Постройте пирамиду
ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ НЕ ОСТАНУТСЯ БЕЗ ОТВЕТА
• ПОЧЕМУ РУКОВОДИТЕЛИ ТАК ЧАСТО ГОВОРЯТ О ЛОГИКЕ?
• ПРИ ЧЕМ ЗДЕСЬ ПИРАМИДА И КАК ОНА МОЖЕТ СПАСТИ КАРЬЕРУ?
• ЧТО ТАКОЕ ВОЛШЕБНОЕ «ПОТОМУ ЧТО» И КАК ОНО ПОМОГАЕТ ПРОЙТИ БЕЗ ОЧЕРЕДИ?
• ЧТО ТАКОЕ «СИНДРОМ БУЛЛЕТ-ПОЙНТОВ» И КАК ВЫЛЕЧИТЬСЯ?
Логика, любовь моя
Логика для руководителей – это все. Только верность и честность ценятся у них выше. Возможно, все дело в техническом образовании многих начальников, которое развивает логику и прививает уважение к ней. Как бы там ни было, руководители часто ставят знак равенства между логикой и компетентностью.
Почему логика так важна для руководителей? Причина, как ни странно, лежит в области психологии.
Дело в том, что бизнес становится все более сложным. Руководителю, даже очень компетентному, трудно контролировать процесс, погружаясь в мельчайшие детали. Менеджеры, получая информацию от подчиненных – отчет, предложение, – больше не могут проверить исходные данные, лежащие в основе документа. Такая проверка потребовала бы столько же времени, сколько и подготовка самого отчета, а этим временем руководитель не располагает.
Все, что ему остается, – это проверить логику документа, убедиться, что, отталкиваясь от заданных предпосылок, подчиненный пришел к правильным выводам. Если исходные посылки и выводы противоречат друг другу – это сигнал, что работа выполнена некачественно и доверять ей не следует. Когда исходные данные проверить невозможно, между истинностью и логикой можно поставить знак равенства.
ЛОГИКА = ИСТИНА
Человеческое, слишком человеческое
Потребность в логике глубоко укоренилась в человеческой природе и присуща не только руководителям. Один социальный эксперимент продемонстрировал это очень убедительно.
Представьте себе библиотеку крупнейшего университета в разгар экзаменов. Длинная очередь к единственному на весь зал ксероксу. Взволнованная девушка пытается откопировать документы вне очереди. Она просит людей пропустить ее, используя различные форматы обращений:
Просьба № 1 – «Извините, вы меня не пропустите?»
Просьба № 2 – «Изините, вы меня не пропустите, потому что я очень спешу?»
Люди реагируют по-разному. Просьба № 1 убеждает в 60 % случаев, просьба № 2 – уже в 94 %. Людям нравится, когда им объясняют причины.
А теперь самое интересное! Девушка пробует третий вариант:
Просьба № 3 – «Вы меня не пропустите, потому что мне нужно сделать копии?»
Что вы думаете об этой просьбе? По смыслу эта просьба не отличается от просьбы № 1. Причина, которую называет девушка, очевидна и так: ей, как и всем другим людям, ксерокс нужен, чтобы сделать копии. Строго говоря, никаких дополнительных аргументов, почему ее следует пропустить, она не приводит.
Каков же результат? Ошеломляющие 93 % – почти то же самое, что и при действительно аргументированной просьбе № 2!
Этот эксперимент показывает, что людей интересует не причина сама по себе, а просто ее наличие. Им нужен акт объяснения, рациональное начало, на которое можно опереться. Единственное, что есть ценного в третьей просьбе, – волшебное словечко «потому что». Большинству людей этого вполне достаточно.
Внимание, деталь
Другим популярным способом удовлетворения потребности в контроле в условиях нехватки времени является проверка руководителем отдельных деталей, с которыми он хорошо знаком лично. Большинство из вас наверняка оказывались в ситуации, когда в огромном отчете внимание начальника привлекла второстепенная деталь. Она подвергается скрупулезному изучению и, к разочарованию подчиненных, на основании ее делаются выводы относительно качества всего документа. Если деталь ошибочна – тень ложится на весь отчет, перечеркивая результаты работы.
Полностью защититься от подобных неприятностей вряд ли возможно. Но если вам заранее известны интересы и точки особого внимания руководителя – не поленитесь проверить факты с акцентом на эти зоны. Поверьте, это сбережет вам много времени и нервов в будущем.
