Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Чтобы стать лидером в своем сегменте рынка, всего через 90 дней две фармацевтические компании планируют объединиться в одну. В ходе подготовки к предстоящему слиянию восемнадцать человек из разных частей света собрались, чтобы обсудить новый корпоративный веб-портал. Представители всех подразделений выступали поочередно.
♦ Команда айтишников выразила озабоченность по поводу хостинга портала.
♦ Команда службы безопасности представила девяностостраничный документ о соблюдении необходимых процедур.
♦ Служба маркетинга потребовала, чтобы портал отражал новый бренд.
♦ Представитель HR поделился сомнениями относительно готовности сотрудников к этому большому изменению.
Наблюдая за дискуссией, я отметил один любопытный момент. Пытаясь предугадать, что может пойти не так, все подразделения застряли на одном сценарии. Ни у кого не было желания принимать решения. Другими словами, на совещании присутствовали одни только скептики, но не было ни одного человека, способного набраться духу и сказать «да».
Казалось, никого не заботила целостная картина. Каждый участник совещания был заинтересован лишь в том, чтобы защитить свой собственный сектор ответственности, огораживая его красными флажками. Было похоже, что их совершенно не волновал тот факт, что речь шла о судьбе многомиллиардной сделки. Они пассивно отвергали изменение и пытались спрятаться за своими технологическими тонкостями и процедурами. Если бы там присутствовал новый CEO, он бы увидел, как плохо его команда подготовлена к преобразованию!
Несмотря на то что слияние и поглощение компаний являются примерами экстремального изменения привычной жизни корпорации, у них много общего с другими попытками проведения перемен, и в этом качестве они могут служить яркими иллюстрациями острой потребности в стиле лидерства, основанного на резилентности к переустройству. Когда люди придерживаются лишь узкого, «туннельного» видения, любая стратегия изменения подвергается риску потерпеть неудачу или потерять темп.
В настоящей главе мы сосредоточимся на том, как возглавить процесс перемен. В ней вы найдете множество советов от влиятельных людей, которые не склонны пассивно принимать изменения. Они живут и дышат ими. Это ключевая глава не только для лидеров команд и корпораций, но и для всех сторонников нововведений. В конце концов, всем нам необходимо попытаться сыграть активную роль в изменении собственной стратегии. Для этого потребуется поставить себя на место CEO и отчитываться перед самим собой за реализацию своего видения.
Существует и другая причина взять на себя роль лидера. Если вы начнете позитивные изменения в собственной жизни, то можно не сомневаться, что коллеги будут спрашивать, как у вас это получается. В результате у вас появится возможность масштабировать ваши усилия, чтобы оказать помощь другим активистам, которые живут ради собственного главного дела.
Для выполнения этой задачи вам необходимо поразмышлять о том, как ваша трансформация повлияет на окружающих людей и как убедить их поддержать ваши усилия. Укрепляете ли вы доверие к себе и каким образом ведете сослуживцев к переменам? Готовы ли они в личностном, интеллектуальном и профессиональном отношении к тому, чтобы оставить позади старый опыт и перейти к перспективам? А вы?
Изучите вашу «экосистему»
В мире организации мероприятий в сфере искусств Дебору Раттер считают прирожденным агентом перемен. Когда я пишу эти строки, она осуществляет свой третий проект. На этот раз она возглавляет инициативу в Центре исполнительских искусств имени Джона Ф. Кеннеди в Вашингтоне, округ Колумбия. В качестве CEO Кеннеди-центра она неустанно занимается преумножением его бесценного наследия и прилагает максимум усилий к сохранению его ведущей роли в мировой культуре.
В прежние времена представление посетителей Кеннеди-центра о культуре ограничивалось балетными спектаклями или концертами классической музыки, но сегодня его функции расширились и включают ознакомление с уличным искусством и перформансами партисипативного театра.
Дебора пришла в Кеннеди-центр после успешного завершения преобразований в Симфоническом оркестре Сиэтла и Чикагском симфоническом оркестре. Какой совет она произнесла первым?
«Изучите вашу “культурную экосистему”». Другими словами, резилентность к переменам необходимо развивать, базируясь на том, что является для людей естественным и, следовательно, неотъемлемым. Не пытайтесь изменить чью-то суть; вместо этого позаботьтесь, чтобы ваши инициативы согласовывались с убеждениями и ценностями окружающих. Начинайте строить именно с этого места!
«Сиэтл сильно отличается от Чикаго, – объясняет Раттер. – Понимание культурного фундамента позволяет лидеру действовать по-своему и использовать собственную индивидуальность, чтобы усилить эффект».
В то время как в Сиэтле царит культ независимости, «фишкой» Чикаго является принцип «помоги себе сам». Поэтому вполне естественно, что эти города требуют разных подходов к преобразованиям. Кроме того, Раттер отметила, что Кеннеди-центр обслуживает различные социальные группы – местные, национальные и интернациональные сообщества. Каждая группа имеет свои характерные особенности и требует, чтобы нововведение было для нее естественным.
Раттер и другие опытные инициаторы успешных проектов советуют: «Будьте реалистами». Не пытайтесь просто читать истории успеха и думать, что вы сможете скопировать каждый шаг другой компании. Когда я читал книгу «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук» и наслаждался историей успеха, к которому Тони Шей привел онлайн-магазин Zappos.com, мне было ясно, что его рецепты не годятся для большинства других бизнесменов. Почему?
Потому что ДНК Zappos отличается от ДНК любой другой компании. Некоторые предприниматели отвергают советы Шея, словно это смертоносная зараза. Его рекомендации сработали в Zappos потому, что Шей собрал в команду тех, чьи личностные характеристики соответствовали специфической культуре этой организации. Кроме того, приняв должность CEO, он заложил себе оклад $36 тысяч в год. Средний CEO согласится не меньше чем на $36 тысяч в неделю!
Резилентность к переменам должна стать неотъемлемой частью и естественным «расширителем» идентичности любой организации. Начните со стиля, который у вас уже есть, и продолжайте строительство на этом фундаменте.
