Глава одиннадцатая

Резилентность к переменам как образ жизни

Что общего между стихийным бедствием, свадьбой лучшего друга, смертью близкого человека и рождением ребенка?

Все эти ситуации побуждают вас помочь другим и для этого сойти с каждодневного маршрута. Когда происходят значительные события, как приятные, так и отвратительные, людям свойственно быстро объединяться и адаптироваться для оказания необходимой поддержки.

Каждый год по мере приближения сезона отпусков в нас пробуждается дух благотворительности, мы ощущаем потребность проявить щедрость и помочь тем, кому повезло меньше. Склонность делиться собственным достоянием с другими выражается в разных формах: от желания выписать чек или стать волонтером на кухне бесплатных обедов до участия в соревнованиях по экстремальным видам спорта, проводимых в поддержку благородных проектов.

Согласно результатам ежегодного отчета, подготовленного организацией Giving USA, в 2015 году средняя американская семья пожертвовала на благотворительность 2124 доллара, и 71 % всех пожертвований составили взносы физических лиц. Кроме того, 24,9 % американцев приняли участие в волонтерской деятельности.

Однако нам нравится не просто что-то отдавать. Невзирая на то, что наши волонтерские усилия часто не столь эффективны, как хотелось бы, мы хотим видеть воздействие наших подношений. В 2016 году The Wall Street Journal опубликовал статью «Ошибки, которые мы совершаем, когда жертвуем на благотворительность», где отмечается, что люди часто считают выписанный чек менее значительным даром, чем личное волонтерство. Согласно наблюдениям авторов статьи, на самом деле все наоборот, в большинстве случаев пожертвованные на благотворительность деньги производят более сильное воздействие.

На мой взгляд, подобная необъективная оценка открывает «непаханое поле» и позволяет производить воздействие в более широком масштабе, чем когда-либо раньше. То, что я предлагаю, можно рассматривать как новую форму волонтерства. Никто не оспаривает важность оказания помощи нуждающимся в отдаленных регионах мира, но рядом тоже есть те, кому наш дух благотворительности и щедрости может принести пользу, – это наши клиенты и коллеги. Почему так сложилось, что людям, которых мы почти не знаем, нужно уделять нашего внимания больше, чем тем, кто платит нам за наши услуги?

В предисловии я рассказал об одном из самых поразительных открытий, сделанных компанией Strativity: ничто не вызывает у наемных работников более активной вовлеченности, чем предоставленная им возможность оказать сильное воздействие на клиентов.

Люди хотят почувствовать, что они могут что-то изменить. Так что давайте проникнемся этим универсальным духом щедрости и применим его в нашей повседневной практике. Подумаем о тех, на кого влияют наши усилия, и дадим слово сделать их жизнь лучше. Зачем дожидаться ежегодного марафона или сезона отпусков, чтобы что-то перестроить? Мы можем повысить результативность именно сегодня или в любой другой день.

На секунду представьте общее количество клиентов и коллег, которых в течение года касается ваша работа. Все они нуждаются в вас. Надеются, что вы проявите себя лучшим образом. Рассчитывают, что вы их поймете, решите их проблемы и сделаете их жизни удобнее и лучше. Даже если вы не видите заказчиков каждый день, ваша работа воздействует на них постоянно.

Открывать в себе дух щедрости легче всего тогда, когда на окружающих сваливается какое-то событие, изменяющее их жизнь. Но неужели для того, чтобы пробудить в себе сострадание, нам нужно дожидаться какой-нибудь грандиозной катастрофы? Очень надеюсь, что нет. Никогда не забывайте, что у каждого, с кем вы контактируете, есть какая-то потребность. Как раскрепостить вашу щедрость, чтобы помочь им?

Вы когда-нибудь задумывались, почему мы предпочитаем не проявлять великодушие к тем, на кого работаем? В конце концов, это они обеспечивают оплату наших счетов. Как показывают итоги нашего изучения преобразований, ориентированных на интересы клиентов, многие наемные работники думают, что они проявляют достаточную «щедрость». Другие предполагают, что из-за обмена на деньги их работа не является по-настоящему альтруистичной. Поскольку они относятся к своим усилиям как к одной из форм коммерческой операции, им выгодно ограничивать собственную производительность. Представители третьей группы страдают от «синдрома невыносимого клиента». Они судят обо всех заказчиках на основании впечатлений от отдельных личностей, которые доставляли им неприятности в прошлом, и потому не торопятся демонстрировать великодушие.

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 13

Давайте откажемся от оправданий. Неприятные, невыносимые клиенты не должны вынуждать нас постоянно занимать оборонительную позицию. Пора восстановить доверительные отношения с посетителями и относиться к ним с искренней щедростью.