Подобное «внимание к деталям» решает ту же психологическую задачу, что и проверка логики, – обретение чувства контроля и уверенности в качестве представленных результатов.
В ТЕМУ
В моей практике был случай, когда генеральный директор компании отказался продолжать встречу, увидев, что в презентации неправильно указано количество офисов его компании.
Принцип пирамиды
Принцип пирамиды был впервые сформулирован в книге Барбары Минто, экс-консультанта компании McKinsey и эксперта по корпоративным коммуникациям. Люди пользовались этим принципом задолго до того, как Барбара написала свою книгу, но именно она облекла разрозненные практические идеи в концепцию и дала ей свое имя.
ПРИДАЙТЕ СВОЕМУ СООБЩЕНИЮ ПИРАМИДАЛЬНУЮ СТРУКТУРУ
Классическая пирамида состоит из трех уровней:
1. Главный вывод/основная мысль. Это центральная идея вашего сообщения, которую человек считывает в первую очередь.
2. Аргументы, тезисы. Это набор вспомогательных идей, которые поддерживают и раскрывают ваш основной месседж. Обычно несколько концептуальных положений, которые считываются вторым заходом.
3. Детали. Совокупность точечных фактов, на которых основаны концептуальные идеи второго уровня. Анализируются читателем последними.
Пример:
Соблюдения пирамидальной структуры в большинстве случаев достаточно для соответствия любым требованиям логичности, предъявляемым вменяемым руководителем.
ЗАМЕТКИ НА ПОЛЯХ
Несколько замечаний перед тем как мы двинемся дальше:
• Ясно, что пирамидальная структура не всегда должна состоять из 3 уровней. Это скорее классическая ситуация, к которой нужно стремиться. Но для целей многих сообщений вполне достаточно будет двух уровней. И наоборот – некоторые сообщения настолько сложны, что вам может потребоваться больше трех уровней для логического выстраивания всего контента. И все же такие сложные сообщения скорее исключение. Мой вам совет: если вы чувствуете, что трех уровней вам не хватает, – это верный признак того, что сообщение перегружено и стоит подумать о разбиении его на части (см. главу «Приоритизируйте»).
• Пирамидальная структура – это просто требование выстраивать ваш контент в иерархическом порядке. Идея пирамиды тесно перекликается с принципом приоритизации, поскольку для ее построения вам нужно определить, что в вашем сообщении является самым важным, что вспомогательным, а что второстепенным.
• С задачей иерархического выстраивания контента на самом деле многие из вас уже хорошо знакомы. Скорее всего, вам приходилось решать ее упрощенную версию – придумать заголовок для слайда или тему для письма. Таким образом, вы уже умеете строить пирамиду из двух уровней, а пирамида из трех уровней не намного сложнее.
Примеры пирамидальных сообщений
Понять концепцию пирамиды проще всего на конкретных примерах.
Практические выгоды от создания ОЦО
Этот слайд взят из коммерческого предложения консалтинговой компании по проекту внедрения Общего центра обслуживания (ОЦО) для крупнейшей государственной монополии.
Три уровня явно различимы:
• Первый уровень – заголовок.
• Второй уровень – перечисление выгод от создания ОЦО.
• Третий уровень – детальное описание каждой из выгод.
Следующий слайд взят из презентации, посвященной моему семинару.
Здесь также легко распознаются три уровня пирамиды:
• Первый уровень – заголовок.
• Второй уровень – описание причин.
• Третий уровень – буллет-пойнты, обосновывающие причины.
Чем хороша пирамидальная структура?
Люди любят, когда им объясняют причины. Было бы странным рассказать об этом и не пояснить, чем так хороша пирамидальная структура. Без волшебного «потому что» вы вряд ли согласитесь с моими рассуждениями.
Пирамида наделяет сообщение двумя качествами – логичностью и многослойностью, которые заметно облегчают его восприятие в сравнении с неструктурированной версией. Логичность и многослойность, в свою очередь, обеспечивают руководителю ряд «приятных переживаний»:
• Психологический комфорт. Работая с «пирамидальным» сообщением, руководитель имеет возможность пробежаться по всем звеньям логической цепочки с минимальными умственными усилиями. Вся цепочка лежит перед ним в развернутом виде, готовая к проверкам и стресс-тестам. Фактически созданы все условия для обретения руководителем психологического комфорта, который возникает как реакция на стройное и последовательное рассуждение.