При индивидуальной работе с людьми принимайте в расчет ваши собственные привычки и культурный бэкграунд. Например, если ваши родственники привыкли собираться за ужином по воскресеньям, вы можете привнести в повседневную программу вашу любовь к традиции «преломления хлеба с близкими». Вам не нужно отказываться от того, что вы любите, просто замените некоторые «блюда» на более «полезные для здоровья».
Суть резилентности к переменам не в том, чтобы уничтожить то, что мы любим, а в том, чтобы на этом фундаменте строить новое.
В период ослабления централизации власти и все более широкого распределения авторитетов лидеры часто игнорируют простую истину, которая находится прямо перед ними. Их деятельность – это общая сумма решений всех сотрудников. Все специалисты, включая Сьюзен из бухгалтерии, Дэвида из операционного отдела, Джейн из службы сбыта и Шона из отдела обслуживания клиентов, каждый день принимают сотни решений, которые определяют будущее их предприятия. В социуме, в котором возрастает недоверие к централизованной власти, новыми авторитетами стали они сами. Руководителю нужно признать тот факт, что его роль не в том, чтобы выполнять задачу самому, а в том, чтобы побуждать людей принимать решения. В конце концов, БОЛЬШОЕ решение, принятое советом директоров, не является определяющим, потому что реализация желаемых перемен во всех аспектах деятельности компании осуществляется в результате миллионов маленьких решений, которые каждый день принимают ее сотрудники.
Когда работники воодушевлены и наделены полномочиями, процессы переустройства значительно ускоряются.
Если же они настроены цинично и ограничены в правах, изменения будут саботироваться до тех пор, пока не утратят актуальности.
Сегодня основная задача лидеров заключается в том, чтобы активизировать стремление любого сотрудника заниматься своим главным делом и увязать его с видением, инструментами и готовностью содействовать переменам. Чтобы всем коллективом обеспечить успешность преобразований, руководители должны направить авторитет, обретенный каждым работником, в общую точку приложения сил.
Путь Эрика к должности CEO национальной энергораспределительной компании был традиционным. После нескольких десятилетий преданной службы он добрался до вершины корпоративной лестницы. Его считали опытным управленцем, и перемены были ему не в новинку – он уже пережил несколько разнообразных реинкарнаций компании. Кроме того, он был незаурядным аналитиком, одним из тех, о ком говорят, что они «ставят красную метку на каждом слайде». Так что когда мы представили ему нашу стратегию роста, он уже успел провести собственный анализ.
«Я подпишусь под этой стратегией, если вы гарантируете мне успех», – сказал он нам.
«Любой, кто берется гарантировать вам успех программы преобразований, либо продает вам проверенную идею, которую уже успел опробовать на ваших конкурентах, – сказал я, – либо он лжет».
Я не устаю удивляться тому, как часто даже самые опытные люди забывают, в чем суть реконструкций. Любое преобразование по определению рискованно. Вы пытаетесь сделать то, чего никогда не делали. Вам неизвестно, как это будет работать. Это одновременно вызывает ощущение азарта и чувство страха.
С другой стороны, когда вы повторяете что-то, что уже пробовали, это безопасно. Однако это уже не является чем-то особенным, непредсказуемым. Нельзя получить и то, и другое. Если вы поддаетесь энтузиазму, вам придется согласиться на трепет перед неизвестностью.
Вот что советуют некоторые ветераны нововведений, исходя из собственного опыта.
1. Не стартуйте с окончательным, завершенным планом.
Стив Кэннон, бывший CEO американского представительства Mercedes-Benz и нынешний CEO компании AMB Group, которая владеет футбольным клубом «Атланта Фэлконс». Какое мудрое высказывание об изменениях предлагает он?
«Когда вы что-то начинаете, у вас не может быть завершенного плана».
Да, вам необходимо ясное представление о будущем, но будьте готовы достраивать проект по ходу действия. Вам придется учиться на ошибках, пробовать что-то новое, экспериментировать. Это единственный путь к преобразованию. Ни одна консалтинговая фирма не в состоянии предоставить вам законченную стратегию заранее.
В настоящее время Кэннон работает над перепроектированием пакета услуг, оказываемых болельщикам на новом стадионе «Атланта Фэлконс». Кто при этом его главный конкурент?
«Игрой можно наслаждаться перед 80-дюймовым телевизором дома, – сказал Кэннон мне. – Зачем тащиться на стадион?»
Какие впечатления получает сегодня спортивный болельщик, сидящий на трибуне стадиона? Насколько эти ощущения хуже тех, что он испытывает, смотря телетрансляцию (особенно если учесть печально известные транспортные пробки в Атланте)? Хотя я уверен, что Кэннон придумает некое увлекательное и неожиданное решение, можно не сомневаться, что в нем будет много элементов, требующих корректировки и доведения до ума.
Дебора Раттер разделяет убежденность Кэннона в том, что полную карту модернизации невозможно составить в первый день.
«Откуда вам могут быть известны обстоятельства, ожидающие вас в ходе работ? – спрашивает она. – Сформулировать жесткую, предопределенную стратегию просто нереально».
Когда вы призываете сотрудников проявить терпение и открытость в отношении перемен, вам нужно быть честными с самим собой. Путь к преобразованию извилист: вы знаете, куда хотите добраться, но на дороге слишком мало знаков, указывающих, как туда проехать. Позвольте собственной эрудиции стать вашим навигатором.
2. Устраните дефицит доверия.
Разница между тем, что руководство обещает сделать, и тем, что оно действительно делает, является, пожалуй, одним из самых серьезных препятствий на пути к успешному осуществлению перемен. Со временем этот разрыв увеличивается, что может привести к потере доверия.
«Мы планируем внедрить систему Nordstrom», – сказал мне один директор. Он имел в виду «Путь Nordstrom», бестселлер о том, как конкретная розничная торговая сеть завоевала блестящую репутацию благодаря отлично поставленной службе по работе с клиентами. «Я прочел книгу и готов использовать эту идею. Она не будет моментально задействована добровольно. Но систему придется внедрить всем до единого», – с энтузиазмом произнес он, когда мы совершали прогулку по одному из его самых крупных магазинов.