Если мы начнем измерять влияние, которое каждый день оказываем на людей, и привносить в каждое усилие дух щедрости, то уже к концу следующего года окажемся приятно удивлены. Человек, которого мы видим, глядя в зеркало, то есть мы сами, станет намного лучше, счастливее и, что самое главное, будет больше гордиться собой и тем, что он делает.

Долгосрочные стратегии повышения резилентности перемен

Резилентность – это не 9,58 секунды, показанные Усейном Болтом в рекордном забеге на 100 метров. Это марафон длиною в жизнь. Специфика спринта требует, чтобы с самого старта вы сосредоточились на финише. А в марафонском беге финиш не столь важен, как сохранение выносливости на протяжении всей дистанции.

Не забывайте, что перемены больше не являются разовым мероприятием. Теперь они стали неотъемлемой частью вашей жизни. Отношение к ним как к чему-то временному ослабляет нашу резилентность и способность быть востребованными в сегодняшнем мире. Чтобы изменяться в соответствии с принципами резилентности, нужно постоянно тренироваться и приноравливаться. В этой главе я поделюсь стратегией «укрепления мускулатуры перемен».

1. Никогда не прекращайте искать возможности дальнейших нововведений.

Если в процессе реконструкции вы будете действовать лишь по мере возникновения потребности, этого окажется недостаточно. Вам необходимо постоянно быть в курсе тенденций, преобразующих вашу сферу деятельности, экономику и весь мир. Никогда не прекращайте поиск новых целей и возможностей, включая нетипичные инструменты, технологии или пожелания клиентов.

Главным атрибутом резилентности является увлеченность поиском. Как только вы определяетесь с вашим главным делом, вам становится ясно, какие возможности нужно изыскивать. У вас возникает стремление достичь результатов, и поэтому вы постоянно находите новые, более эффективные и оперативные способы выполнения обещаний. Поскольку вы знаете, что нововведения обеспечивают ваше процветание, они больше не вызывают у вас отторжения.

2. Перестаньте жить в страхе.

Все мы время от времени попадаем в сложные ситуации, такова жизнь. Кто-то из клиентов может воспользоваться какой-то лазейкой в собственных интересах. Или некий недобросовестный сотрудник может злоупотребить щедростью компании по поводу трудовых отпусков. Также может забуксовать внедрение новой технологии.

Разница между теми, у кого хорошо развита резилентность, и теми, кому ее не хватает, выражается прежде всего в том, как мы реагируем на вышеуказанные ситуации.

Вполне естественно, что мы постараемся предотвратить повторение чего-либо в этом роде. И потому примем запретительные меры, ограничивающие права клиентов и сотрудников. Или откажемся от использования новых возможностей.

Эта позиция означает, что, если не доказано обратное, мы рассматриваем каждого как потенциального злоумышленника. К сожалению, такие ограничительные процессы и жесткие правила разрушают доверие. Под предлогом предотвращения неприятностей, которые могут доставить нам отдельные злонамеренные личности, мы относимся с подозрением ко всем и лишаем себя возможности укрепить резилентность к переменам.

Я всегда находил эту наклонность неконструктивной, но любопытной. Многим из нас достаточно одного гнилого яблока, чтобы решить, что испорчен весь урожай. Какой в этом смысл?

Тем не менее мы поступаем так каждый день. На уровне организаций крохоборы бухгалтеры и крючкотворы юристы фокусируются на минимизации и смягчении рисков. Создавая «для подстраховки» чрезмерно обобщенные правила, оказывающие негативное воздействие на миллионы клиентов, они доставляют неудобство тысячам сотрудников, но достигают своей цели. Подобные нормы сильно затрудняют работу с предприятием. Они мешают коллективу изменяться.

На индивидуальном уровне мы ограничиваем возможность знакомиться с новыми людьми, узнавать новые вещи и посещать новые места.

Какова альтернатива? Осознать, что, если один человек поступил плохо, это не повод наказывать всех. Мы не должны провести всю жизнь в постоянном страхе перед злом. Если мы хотим адаптироваться и развиваться, нам нужно доверять людям. Мы можем извлечь уроки из собственного взаимодействия с теми, кто нас использовал, и решить, что этот опыт был исключением, а не правилом.

3. Будьте проще и проявляйте гибкость.

Можете ли вы жить, руководствуясь правилом «всегда делай то, что лучше для всех заинтересованных сторон»? Это несложная привычка, но благодаря ей люди делают то, что, на их взгляд, лучше всего соответствует интересам клиента, организации и самих сотрудников.