• Удобство работы. В документе, построенном по пирамиде, легко ориентироваться. Благодаря заголовкам, подзаголовкам и выделениям вы сразу понимаете, о чем пойдет речь в конкретном «куске», и можете осознанно решать, читать вам его или нет. Таким образом, читатель сможет более рационально расходовать свое время, опуская те части, которые не представляют для него интереса. При этом он не рискует пропустить что-то ценное, если контент действительно соответствует заявленной структуре.
• Ощущение глубокой проработки вопроса. Пирамида придает документу многослойность, комбинируя как высокоуровневые концепции, так и мельчайшие детали, лежащие в основе этих концепций. У руководителя всегда есть возможность погрузиться в вопрос настолько глубоко, насколько это необходимо, а мгновенная доступность детальной информации создает ощущение обоснованности и убедительности выводов.
• Многоцелевой характер. Пирамида делает документ универсальным. Разные люди могут читать его по-разному: генеральный директор прочитает executive summary, топ-менеджер пробежится по основным выводам, руководитель среднего звена сконцентрирует внимание на конкретной области, а специалисты внимательно разберут детали. Документ становится интерактивным, позволяя читателям разного профиля взаимодействовать с ним в комфортном режиме.
ПРОВЕРКА НА ЛОГИЧНОСТЬ – ЭТО ИНСТРУМЕНТ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В КОНТРОЛЕ.
Нарушение иерархии и его последствия
Три уровня – оптимальная структура для большинства сообщений. Когда одного из уровней не хватает, опытный руководитель это чувствует. Если крепко сделанная пирамида несет комфорт и уверенность в качестве выводов и рекомендаций, то отсутствие структуры рождает ощущение хаоса и потери контроля.
Нарушение принципа пирамиды всегда создает дискомфорт, конечно, при условии, что руководитель читает документ. Отсутствие уровня – это лишь частный случай нарушения логики. Бывают и другие, не менее опасные.
Когда пирамида разваливается
Кейс № 1 – детали и вывод не соответствуют друг другу
На первый взгляд, пирамидальная структура на слайде соблюдена. Четко различимы три уровня:
• Заголовок – «высокий уровень результатов». Читатель понимает – ага, слайд про то, какие СК «Фиалка» молодцы.
• Вывод – «топ-10 по сборам, топ-5 по сумме выплат». «Ок, теперь стало понятнее, почему СК «Фиалка» молодцы».
• Детали – диаграмма с долей рынка. СК «Фиалка» на 7-м месте, с долей 3,9 %.
В чем же проблема? В том, что в выводе нам обещали больше, чем предоставили в деталях. Были заявлены два критерия успеха – доля рынка по сборам и показатель выплат, а доказательную базу дали только по сборам. Таким образом, заявление относительно выплат выглядит необоснованным, мы вынуждены верить на слово. Внимательный читатель заметит это несоответствие, и его доверие к выводам отчета и его автору упадет.
Кейс № 2 – пропущен блок выводов
Перед вами самый стандартный слайд – заголовок и набор пунктов ниже. Приверженность такой структуре я называю «синдромом буллет-пойнтов». По всей видимости, некоторые люди считают, что глагол «структурировать» означает «разбить текст на буллет-пойнты».
Запомните:
• Набор буллет-пойнтов – это еще не структура!
• Особенно когда буллет-пойнтов больше пяти.
• И уж тем более когда их больше десяти!
На слайде выше пунктов ровно 9. Если вы думаете, что буллет-пойнты как-то упрядочивают информацию на этом слайде и помогают ее усвоению, спешу вас разочаровать – это не так. Длинный перечень ничем не лучше перечисления тех же пунктов через запятую.
Основные проблемы функционирования предприятий МСБ
• Недостаточная подготовка руководителей.
• Отсутствие опыта при составлении бизнес-плана.
• Неоптимальная корпоративная структура бизнеса.
• Бюрократические препятствия при создании предприятий.
• Недостаток квалифицированных специалистов либо их высокая цена.
• Давление проверяющих органов.
• Проблемы с оборотными средствами, трудности взаимодействия с банками для получения кредитов.
• Проблемы с ведением финансового учета.
• Отсутствие надежной системы правового и информационного обеспечения деятельности малого предпринимательства и проблемы с реагированием на изменения нормативно-правовой базы.
На этом слайде не хватает промежуточнной группировки, среднего уровня иерархии. Введение этого уровня добавляет слайду концептуальности и смысла, а также позволяет быстро схватить его суть, если у вас нет времени вчитываться. Посмотрите на переработанную версию ниже и убедитесь сами.
Кейс № 3 – хаотичные буллет-пойнты