Я полез в карман брюк, вытащил бумажный носовой платок, смял и, к большому удивлению собеседника, бросил на пол.
«Что вы делаете?» – спросил он.
«Поднимите его, пожалуйста», – сказал я.
«Я сейчас позову кого-нибудь убрать».
«Если бы я сделал это в Nordstrom, их CEO не счел бы за труд лично убрать мусор с пола, – сказал я. – Ему не потребовалось бы поручать кому-то сделать это за него».
Этот случай иллюстрирует суть проблемы, с которой сталкиваются руководители в процессе перемен. Дело не в том, что они недостаточно активно призывают к нововведениям. Они делают это громогласно и красноречиво. Просто им не удается убедить людей и, что еще хуже, стать для них образцом преобразований. Дайте им текст, и они оттарабанят его наизусть без запинки. Попросите их применить это на практике, и вы увидите, как они заерзают от смущения.
Как-то раз я работал с директором из Японии, который считал себя чрезвычайно просвещенным человеком. Он рассказал мне, что в их компании исключительно важное значение придается уважению к клиентам. Он даже оплачивал участие руководителей подразделений в одной из программ Диснеевского института. Но когда я предложил ему звонить одному клиенту в день и благодарить этого человека за сотрудничество (на это ушло бы меньше пяти минут), его настроение полностью изменилось. Моя рекомендация ему не понравилась, и он заявил, что для руководителя, занятого более важными делами, тратить время на такие мелочи нецелесообразно.
Перемены часто проваливаются, потому что сотрудники не верят в приверженность лидеров тому, к чему они призывают. Они видят, что топ-менеджеры пытаются перестроить их, но отказываются изменять себя. Члены коллектива следуют за действиями, а не за словами.
Если вы серьезно намерены развить у своих сотрудников резилентность к переменам, вам нужно заручиться их доверием и убедить в том, что новый проект – это всерьез и надолго. Слишком много развелось программ-однодневок. Сотрудники видят, как после помпезной и часто дорогой процедуры запуска эти проекты отправляются на свалку заброшенных грандиозных намерений, которым никогда не суждено осуществиться. Неудивительно, что многие сотрудники занимают выжидательную позицию. Им хочется посмотреть, как их руководители возглавят процесс переустройства.
Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 12
Люди не последуют за вами, когда они вам не доверяют. Если вы возглавляете процесс переустройства, спросите себя: «Как мне продемонстрировать свою личную заинтересованность в преобразовании?»
Какие действия вы предпримете, чтобы убедить циников в том, что «на этот раз все будет иначе»? Что вы сделаете, чтобы вынудить их положиться на вас и не оказаться повергнутыми в шок? Фактор доверия имеет решающее значение. Люди пойдут за вами только тогда, когда поверят в ваши силы.
3. Не дайте тем, кто блокирует перемены, пустить вас под откос.
Если вы сумели довести процесс преобразования до этой стадии, значит, вам уже пришлось столкнуться с несколькими противниками вашей идеи. Когда вы пытаетесь повернуть корабль влево, они, стараясь направить его вправо, отчаянно тянут вас назад. Они не соглашаются с вашим видением. Они не заинтересованы в переменах. У них другой взгляд на будущее, их больше привлекает возврат к старым, добрым временам.
Может быть, вы уже взяли их на борт. Но если вы хотя бы слегка похожи на большинство тех, с кем работаем мы, значит, сейчас вы стараетесь избавиться от них. Однако в этой ситуации вы можете и даже обязаны попытаться убедить их понять вашу позицию и поверить в нее. В итоге всем станет ясно, что в организации нет места тем, кто противится переустройству. И это произойдет раньше, чем вы предполагаете.
Первым делом вы попытаетесь изменить собственную тактику и стать образцом для подражания, но это подействует лишь на часть тех, кто блокирует новое. Это станет вашим моментом истины, периодом, когда вам потребуется распрощаться с теми, кто отказывается присоединиться к движению, которое вы пытаетесь создать.
Это будет нелегко. Вас станет мучить совесть, и вы попытаетесь убедить себя не расставаться с ними. Не поддавайтесь этой слабости. Они не готовы измениться даже со временем. Их задача – «сохранить статус-кво», и их действия неминуемо поставят под угрозу существование компании. Они не имеют права этим заниматься. Они зашли так далеко лишь потому, что это позволили им вы.
Кем бы вы ни были – лидером, сражающимся с недоверчивыми людьми в вашей организации, или просто человеком, который ведет борьбу с незаинтересованными скептиками в вашем окружении или с сомневающимися голосами в собственной голове, – ответственность за избавление от них лежит на вас. Не забывайте, что окружающие наблюдают за вами. Подстрекатели сопротивления работают у вас за спиной и когда вас нет на собраниях сотрудников, и во время неформальных разговоров в перерывах на обед. Или принимают решения, которые сводят на нет все ваши усилия. А может, занимаются прокрастинацией, «замыливанием» идеи и без конца откладывают признание необходимости перемен. Если вы не примете меры, причем быстро, они отравят своим ядом мотивацию и энтузиазм всех остальных. Вы просто не можете позволить себе держать сотрудников, решительно настроенных против вашей стратегии на будущее.
В этой ситуации кроме вас нет никого, кто смог бы оказать более явное воздействие на ситуацию. Удаляя «блокировщика» изменений из вашей экосистемы, вы становитесь образцом для подражания и завоевываете доверие других сотрудников. Заниматься этим крайне неприятно, но это единственный способ формирования резилентной к переменам личности или команды в целом.
4. Будьте аутентичными.
Вспомните, когда вы в последний раз пытались увлечь людей новой идеей.
Может быть, вы убедительно рассказывали о цифрах и статистике или демонстрировали тщательно подготовленную в PowerPoint презентацию с множеством схем, стрелок и таблиц. И после того как вам удалось уклониться от ответов на несколько заковыристых вопросов, когда вы уже собирались высказать свои заключительные замечания и объявить, что совещание закончилось вашей победой, вы вскользь коснулись темы социальных последствий.
А теперь давайте начистоту. Какой пример вы подали, когда посвятили 90 % времени гордой демонстрации сухих данных и потратили меньше одной минуты на беглое упоминание о воздействии вашего мероприятия на присутствующих? Что вы продемонстрировали – истинную приверженность вашей главной цели или лицемерие?