Я уверен, что эта норма пугает отдельных руководителей юридических служб и отделов корпоративного регулирования и контроля. Простой принцип не укладывается у них в головах. Потому сформулирую вопрос иначе. Вы читали сборник документов о политике компании в области надзора за исполнением локальных нормативно-правовых актов? Если вы менеджер, скажите, кто из ваших сотрудников знает и полностью понимает содержание толстенного свода правил, с которым ему предлагали ознакомиться в момент оформления на работу? Кто из них помнит хоть что-нибудь из этих правил через пять минут после завершения курса подготовки?

Скажем прямо: подобные сборники – это инструменты поиска виновных. Они нужны для того, чтобы доказывать сотрудникам, что вина за любые допущенные ошибки полностью лежит на них. Эти правила никому не приносят реальной пользы и однозначно не способствуют укреплению доверия. Вместо этого они подрывают отношения и превращают сотрудников в послушных роботов, которые отказываются включать собственную голову.

Когда мы создаем простые, основанные на доверии руководства нормы и остаемся открытыми для вариантов и возможностей, мы проявляем резилентность к переменам в реальности. Мы не позволяем негативному опыту отгораживать нас от получения положительного эффекта.

Но самое важное в том, что резилентность и изменения побуждают нас черпать силу в успехах, жить для того, чтобы влиять на происходящее и тем самым поднимать стремление к переменам на еще более высокий уровень. На каждый случай неприятного взаимодействия с клиентом у нас приходится множество случаев, которые были воодушевляющим, приятным и полезным опытом. Чего же ради предоставлять негативным моментам право определять, какими мы станем и какие возможности будем использовать в будущем?

4. Позвольте вашему главному делу направлять вас.

Это задание поначалу казалось забавным. В рамках консультативного проекта меня попросили помочь службе портье наладить процесс размещения отдыхающих на конкретном семейном курорте. За последние четыре года дважды сменились владельцы курорта, и теперь хозяева заведения пытались создать ему репутацию места с великолепным уровнем обслуживания. Примерно в час дня холл заполнился семьями, которые три часа тряслись в автобусе и теперь жаждали погрузиться в пучину всевозможных развлечений. Единственным препятствием между ними и желанным отпуском была стойка портье, и, как вы легко можете представить, в холле воцарилась атмосфера крайней нетерпеливости.

Пока сотрудники младшего звена регистрировали прибывших, я раздавал приветственные наборы и болтал с семьями. Мне почти сразу бросилось в глаза, что один из парнишек в семье из четырех человек пребывал в дурном настроении. Я попытался вызвать у него улыбку, и его мамаша пожелала мне удачи в этом «безнадежном» деле.

В глазах матери я разглядел беспомощность, типичную для всех родителей тинейджеров. Именно то же чувство испытывал я сам, когда мои дети были в этом возрасте. Вы хотите сделать их счастливыми, но просто не знаете как. Старые «трюки» больше не работают. Приезд на курорт был способом собрать всю семью в обстановке безмятежного отдыха. Мать надеялась, что лицо ее сына хотя бы несколько раз озарится улыбкой.

Сотрудница, занимавшаяся регистрацией, знала свое дело – собирала кредитные карты и подтверждала бронь с молниеносной скоростью. Наверное, за свою карьеру она выдала больше ключей от комнат, чем все остальные на этом курорте, вместе взятые. Она действовала настолько оперативно, что у нее не было ни единой секунды, чтобы взглянуть в глаза новым гостям. Она явно относилась к категории работников, которых я называю «исполнителями процесса».

Тем временем мне все же удалось достичь своей цели. Подросток улыбнулся. Возможно, улыбка продержалась недолго, но он явно сделал мне одолжение, заставив привести в движение свои лицевые мышцы, пусть даже на очень короткое время. Но вы же понимаете, что, когда имеешь дело с подростками, многого ожидать не приходится. Гораздо важнее было то, что я заметил, как сильно обрадовалась этому его мать.

Пока я праздновал свою маленькую победу, портье не обращала никакого внимания на человеческую драму, которая разыгрывалась буквально в метре от нее. Она была готова заняться размещением следующей семьи. Именно в этот момент я осознал, как опасно быть «исполнителем процесса». Дело не в том, что она не смогла установить контакт с семьей. Будучи молодой незамужней девушкой, она не представляла, каково это – быть родителем. Поэтому она не могла понять, как ее главное дело связано с обслуживанием этой конкретной семьи. В результате она видела в процессе регистрации конечную процедуру, а не великолепную возможность дать членам семьи шанс сблизиться и получить первое впечатление о начале отпуска.

Она не научилась связывать основную цель со своими обязанностями.

