей предложили поставить себя на место руководителя и посмотреть на ситуацию со стороны, она смогла оценить обстановку объективно.

Поставьте себя на место нового CEO

А теперь пришла пора вам поставить себя на место нового CEO. Когда вы окажетесь в этой роли, не забудьте представить, что вы изучаете широкую перспективу как бы сквозь комплект цветных стекол и оцениваете ее по следующим четырем критериям: операционная эффективность, актуальность для клиентов, операционная актуальность и рыночная актуальность. Оценивая себя по каждому критерию, задавайте себе вопросы: какое значение эти тенденции имеют для эффективности в настоящее время? И как они повлияют на продуктивность в будущем?

♦ Жалобы клиентов. Насколько велик разрыв между желаемыми и реальными результатами? Ключевым показателем могут послужить жалобы клиентов. (Если вы собираетесь заняться преобразованием собственной личности, рассмотрите мнения ваших родственников или друзей о привычке, которую вы хотите сформировать или бросить.)

♦ Потребительские тенденции. Чего ваши клиенты хотят сейчас и чего они захотят в будущем? Правильная оценка этих тенденций поможет вам сохранить их релевантность, то есть значимость.

♦ Технологические тенденции. Достаточно ли внимания вы уделяете технологиям, которые сегодня используют ваши клиенты и конкуренты? Какие технологии вредят другим идеям и могут ли они оказать негативное воздействие на вашу? Используете ли вы инструменты, которые позволяют вашим клиентам находить и предлагать новые решения?

♦ Конкурентные тенденции. Вы живете не в вакууме. Ваши конкуренты используют собственную стратегию и изменяют ситуацию на рынке. Внимательно следите за их тактикой.

Цель этого задания не только в том, чтобы помочь вам понять, как новые тенденции и технологии повлияют на эффективность и актуальность перемен или на ваше поведение, а в том, чтобы вынудить вас подойти к принятию решения с позиции CEO. Оно должно помочь вам осознать трудности, с которыми сталкивается руководитель, и сделать соответствующие выводы, которые обеспечат стабильность вашего самоощущения, роста и процветания.

Каждый из названных критериев может оказывать непосредственное влияние на то, как вы определяете собственную стратегию и взаимодействуете с коллегами и клиентами. Кроме того, они должны нацелить вас на повышение эффективности в будущем, хотя никогда не дадут вам конкретных рекомендаций. Принимать решение вам придется самостоятельно.

Помните, что смелую, объективную оценку ситуации нельзя заменить ничем. А это означает, что никто вместо ВАС не сможет взглянуть в лицо реальности.

Эмоциональное отрицание

Недавно одна страховая компания затеяла грандиозную модернизацию. Прежде чем приступить к действиям, члены команды, отвечающей за осуществление программы перемен, провели детальный анализ ситуации, похожий на упражнение «Поставьте себя на место нового CEO», только в более широком масштабе. Все признаки указывали, что они на верном пути. Высшее руководство было полностью на их стороне.

Заручившись полной поддержкой сверху, они активно приступили к делу… только чтобы обнаружить, как энтузиазм почти сразу начал угасать.

Почему?

Один из топ-менеджеров оценил ситуацию следующим образом: «Мы ведем себя как алкоголик, который сам пришел в реабилитационный центр, но в глубине души надеется, что врачи принесут ему выпить».

В его словах было много горькой правды. Факты, что называется, нанесли им удар прямо между глаз. Руководители признали необходимость провести анализ ситуации. А также согласились со всеми фактами. Их рациональный интеллект решительно требовал перемен, но их эмоциональный интеллект отчаянно воспротивился изменениям.

На то была веская причина.

Они сделали первый шаг на избранном пути, но этот шаг, который мы называем «Рассмотрите причины!», далеко не единственный. Руководителям страховой компании хватило смелости, чтобы посмотреть в глаза правде, но они еще не готовы справиться с глубинным отторжением изменений. Как это сделать, я расскажу в следующей главе.