Люди очень проницательны в том, что касается самых важных для них проблем. Их впечатляют не слова, а действия, увлеченность и гордость. Что для вас важнее: само влияние или цифры? Что действительно имеет значение? Что волнует ваше сердце?
Слишком многие руководители считают себя «стражами процесса». В ходе общения они, как правило, оперируют отчетами, трендами, статистикой, процентными выработками, финансовыми целями. Прислушайтесь, и вы заметите, о чем они не упоминают, – о главном деле.
Все мы знаем, что люди не станут изменяться ради показателей. Хотите, чтобы они почувствовали готовность к обновлению? Начните говорить об основной цели. Как лидер, вы обязаны нести перед ними факел высшего предназначения. Цифры помогут подкрепить ваши аргументы, но они не должны быть конечной целью игры.
Каждое совещание, собрание или встреча – это возможность рассказать о вашей приверженности главному делу. Вам нужно говорить об этом как можно чаще. Аудитория должна поверить, что вы действительно готовы пройти этот долгий путь. Не забывайте, что участники будут сомневаться в серьезности ваших намерений. Приученные за много лет к разнообразным фокусам с цифрами, они предполагают, что инициатива организации перемен быстро угаснет. Вам потребуется перетянуть их на свою сторону, и это будет нелегко.
Что бы вы ни делали, будьте аутентичными. Приводите собственные примеры, рассказывайте о себе, а не о ком-то другом. Если поймаете себя на мысли, что это будет отличный пиар-ход, сразу сделайте шаг назад. Позвольте слушателям самостоятельно решить, интересна ли им ваша инициатива. Единственное, что требуется от вас, – это быть самим собой.
5. Возьмите под контроль процесс коммуникации.
Помните CEO компании AMB Стива Кэннона? У него есть еще один ценный совет насчет того, как встать во главе процесса преобразования.
«Вашей самой важной ролью должна быть роль ведущего в контакте с людьми, – говорит Кэнон. – Если вы хотите сформировать резилентность к переменам, позаботьтесь, чтобы это стало известно всем. Вплетайте упоминание о происходящем в каждую презентацию и в очередное совещание. Увеличьте частоту бесед на эту тему и позаботьтесь, чтобы все распространяли одну и ту же информацию».
Руководители совершают огромную ошибку, когда думают, что, если они произнесут что-то один раз, люди немедленно исполнят это. Ничто не может быть дальше от истины. Когда вы скажете что-то один раз, люди подвергнут это сомнению, если вообще вас услышат. Когда вы повторите это, они могут послушать немного дольше и все равно отмахнутся. Если вы произнесете задачу в третий раз, они начнут уделять ей внимание. К тому времени, когда дойдете до десятого варианта, они уже серьезно задумаются, не стоит ли попробовать это сделать.
Прежде чем подготовить оперативный план действий, вам нужно составить ясную и подробную модель коммуникаций. Ваши подчиненные, коллеги, друзья и родственники слышат новые идеи каждый день. Вы удивитесь тому, что лишь немногие из них понимают вашу стратегию или цель, к которой вы стремитесь. Я даже не упоминаю о тех, кто сопротивляется переменам и активно пытается отправить ваши идеи на свалку. (Вы еще не избавились от скептиков? Что они тут делают?)
Составьте план взаимодействий и укажите в нем, что времени для сомнений и колебаний больше нет. Для распространения вашего послания используйте любое доступное «недвижимое» пространство – как физическое, так и виртуальное. Призывая к обновлению, не забывайте упоминать о том, что останется неизменным.
Сделайте так, чтобы в коллективе было легче делиться впечатлениями о том, как принимаются перемены. Это будет одинаково полезно вам, если вы глава зарекомендовавшей себя организации, активист, планирующий развернуть новое социальное движение, или маркетолог, старающийся увеличить количество подписчиков на ваш информационный бюллетень. Вот несколько простых стратегических приемов.
♦ Создайте видеоролик с участием руководителей, влиятельных коллег или заслуженных работников вашего ведомства, в котором они будут рассказывать о своем видении предстоящего преобразования.
♦ Огласите свое обращение на заседании экспертной группы или на семинаре.
♦ Чтобы поделиться вашей идеей, проведите совещание или общее собрание.
Используйте для коммуникации любые форматы (чем больше, тем лучше) – но позаботьтесь, чтобы ваши тезисы всегда были аналогичными. Так вы устраните любые сомнения относительно того, куда вы ведете людей. Это поможет тем, кто еще нерешителен, «сидит на заборе», то есть любопытен, беспомощен, отчаявшийся, но в итоге он определится со своей позицией и, что самое важное, перейдет к действиям.
Каждое преобразование уникально. Как бы вам ни хотелось заранее предусмотреть и запланировать каждый шаг, вы должны быть готовы к непредвиденным событиям. Вашим самым эффективным инструментом, позволяющим объединить людей и нацелить их на будущее в процессе такого органичного, аутентичного, неотрепетированного преобразования, станет свободный обмен мнениями. Чем больше открытости и приверженности будете демонстрировать вы и вся ваша команда, тем выше вероятность того, что люди последуют за вами.
Будьте честными, откровенными и не давайте обещаний, которых не сможете выполнить. Позаботьтесь о том, чтобы каждому участнику стало ясно, что модернизация – это длительный процесс. Не притворяйтесь, не симулируйте уверенность в себе – люди быстро вас раскусят, и вы их потеряете. Однако вам обязательно нужно показать, как искренне вы стремитесь к перспективам. Ответьте на все «почему». Предложите другим поэкспериментировать и поделиться полученными результатами. Дайте всем ясно понять, что это не указание сверху, а диалог.
6. Неустанно стремитесь к тому, что будет дальше.
«В нашей компании все имеют право принимать правильные решения».
Таким был ответ одного сотрудника на вопрос о наделении полномочиями. Другие участники фокусной группы тихо захихикали. Им было совершенно точно известно, что имел в виду этот человек. В организации, где сотрудникам предоставляется право принимать только правильные решения, все по умолчанию выбирают самый безопасный вариант: тот, что они использовали вчера. Единственный способ избежать ошибок – уклониться от принятия новых планов.