Когда вы отправляетесь на поиски новых увлекательных путей доставки преимуществ и укрепления контактов с людьми, позвольте своему главному делу быть вашим проводником. Не забывайте, что именно оно привело вас туда, где вы сейчас находитесь. Вы оказались тут не по воле случая, а потому что следовали к своей цели.

Ваше главное дело – своего рода уникальная призма, сквозь которую вы должны оценивать новые возможности для перемен и развития. В качестве надежного внутреннего компаса ваше главное дело выполняет несколько задач.

1. Направляет. Главное дело помогает вам понять, какими новыми функциями стоит воспользоваться, а от каких отказаться. Оно показывает вам, как следующее преобразование поможет вам выполнить ваше высшее предназначение.

Воодушевляет. Мы не можем постоянно поддерживать высокий уровень сосредоточенности. У нас часто случаются моменты слабости, при этом нам требуется воодушевление. В такие моменты позволяйте своему главному делу напоминать вам о красоте высшей цели и о людях, которые нуждаются в вас. Подумайте о своем видении лучшего мира – того, который вы пытаетесь создать.

Восстанавливает силы. Позвольте вашим прошлым успехам в служении главному делу напомнить вам, что вы способны справиться с любым сегодняшним испытанием и торжественно выйти из него победителем. Если вы – часть команды, позвольте вашим совместным воспоминаниям поднять собственный дух и преодолеть возникшие сложности. Поддерживает. Всегда возвращайтесь к урокам, полученным вами в ходе служения главному делу, даже если считаете их негативными. Воспринимайте их как отбитые мячи, которые не привели к хоум-ранам, то есть вы не смогли вернуться к своей привычной роли, но ситуация сыграла важную роль в накоплении опыта.

5. Запомните, что изменения могут принести освобождение.

Когда в 1961 году компания Procter & Gamble представила одноразовые подгузники Pampers, реакция рынка оказалась более чем прохладной. Критики заявили, что этот продукт искажает образ идеальной матери: настоящим матерям полагалось использовать в уходе за детьми разные способы, одним из которых была стирка грязных пеленок. Эти негативные оценки существенно замедлили процесс принятия рынком одноразовых подгузников.

Те, кто поначалу воспротивился использованию памперсов, допустили элементарную ошибку. Они отождествляли образ хорошей матери с ролью исполнителя домашних обязанностей, а не воспитателя и учителя. Но со временем восприятие роли женщины эволюционировало и люди осознали, что этот продукт освобождал их для того, чтобы они лучше могли выполнять функции родителей. Теперь у матерей появилась возможность сосредоточиться на воспитании малышей и на любви к ним, вместо того чтобы гнуть спины над тазами, стирая грязные пеленки. Еще ощутимее была польза от памперсов детям, с которыми матери стали проводить больше времени и рассказывать им на ночь сказки свободнее и дольше, чем в прежние времена, когда им приходилось заниматься пеленками.

После того как были пересмотрены функции матери и контекст ее взаимодействия с детьми, принять перемену стало намного легче. В результате миллионы женщин превратились из живых стиральных машин в любящих воспитателей и попечителей.

У всех нас есть возможность воспринимать изменения как освобождение. Как какой-нибудь новый продукт может освободить нас для переосмысления социальных функций и ожиданий, так и новые системы могут раскрепостить нас для того, чтобы вывести продуктивность на совершенно новый уровень и привнести индивидуальность и пользу во все, что мы делаем. В конце концов, не бывает двух одинаковых улыбок, и тем не менее все они (если они искренние) генерируют колоссальную эмоциональную связь.

Резилентность к переменам измеряется любовью

Итак, что поможет вам узнать, насколько высока ваша резилентность?

Прежде следует сказать, что все мы предпочитаем проходить испытания успешно. Брать рубежи. Пересекать финишные линии.

К сожалению, резилентность к переменам – это не цель. Это свойство, способ существования в нашем мире.

Однако есть верный признак того, что вы на правильном пути. Он заметен, когда вы начинаете с нетерпением ждать перемен. Когда вы воспринимаете резилентность как процесс, а не как обязанность. Когда нововведение становится предметом желания, а не повинностью. Если мы начинаем любить в себе изменившегося человека, которым смогли стать, это означает, что пункт назначения достигнут. Но мы не остановимся. Наши глаза всегда будут сканировать горизонт в поисках следующих преобразований, и мы продолжим двигаться по пути перемен.

Общество, в котором люди перестают изменяться, прозябает в застое. Задача человеческих существ не в том, чтобы принимать мир таким, какой он есть, а в том, чтобы сделать его таким, каким мы хотели бы его видеть.

Надеюсь, что, стоя на пороге перемен, вы испытываете такое же воодушевление, как и я!