Честно взгляните на себя / ваше предприятие: вы вознаграждаете себя и ваших сотрудников за повторение пройденного или за исследование нового? За беспрекословное послушание или за попытку сделать что-то иначе? Если вы создадите атмосферу доверия, вам будет очень легко, даже не имея детальной стратегии, предлагать новые инициативы. Вместо того чтобы командовать другими, вы будете предоставлять им право присоединиться к вам всякий раз, когда озвучиваете новые идеи. Кроме того, вы даете им возможность осуществления впечатляющих поступков, выходящих за рамки их должностных обязанностей.
Я стоял перед отелем Four Seasons в Лос-Анджелесе, когда швейцар завязал со мной непринужденную беседу.
«Как вам понравилось то, что вы успели увидеть в нашем отеле?» – спросил он.
«Кое-что понравилось, кое-что не очень», – честно признался я.
«И что же вам не понравилось? – немедленно поинтересовался он. – Я с радостью сделаю все возможное, чтобы исправить эти недостатки».
Он записал мои замечания и сразу передал их, кому следовало. Вечером того же дня в номере меня дождались письмо с извинениями и ваза с отборными фруктами. Стоит ли говорить, что я был впечатлен.
Я мог бы ожидать подобной реакции от генерального директора, но не от швейцара. Неудобства, которые я испытал, не имели никакого отношения к его зоне ответственности, однако он считал себя полноправным «владельцем» отеля, в котором трудился. Он выслушал меня и незамедлительно принял меры. Больше всего меня впечатлил тот факт, что он преуменьшил весомость того, что мне понравилось. Для него все эти знаки внимания были естественными. Гораздо больше его волновало то, что еще можно было улучшить.
Для подобного подхода к работе требуется чувство удовлетворенности, ощущение себя хозяином и сфокусированность на улучшении. Швейцар не побоялся записать мои жалобы, потому что стремление к изменению и созданию комфорта было для него совершенно естественным. Установка на то, что «мы всегда можем что-то сделать лучше», является краеугольным камнем культуры резилентности к переменам.
В моем представлении резилентность неразрывно связана с «неустанным стремлением к тому, что будет дальше».
Когда проведение дальнейших улучшений становится неотъемлемой частью повседневной деятельности сотрудников, это означает, что у вас формируется культура резилентности к переменам, и если возникнет потребность в более крупных процессах переустройства, ваша команда будет к ним готова. Подобная атмосфера – результат ежедневного выбора, который сделал каждый участник. Ее формирует группа лиц, разделяющих единое видение и единую цель, действующих вопреки неуверенности и каждым действием накапливающих исключительный опыт. Когда вы разделяете общее видение, у вас отпадает потребность следовать универсальным правилам.
Культура резилентности к переменам никогда не довольствуется текущим положением дел или вчерашним успехом. Это состояние любознательности: стремление к новым идеям, основанным на отзывах клиентов, предложениях сотрудников, новых технологиях и тактике конкурентов.
7. Перестаньте стремиться к максимальным 10 баллам.
Хотите простой «лакмусовый» тест на уровень резилентности вашего стиля перемен? Взгляните на программы повышения уровня обслуживания клиентов. Многие исследования степени удовлетворенности заказчиков больше похожи на оценочные ведомости, составленные так, чтобы компании смогли выставить себе максимальные 10 баллов. Фирмы пытаются доказать себе то, что они действительно хорошо работают.
Это почти безнадежная затея.
Представьте, что если бы вместо этого в ходе очередного исследования задавались вопросы, позволяющие выяснить, что еще вы могли бы сделать для улучшения работы с клиентами. Какие упущенные возможности удалось бы выявить? Что еще вы смогли бы сделать для удовлетворения посетителей?
В результате подобного изучения вы смогли бы получить множество интересных идей на тему, как «создать то, что будет дальше».
Возможно, вам не поставили бы высшую оценку, но зато вы получили бы ключ к реализации своих перспектив.
Краткая инструкция-справочник.
Десять принципов формирования культуры резилентности к переменам
1. Фокусируйтесь на главном деле. Когда все сотрудники вовлечены в выполнение основной задачи, они достигают желаемых результатов собственными способами, а также приоритетными способами из всех существующих. Поддерживайте их увлеченность главным делом и позволяйте им брать инициативу на себя.
2. Демонстрируйте вашу личную приверженность изменениям. Как вы будете завоевывать доверие ваших сотрудников и демонстрировать склонность к предложенной идее? Что вы решите делать иначе?
3. Начинайте каждое взаимодействие с вопроса: «Что дальше?» Разжигайте интерес ко всему, что вы делаете. Всегда просите предложить лучший способ. Экспериментируйте с новыми методами. Начинайте обмен мнениями с вопроса: «Что дальше?»
4. Особо отмечайте то, что останется неизменным. Как правило, неизменными остаются ваши цель и ценности. Пусть сотрудники успокоятся, зная, что даже в условиях радикальных перемен основы остаются незыблемыми. Ощущение значимости и задача, которая привела их в вашу организацию, будут по-прежнему определять их будущее и служить мостом между старым видением и теми перспективами, которые вы открываете перед ними.
5. Определите уровень предсказуемости. Путь изменений изобилует неожиданными поворотами. Хотя нам известно, чем закончится игра, предсказать, какими будут промежуточные этапы и каких усилий потребует достижение цели, мы можем лишь приблизительно.
На данной стадии будет немало приятных и не очень веселых сюрпризов. Сотрудники должны подготовиться к неизбежным трудностям и не надеяться, что готовые ответы будут им предоставлены заранее.
6. Стремитесь к улучшению, а не к высокой оценке.
Избегайте аналитических исследований и фокусируйтесь на улучшении качества работы. Просите все заинтересованные стороны указывать вам на неудовлетворенные потребности, упущенные возможности и на воодушевляющие, но пока еще не осуществленные мечты – все, что поможет распознать дальнейшие направления работы.
7. Поддерживайте в людях чувство реального хозяина результата. Разрешая людям свободно использовать собственные методы, но сохраняя подотчетность в отношении сроков и итогов, вы повышаете их ответственность. Это позволяет им чувствовать себя хозяевами процесса и заставляет искать самый продуктивный способ достижения результата. Когда вы контролируете процесс целиком, у них исчезает чувство собственника, потому что им приходится действовать не по-своему, а по-вашему.
8. Признайте допустимость различий в стилях работы.
Публично объявите допустимость использования разных вариантов исполнения обязанностей сотрудниками. Объективно оцените их подходы и согласитесь с тем, что существует больше, чем один путь к достижению результата. Побуждайте сотрудников делиться опытом и обмениваться идеями.
9. Поощряйте эксперименты. Проводите мероприятия, нацеленные на улучшение вашего способа ведения бизнеса. То, что ваш стиль приносит результаты, не означает, что не существует чего-то лучшего. Чтобы придать легальность стремлению к проведению дальнейших действий, введите практику ежемесячных или ежеквартальных внутренних тренингов по внедрению мини-инноваций.
10. Празднуйте внедрение инноваций. Наделите новаторов и рационализаторов официальным статусом. Создайте программу поощрения тех, кто проявляет активность в этом направлении, но еще не добился успеха. Торжественно чествуйте того, кто внедряет новые технологии или усовершенствования. Сделайте постоянные улучшения неотъемлемой частью наследия организации. Кстати, как вам идея создать в компании музей инноваций?
После того как мы обсудили стратегию формирования культуры резилентности к переменам, давайте рассмотрим несколько способов, которые позволят поддерживать и расширять полномочия ваших команд.
Насколько сильными чувствуют себя люди в вашем коллективе? Они считают себя покорителями мира или винтиками в механизме? Ваша главная задача как лидера заключается в том, чтобы помогать другим достигать новых высот продуктивности. Чем выше будут их достижения, тем лучше будут ваши результаты. Рассмотрите возможность использования следующих техник создания культуры вовлеченности.
1. Сформулируйте привлекательные цели, повышающие мотивацию сотрудников. Что станет для них следующим «выдающимся» достижением?
2. Предоставьте им инструменты, необходимые для обретения успеха, и позвольте добиваться собственных целей.
3. Обеспечьте коллегам безопасные условия, чтобы они не боялись экспериментировать и делать то, чего никогда не делали раньше.
Нацеленность лидера на выполнение главного дела станет ответом на их «почему». Следующим шагом станет настроенность участников на успех в достижении цели.
Основной вопрос – «Как я могу помочь вам достичь еще больших высот?» – нельзя откладывать до проведения ежегодной аттестации. Мудрые компании отказываются от этой практики и советуют руководителям задавать его как можно чаще. Однако вам не следует ограничиваться любопытством. Вы должны научиться формулировать вдохновляющие идеи, побуждающие сотрудников выйти из зоны дискомфорта.
Вместо того чтобы разрабатывать и насаждать унифицированный, «единый для всех» процесс, предоставьте людям свободное пространство, чтобы они смогли сделать изменение частью себя. Признайте право каждого добиваться поставленных целей по-своему и приветствуйте различные способы работы, при условии, что все они направлены на выполнение главного дела. Общая цель останется объединяющим фактором, хотя инструменты могут быть различными. Чувствовать себя собственником процесса важнее, чем следовать единым правилам.
В ходе тренинга по улучшению работы с клиентами, который мы проводили с сотрудниками фармацевтической компании, один участник поднял руку и попросил его отпустить. Он был айтишником и не видел необходимости присутствовать на тренинге, посвященном опыту работы с клиентами.
«Над чем вы работаете?» – спросил его я.
«Я в команде внедрения системы SAP, – ответил он. – Она никак не связана с заказчиками. Это система управления предприятием».
«Почему компания выделяет миллионы долларов на внедрение системы SAP?» – спросил я.
«Не знаю», – ответил он.
«Кто ваши внутренние потребители? – поинтересовался я. – Вас не затруднит выяснить для меня, почему они заинтересованы в системе SAP?»
Сделав несколько телефонных звонков, он вернулся, чтобы рассказать следующую историю: «Система SAP нужна руководителям компании, чтобы лучше понять структуру расходов. Они надеются, что смогут улучшить модель ценообразования и продвигать бизнес в странах, где наши лекарства сейчас стоят слишком дорого».
«Сколько больных людей получат возможность пользоваться вашими лекарствами в этих странах?» – спросил я.
«50 миллионов», – ответил программист.
И тут до него дошло. Его работа повлияет на судьбу 50 миллионов больных людей. Тот факт, что он не встречается с пациентами лицом к лицу или не общается с ними напрямую, не означает, что он не является частью главного дела. SAP – это его инструмент. Но его задача в том, чтобы помогать больным, у которых нет доступа к необходимым лекарствам из-за их высокой стоимости.
Я не виню его в том, что сначала ему хотелось покинуть наше занятие. На собрании его боссы измеряли уровень прогрессивности с точки зрения установленных сроков и выделенных бюджетных средств. Они закопались в электронных таблицах, графиках и диаграммах. Они не пытались рассматривать проект в особом контексте или поговорить о воздействии, которое он окажет на людей, что несколько странно для фармацевтической компании, призванной спасать чьи-то жизни.
Аудитория потенциального воздействия составляла 50 миллионов человек. Однако никто не уделил этому внимания. Поскольку в центре обсуждения были тактические цели, никто не пытался представить лица страдающих больных. Никто не считал себя причастным к главному делу компании. Неважно, какую инициативу вы возглавляете. Ваше главное дело должно быть центральной темой любого обсуждения, которое вы проводите со своей командой. Каждая часть диалога должна начинаться и заканчиваться мыслью о воздействии вашей работы на реальных людей. Если ваша организация не обслуживает клиентов напрямую или только предоставляет операционную поддержку, тогда необходимость объяснения сотрудникам, какое воздействие оказывает их работа, приобретает еще большее значение. Рассмотрите возможность применения следующих стратегических линий.
♦ Используйте истории или отзывы клиентов, чтобы все сотрудники вашей компании поняли, какое воздействие они оказывают на клиентов.
♦ Отчет о каждом выполненном задании должен включать описание влияния на реальных людей, которые используют наработки вашей команды в своей жизни.
♦ Включайте информацию о воздействии на конкретных участников в каждый отчет финансовых или операционных результатов.
Давайте скажем прямо – многих лидеров приучают визуализировать успех с помощью графиков и диаграмм. Но никакие графики не смогут пробудить в людях стремление к переменам. Вы должны позаботиться о том, чтобы все, от работников руководящего звена до сборщиков на конвейере, поняли, как их действия влияют на потребителей.
«Что бы ни случилось, нужно поступать по-человечески». Это принцип, по которому живут все мои сотрудники. Они знают, что я буду стоять за них горой, когда они совершают обычные человеческие поступки. Никто никогда не упрекнет вас в том, что вы послали букет цветов с выражением соболезнования клиенту, у которого в семье кто-то умер. Вас никогда не будут критиковать за то, что после допущенной вами ошибки вы сделаете пожертвование в любимую благотворительную организацию вашего заказчика. На это не нужно спрашивать разрешения. Просто сделайте это и принесите нам отчет о расходах. Мы все оплатим.
Когда вы живете ради вашего главного дела, привычка поступать по-человечески становится почти такой же естественной, как привычка дышать. Поставьте интересы граждан на первое место, и все остальное приложится. Сотрудники, которые знают, что их организация считает людей основным приоритетом, склонны действовать более ответственно и проактивно, естественно, даже в самые сложные периоды.
В декабре 2009 года я столкнулся с самой трудной ситуацией в моем бизнесе. Этот год был для компании самым сложным, и таких, как мы, было много. Миллионы бизнесменов пытались пережить глобальную рецессию, и ни у кого из нас не было шпаргалки по ее преодолению.
Первого января 2009 года я рассчитал, что у нас хватит заказов, чтобы остаться в бизнесе, если я потуже затяну бюджетный пояс. К 30-му января 90 % этих заказов были отменены. Не потому, что наши услуги больше никому не требовались, а просто потому, что компании запаниковали и отказались от наших услуг, полагая, что мы не станем подавать иск за неисполнение контракта, поскольку в отчаянном финансовом положении находились все. Я понятия не имел, что делать.
Я был крайне обеспокоен, и у меня не было никаких идей. Бессонные ночи не приносили ответа, а лишь усиливали мои страхи и уныние. У меня была семья, о которой нужно заботиться. Моя старшая дочь собиралась поступать в колледж. Как я буду платить за ее учебу? А еще сотрудники и их семьи, которые зависели от меня, поскольку я обеспечивал их средствами к существованию. Бремя лидерства никогда не было для меня таким тяжелым, как в тот год. Казалось, что все может рухнуть в считанные секунды.
В течение 2009 года ко мне несколько раз подходили сослуживцы, которые понимали, что если я их уволю, то шансы компании выжить возрастут. Они видели, как отчаянно я пытался удержать фирму на плаву. Дело закончилось тем, что для того, чтобы сохранить команду, я урезал сотрудникам зарплату. Нам пришлось до минимума сократить бюджет и удвоить усилия по поиску новых заказов. Мы выжили, в то время как некоторые из наших конкурентов пошли на сокращение персонала или вообще исчезли с рынка. По итогам года мы даже получили скромную прибыль. Но перспективы на 2010 год по-прежнему были туманными и неопределенными. Все держалось на волоске.
Затем, в декабре, наступил момент истины.
У нас есть традиция, которая была создана в момент основания компании. В конце года каждый сотрудник получает от компании деньги для пожертвования в благотворительную организацию по своему выбору. Обычно на новогоднем корпоративе коллега с гордостью описывает избранный им вид благотворительности. Для всех нас это отличный способ укрепления взаимосвязи между основными функциями друг друга.
В сложившейся обстановке я бы предпочел направить прибыль на финансирование бюджета 2010 года. Для нас был жизненно важен каждый доллар – этот урок я усвоил на горьком опыте 2009 года. Мне нужно было спросить себя: сохранять традицию благотворительности или нет? Я подумал, что для поддержания духа можно сделать всего одно небольшое пожертвование от имени всех нас, однако и такой выход казался сомнительным. Возможно, мне следовало немного увеличить урезанные ранее зарплаты?
В итоге я решил сохранить традицию индивидуальных пожертвований в неприкосновенности. Мое обращение к команде было таким: «Есть люди, которые в этом году пострадали больше нас. Давайте поступим по-человечески». Я твердо верю, что наши поступки говорят за себя больше, чем слова, и вот настал момент, когда мои ценности должны были пройти серьезную проверку на прочность.
А вы ставите собственные приоритеты выше остальных или поступаетесь ими, едва завидев трудности? Мое решение было одновременно и сложным, и простым. Финансовые проблемы были и будут всегда, но заслуженное право честно смотреть на себя в зеркало и знать, что я способен жить в соответствии со своими убеждениями даже в период испытаний, было бесценным.
Для всех сотрудников, которые пришли к нам в команду позднее, этот случай стал главным подтверждением того, что принцип «нужно поступать по-человечески, что бы ни случилось» – это не просто слоган. Он иллюстрирует, кто мы на самом деле. Мы живем ради собственной главной цели не потому, что это выгодно. Мы не можем иначе.
Возглавить процесс реконструкции означает целиком посвятить себя вашему делу. Ориентировать себя на переустройство, которое вы желали бы увидеть и в остальных. Подобную тактику руководителя коллеги воспринимают как разрешение стремиться к тому, что будет дальше. Оно напоминает им, что суть процесса адаптации не в том, чтобы отказаться от чего-то существенного, а в том, чтобы научиться работать с помощью любых методов, приемлемых для занятия вашим главным делом.
В эпоху 140-символьного лимита на СМС-сообщения многие CEO спрашивают нас, как короче сформулировать первоочередную задачу бизнесмена, ориентированного на главное дело. «Как нам узнать, что мы с ней справляемся?» Я отвечаю, что это можно увязать с одной характеристикой: амбиция.
Оглянитесь вокруг. Ваши сотрудники гордятся тем, что работают именно здесь? И я не имею в виду те моменты, когда они участвуют в каком-нибудь проекте организации Habitat for Humanity или веселятся на новогоднем празднике, когда все вокруг пропитано парами алкоголя. Я говорю о ежедневном пребывании в офисе. Они выглядят счастливыми? Рассказывают о своей работе с гордостью? Видят, как их обязанности связаны с главным делом и какое воздействие оказывают они лично? Они улыбаются? Амбиция, гордость – это не дежурная маска, которую мы носим, чтобы нас не уволили.
Сложные времена предоставляют коллективу возможность сплотиться. Нам всем «симпатичны» кризисы. Они наделены силой, способной, как при воздействии электротоком, активизировать процесс, заставляющий людей выходить за установленные рамки и проявлять свои возможности. Внутри нас пробуждается супергерой. Перед угрозой шторма, теракта или катастрофы для человечества мы мгновенно окажемся эмоциональными и готовыми стать хозяевами нашего главного дела. Никакой процесс или процедура не сможет нас остановить. Мы найдем способ справиться с любым препятствием.
Но где прячется подобная решимость большую часть времени? Посидите рядом со зданием, в котором расположен ваш офис, и понаблюдайте за лицами выходящих из него людей в 17:00. Замечаете на них что-то похожее на гордость или взбудораженность, которые вы видели в последний раз, когда во время кризиса ваши коллеги были активны? Нет? Но почему? Ведь сегодня весь день они усердно трудились. Сотрудничали с коллегами и клиентами. Оказывали влияние.
А что, по-вашему, они скажут, когда окажутся дома? Будут хвастаться воздействием, которое оказали, или станут жаловаться на бюрократию?
Амбиции помогают нам оставаться востребованными, но когда мы гордимся прошлым сильнее, чем своим главным делом, они могут тянуть нас назад. Вы как лидер должны формировать чувство самоуважения, которое подталкивает людей вперед, пробуждает желание искать новые способы выполнения обещанного клиентам. Гордость должна начинаться с вас. Я говорю не о создании самовосхваляющих видеороликов с душещипательными сюжетами. (Мне нравятся впечатляющие истории, но этого недостаточно.) Я говорю об активном достоинстве, дополняющем ощущение острой потребности в переменах и улучшении будущего. О гордости, которая сметает любые препятствия. Которая заставляет нас ежедневно изменять нашу суть, чтобы не увязнуть в накатанной колее.
Амбиция – это не пассивное состояние нирваны. Она активна и наделена могучей силой. Она наделяет каждого человека правом спросить: «Что дальше?»
Вам как руководителю, может быть, страшновато вести предприятие к новому толкованию перспектив, когда знаете, что путь к успеху будет усеян препятствиями? Вы понимаете, что придется пережить моменты сомнения, когда аргументы скептиков будут казаться вам достаточно вескими. Такие минуты бывают у каждого, кто пытается произвести преобразование. Это нормально, и в этом вы не одиноки.
Брайан Фултон, CEO отделения Mercedes-Benz в Канаде, накопил колоссальный опыт руководящей работы в условиях перемен. Что советует он?
Расслабиться.
«Будьте уверены в своих убеждениях, – говорит этот ветеран автопромышленности. – Если вы движимы разумными мотивами, ваши действия обязательно приведут вас к цели. Люди оценят искренность ваших аргументов и поддержат вас».
«Не пытайтесь осуществить все слишком быстро и только собственными силами», – добавляет он, подчеркивая значение команды, поддерживающей вашу приверженность главному делу.
♦ Сформируйте для себя ближний круг общения и позаботьтесь, чтобы все участники были увлечены вашим видением.
♦ Признайте, что отнюдь не все тонкости будут проработаны до того, как вы приступите к делу.
♦ Не жалейте времени на активизацию внутренней мотивации людей. В конечном счете это окупится сторицей.
Когда сомнение попытается завладеть вашим разумом, положитесь на свои убеждения. Не преувеличивайте свои возможности, но и не теряйте уверенности. Если ваше дело правое и вы стремитесь изменить жизни людей к лучшему, команда признает это. Коллеги преодолеют страх и поймут, что вы пытаетесь сделать то, что необходимо. Не позволяйте скептикам сбить вас с пути. Если вы хотите завладеть вниманием и поддержкой остальных членов команды, вам стоит цепко держаться за веру в ваше главное дело.
Страх и сомнение – это естественные компоненты переустройства. Держитесь за основную цель и сохраняйте уверенность. Когда смятение закрадывается в ваш разум, вспоминайте, что неизведанные аспекты преобразования разжигают любознательность и азарт.
«Если бы у меня были готовые рецепты, жить было бы скучно, – заключает Фултон. – Я наслаждаюсь приключениями с неизвестным и своей ролью первооткрывателя».
В завершение беседы в Кеннеди-центре Дебора Раттер сказала: «Вот мой последний совет: то, что жизнь в условиях перемен ужасна, – это чистая правда, но если их не производить, жизнь станет еще хуже».
Идеального времени для изменений не бывает. Мы часто откладываем проведение обновлений, объясняя это необходимостью правильно выбрать период, стратегию, специалистов, финансирование и обстановку. Но нам с вами прекрасно известно, что на свете нет ничего идеального.
Удобные случаи не всегда оглушительно барабанят в вашу дверь. Чаще всего они стучатся в нее нерешительно и еле слышно. Если вы не поторопитесь подняться с дивана, они уйдут. Если ваш коллектив дожидается идеальной стратегии или удачного времени, это значит, что вы отдаете свое будущее прямо в руки конкурентов.
Процесс преобразования требует уверенности, чтобы суметь действовать с необработанной информацией и на основе едва намечающихся тенденций определять, что принесет вам будущее. Дожидаясь результатов всесторонней оценки, вы можете глупо опоздать.
Как быстро вы планируете активизироваться при «появлении на горизонте» перемен?
Вы отправитесь на поиски возможностей в предрассветных сумерках, или, чтобы убедиться в их наличии, вам необходим яркий свет полуденного солнца?
Войти с помощью соц. сетей: