Приоритизируйте

ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ НЕ ОСТАНУТСЯ БЕЗ ОТВЕТА

• КАК РЕШИТЬ, ЧТО В ДОКУМЕНТЕ ВАЖНО, А ЧТО НЕТ?

• ПОЧЕМУ POWERPOINT ЗАПРЕЩЕН В КОМПАНИИ AMAZON?

• ЧТО ВАЖНЕЕ – ТОЧНОСТЬ ИЛИ ЛЕГКОСТЬ ВОСПРИЯТИЯ? И КАК БЫТЬ, ЕСЛИ ВАМ НУЖНО И ТО И ДРУГОЕ?

• ЧЕМ ДАННЫЕ ОТЛИЧАЮТСЯ ОТ ИНФОРМАЦИИ И КАКОЕ ЭТО ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ?

• ПОЧЕМУ НЕ НУЖНО СЛЕПО ВЕРИТЬ ЭКСПЕРТАМ ПО ПОДГОТОВКЕ ПРЕЗЕНТАЦИЙ?

Приоритизация и уборка мусора

Избавляясь от мусора, мы стремились сделать сообщения короче. Но этого можно добиться и по-другому. Например, научиться приоритизировать.

Приоритизация – это четкое понимание, какая информация заслуживает того, чтобы лечь на стол руководителя. Это умение отличить важное от менее важного в контексте конкретной задачи. Это способность выбрасывать целые разделы из документа, чтобы читатель смог сконцентрироваться на том, что действительно имеет значение.

Приоритизация и очистка от мусора – два принципиально разных навыка, требующие различных психотипов. Кропотливое удаление мусора – работа для перфекциониста, последовательного и методичного человека. Приоритизация, напротив, проще дается визионерам, фантазерам и любителям big picture. Очищение от мусора требует аналитического типа мышления, приоритизация – синтетического. Наилучший эффект, естественно, дает одновременное применение обеих техник.

В отличие от принципа «Избавьтесь от мусора», подвести какую-либо методологическую базу под принцип «Приоритизируйте» намного сложнее. Призыв сфокусироваться на главном не очень помогает – вопрос, естественно, заключается в том, как отделить главное от второстепенного. Знание информационных потребностей людей, их интересов и особенностей восприятия формирует специфическую интуицию, которая позволяет с успехом решать эту задачу. Но эта интуиция, как и всякая другая, плохо поддается концептуализации и обобщению.

Поэтому в этой главе нет правил или законов. Будет лишь несколько историй, которые помогут вам сформировать первичное представление о предмете. А развивать его вам придется самостоятельно, опираясь на собственный опыт и здравый смысл.

Ограничения помогают… или нет?

Руководители давно осознали важность приоритизации. Самый простой способ донести ее необходимость до сотрудников – наложить жесткие ограничения на объем контента. Отсюда известные одностраничные отчеты в Procter&Gamble, правило «1 слайд – 1 месседж» и так далее.

Подобные ограничения, естественно, вводятся не от хорошей жизни. Тенденция, которая действует в корпоративной коммуникации по умолчанию, – предоставлять всю информацию вплоть до мельчайших деталей. Это объяснимо – такой подход, в случае чего, позволит переложить на начальника ответственность за принятое решение. Сотрудники выступают простыми посредниками в передаче информации, не выполняя фильтрующую и организующую функцию, которую выполнять должны.

Вводить ограничения на объем, однако, нужно с осторожностью – есть риск «с водой выплеснуть ребенка». Желание оптимизировать коммуникацию может привести к ее выхолащиванию, упрощению ниже допустимого уровня. Именно это и произошло во многих организациях, где укоренилась культура лозунгов и поверхностных презентаций. Такой формат не способствует вдумчивому анализу информации и взвешенным решениям. Поэтому наиболее сознательные организации сопротивляются общему тренду. Но таких меньшинство, и выглядят они совсем неортодоксально.

В ТЕМУ

В компании Amazon PowerPoint официально запрещен, поскольку провоцирует людей на поверхностное обсуждение проблем. По крайней мере, так считают руководители компании. Регулярные встречи проходят в Amazon необычным образом – вместо предсказуемой продажи идей посредством презентаций встреча начинается с совместного чтения 5-6-страничного отчета в полной тишине. Только ознакомившись с материалом, менеджеры приступают к обсуждению. Практика, безусловно, дискуссионная, но как минимум говорит о том, что в компании бережно относятся к вниманию руководителей и осознают связь между качеством решений и подачей информации.

Консультанты берутся за дело

Едва ли кто-то умеет перекладывать ответственность так, как консультанты. Эти люди привыкли ходить по тонкой грани, рискуя свалиться в пропасть недоверия и упреков в некомпетентности. Неудивительно, что львиная доля их усилий идет на то, чтобы обезопасить себя от возможных претензий со стороны клиента.

Этот страх приводит к тому, что приоритизировать им становится очень трудно. Ведь всегда может случиться, что именно та часть, которую выбросили из документа при вычитке, впоследствии окажется наиболее важной, и ее отсутствие станет объектом атаки неудовлетворенного клиента.

Именно поэтому в документах консультантов появляются такие предложения:

«В течение отчетного периода и в срок до 7-го числа следующего месяца Управление по учету некоммерческих расходов и внеоборотных активов проверяет корректность оформления документов (акты выполненных работ, отчеты агента, графики выполненных работ, тайм-шиты, товарные накладные, пакеты документов от сбытовой компании), оформляет первичные документы (счет, счет-фактура) на основании предоставленных актов для последующей передачи контрагентам через соответствующий отдел и отражает транзакции по отражению закупок по документам в SAP FI».

Ужасно, не правда ли? Это предложение взято из реального регламента закрытия бухгалтерской отчетности, подготовленного уважаемой международной консалтинговой компанией. Автора, по всей видимости, совершенно не интересовала читабельность и удобство документа. Все, что его волновало, – это защититься от воображаемых упреков со стороны клиента, а подход «все в одну кучу» решает эту задачу наилучшим образом.

Другая проблема возникает на комплексных проектах, охват которых стремится к бесконечности. На проекте по повышению эффективности одного из предприятий была как раз такая ситуация. Команда из 20 консультантов работала по широкому фронту (бухгалтерия, производство, финансы, ИТ, закупки и т. д.), а проектный офис консолидировал результаты рабочих групп для последующей презентации клиенту. Получались слайды вроде того, что изображен на предыдущей странице.

Приоритизация – это четкое понимание, какая информация заслуживает того, чтобы лечь на стол руководителя.

Естественно, при такой агрегации важные детали исчезли, и принимать какие-либо решения на основании подобных слайдов стало невозможно. Это абсолютно типичная проблема для сложных, многокомпонентных проектов – удержать в поле зрения все необходимые детали и одновременно представить понятное верхнеуровневое видение. Решение этой задачи редко бывает тривиальным и без умелой приоритизации здесь не обойтись.

Два мира, два кефира

На сегодняшний день существуют две идеологически противоположные школы подготовки презентаций – «маркетинговая» и «консалтинговая». Обе школы претендуют на универсальность, но на практике каждая из них хороша только при определенных обстоятельствах (см. таблицу на странице справа).

Очевидно, что, имея столь разные цели, «ситуации потребления» и инструментарий, представители этих школ недолюбливают друг друга, вопринимая чужие принципы сквозь призму собственных установок. Делать выбор между школами не нужно: просто используйте подход, который наилучшим образом помогает решить конкретную коммуникационную задачу. И, не сомневаясь, меняйте его, если поменялась задача.

Будьте внимательны, читая книгу или статью очередного эксперта по презентациям, – важно сразу определить, к какой школе он относится и насколько хорошо постулаты этой школы вписываются в реальность вашей компании. Некритическое использование принципов без оглядки на сложившиеся каноны коммуникации может сослужить вам плохую службу.

Одна моя знакомая побывала на тренинге по подготовке презентаций в успешном дизайн-агентстве. Это агентство, как и большинство подобных компаний, ценилось за дизайнерские компетенции и тяготело к «рекламной» школе. Тренинг, что вполне естественно, пропагандировал ее принципы.

Вернувшись на работу после обучения, моя знакомая, вдохновленная рекламным подходом, подготовила свою очередную презентацию в новом стиле. Получился веселенький материал про проблемы в системе управления договорами, решенный в морской цветовой гамме. Девушка с нетерпением ждала встречи с руководством, рассчитывая если не на восхищение, то на положительную обратную связь.

Каково же было разочарование, когда руководитель не разделил ее энтузиазма. Визуальное решение оказалось слишком смелым и сильно контрастировало с принятым в компании подходом. Более того, сильная фокусировка на главном и желание не перегружать слайды сделала презентацию пустоватой, отчего она стала казаться поверхностной. Можно было подумать, что сотрудник потратил все время на дизайн в ущерб контенту. Таким образом, попытка применить «лучшие практики» обернулась неудачей и подточила доверие между сотрудником и руководителем.

То, что произошло, ничуть не удивительно. В конце концов, агентство работает с уже готовыми данными, черновиками презентаций, просто облагораживая их. Вместе с тем от сотрудника компании, аналитика, ждут в первую очередь качественный контент, а уже затем приемлемый дизайн. Поэтому, воплощая в жизнь рекомендации экспертов, принимайте в расчет контекст – тип задачи, «ситуацию потребления», принятые в компании нормы и предпочтения руководителя.

Баланс точности и легкости восприятия

Решение проблемы приоритизации сводится к поиску баланса между точностью сообщения и удобством его восприятия. Чем больше деталей вы хотите включить в сообщение, тем сложнее оно становится и тем труднее с ним работать читателю. В результате есть риск получить картинку, схватывающую мельчайшие нюансы, но совершенно непригодную для работы (см. схему справа).

Интересно, что чрезмерная концентрация на деталях в ущерб общей картине свойственна людям с финансовым бэкграундом – бухгалтерам, финансовым аналитикам и т. д. В этих профессиях требуется и вознаграждается внимание к деталям, и людям трудно включить другой режим, если того требует ситуация. Уважение к данным и стремление к точности – сами по себе прекрасные качества, но к сожалению, они часто порождают неудобные отчеты.

Табличка сверху – типичный отчет о продажах оборудования. Отчет чрезвычайно детальный, и вряд ли к нему будут вопросы по этой части. Проблемой является полное отсутствие структуры, что серьезно затрудняет работу с ним. Автор отчета не проявил уважения к ресурсу внимания своего руководителя, предоставив ему данные, но не информацию. Вот несколько характерных ошибок:

• Основным продуктом компании является станок 5-SF, обеспечивающий более 60 % продаж. При этом в таблице он никак не выделен среди других, гораздо менее значимых позиций.

• Данные о продажах не отфильтрованы. Если руководитель захочет сравнить показатели продаж по разным видам оборудования, отделить лидеров от аутсайдеров – из таблицы этого не видно, придется прикладывать дополнительные усилия.

• Показатели продаж в штуках и деньгах перемешаны. Это затрудняет сравнение и сортировку данных для различных типов оборудования.

• Отсутствует категория «прочее». В нее можно было бы объединить несколько мелких позиций, не оказывающих существенного влияния на общий результат.

Несколько штрихов, направленных на исправление недостатков, – и табличка преображается. Взгляните сами, работать с ней теперь гораздо удобнее:

Потребности руководства не всегда очевидны

Несколько лет назад компания, в которой работал мой друг, получила проект по разработке пакета управленческой отчетности и дэшбордов для менеджмента компании – производителя промышленных насосов. Консультанты подошли к работе со всей ответственностью – разработали формы отчетности, аналитику по всей номенклатуре предприятия. Все расстроились, когда генеральный директор, принимая работу, раздраженно буркнул, что его интересуют совсем не насосы и оборудование, а доход от сдачи в аренду пустовавших производственных помещений и складов. Оно и неудивительно – арендный доход в разы превышал доход от продажи насосов!

Мораль – постарайтесь как можно раньше понять, что действительно имеет значение для руководителя. Тогда у вас появятся надежные ориентиры для приоритизации, и вы сэкономите немало времени, которое в противном случае потратили бы на бесполезную работу.

Информация vs Данные

Обязанность каждого сотрудника – поставлять своему руководителю информацию, а не данные. По сути, это означает готовность тратить на первичную обработку данных свое время, экономя тем самым усилия руководителя. В чем же разница между данными и информацией?

Ключевую роль здесь играют качественные отличия по четырем направлениям: агрегация, акценты, структура и детали.

Информация – это данные, преобразованные в удобную форму для последующего анализа и принятия управленческих решений. Превращение данных в информацию не предполагает их существенной переработки – это скорее дисциплинированная полировка, упорядочивание и аккуратное обобщение. Информация, в отличие от данных, усваивается с минимальными усилиями.

Как дать им все и сразу

Проблема поиска баланса между точностью и удобством носит принципиальный характер, так как руководителям обычно нужно все и сразу – и «helicopter view», и детали. Как совместить и то и другое?

Мне известны две очень полезные техники. Уверен, многие из вас ими пользовались, хотя, наверное, не всегда осознанно.

Executive summary

Это одностраничное верхнеуровневое описание, предназначенное для руководителей высокого полета. Его цель – дать краткий и понятный обзор проблемы, не слишком углубляясь в детали. Изучив Executive summary, руководитель сам принимает решение, нужно ли ему погружаться дальше.

Executive summary, как правило, прорабатывается очень тщательно. Не случайно консультанты уделяют ему такое внимание – формулировки вычитываются и корректируются многократно, пока не будет найдено оптимальное сочетание слов и смысла. «Большое в малом» – вот стратегия подготовки хорошего summary для высоких руководителей.

Small multiples

Если прием Executive summary широко известен, то концепция small multiples не так популярна. При этом эффект от ее использования не менее сильный. Прием small multiples поможет вам при описании сложных, многопараметрических систем.

Вообще говоря, нашему мозгу тяжело работать с такими системами. Сложность обработки данных возрастает многократно при переходе от двух переменных к трем, не говоря уже о четырех. Поэтому, если вы работаете с многопараметрической задачей, попробуйте свести ее к нескольким задачам меньшей размерности и последовательно решить каждую из них.

Проще всего объяснить это на примере. Предположим, ваша компания продает мороженое. В ассортименте есть разные виды. Несколько месяцев назад был запущен новый – со вкусом кокоса.

Руководство поставило вам задачу сравнить его продажи с продажами предыдущих вариантов, чтобы определить потенциал нового вида и выявить корреляции. Все данные вы получили и приступаете к визуализации.

Как назло, у вашей компании широкая продуктовая линейка – 9 вкусовых видов, включая тот самый кокосовый. Решение этой задачи «в лоб» выглядело бы вот так:

90 % менеджеров нарисовали бы такой график и на этом успокоились. На первый взгляд, все хорошо: на нем есть все необходимые данные, чтобы сделать выводы о перспективах продукта и сравнить динамику продаж с остальными вкусами. Но есть ли на графике информация?

Информация отличается от данных удобством работы. Задумайтесь, удобно ли с помощью этого графика решать основную задачу, ради которой он строился:

Сравнить продажи вкуса «кокос» с продажами любого другого вкуса в динамике

Решить эту задачу можно, но для этого придется потрудиться. Ответ на вопрос нельзя получить из графика непосредственным образом, просто посмотрев на него. Большое количество вкусов создает пестроцветие, перегружает график и затрудняет любые попарные сравнения.

На графиках выше та же самая задача решена иначе:

• Вместо одного графика со всеми вкусами создана серия графиков для попарного сравнения вкуса «кокос» с каждым из вкусов.

• В качестве единицы отсчета используются не абсолютные величины (штуки), а относительные (%) – это облегчает сравнение.

• Продажи вкуса «кокос» взяты за базовый постоянный уровень продаж (100 %), объемы остальных вкусов колеблются около этого значения.

• Для каждого вкуса оценивается как динамика, так и среднее значение за период.

Идея заменить один сложный график серией более простых сработала. Теперь руководители могут анализировать графики последовательно, выявляя тренды и закономерности для каждого вкуса, – возможность, которой у них не было при «лобовом» решении.

Идея small multiples задачей попарного сравнения, естественно, не исчерпывается. Трактовать этот прием можно шире – если у вас есть сложная для восприятия картинка/схема/таблица, почти всегда ее следует разбить на несколько более простых сущностей. Такое разбиение обычно работает хорошо – облегчает восприятие вашему руководителю, позволяет ему посмотреть на информацию под разными углами, вместо того чтобы искать «жемчужины мысли» в запутанном наборе исходных данных.

Но как быть с советом «не плодить сущности без необходимости»? Не нарушаем ли мы здесь этот принцип? Нет, не нарушаем. Ключевое слово здесь – «без необходимости». Потребность заменить один график серией возникла из-за сложности исходных данных и невозможности получить ответы из графика непосредственным образом.

Именно это обстоятельство побудило нас выбрать более объемное решение, которое, однако, работает лучше, чем исходная версия.

ЧЕМ БОЛЬШЕ МАТЕРИАЛА ВЫ ОСТАВЛЯЕТЕ – ИЗ НЕРЕШИТЕЛЬНОСТИ, СТРАХА, ЧРЕЗМЕРНОЙ ЗАЦИКЛЕННОСТИ НА ДЕТАЛЯХ, – ТЕМ МЕНЬШУЮ СИЛУ БУДЕТ ИМЕТЬ ТО, ЧТО ОСТАЛОСЬ.

Кейс: эволюция одного статус-отчета

Как проектный менеджер я неоднократно сталкивался с необходимостью готовить регулярные статус-отчеты по проектам, которыми занимался. Работа над статус-отчетом – прекрасное упражнение в приоритизации, поскольку нужно решить, какие параметры заслуживают упоминания, а какие нет. Более того, решение по формату отчета имеет долгосрочные последствия – единожды согласованный формат укореняется, поскольку люди привыкают к нему. Если к дизайну отчета подойти шаблонно, не умея отличать главное от второстепенного, вам придется собирать одну и ту же бесполезную информацию из недели в неделю.

На одном из проектов я использовал следующий формат еженедельного статус-отчета:

Отчет состоял из нескольких слайдов подобного рода – по одному на каждое рабочее направление – и служил инструментом отслеживания изменений на еженедельной основе.

Шаблон, при всей его простоте, построен на нескольких скрытых допущениях:

• Каждому направлению есть о чем рассказать каждую неделю – в противном случае соответствующая страница будет пустой;

• Активность по интеграции равномерно раcпределена между двумя компаниями – в противном случае одна из колонок окажется «недозагруженной».

В первые несколько месяцев, пока проект находился в активной фазе, отчет справлялся со своими функциями и нес достаточный объем информации на единицу объема. Это и неудивительно, поскольку обе базовые предпосылки выполнялись.

Однако затем проект перешел в «фоновый режим», и подготовка статус-отчета в подобном формате превратилась в пустую трату времени. Привычка – вторая натура, и понимание, что привычный формат больше не работает, пришло не сразу. Отчет превратился в бюрократическую формальность, которая больше не помогала управлять проектом, а лишь воспроизводила известные всем факты. Нужно было что-то менять.

Если вы работаете с многопараметрической задачей, попробуйте свести ее к нескольким задачам меньшей размерности и последовательно решить каждую из них.

Новый формат (на картинке выше) был гораздо проще – деление на «наших» и «ваших» ушло, как и аналитика в разрезе рабочих направлений. Отчет представлял собой просто список новостей за прошедшую неделю плюс планы на следующую. Такой подход оказался гораздо более разумным для проекта в «спокойной фазе» и экономил мне массу времени на подготовку каждую неделю. Как только проект вернулся в активный режим, мы вернулись к классическим инструментам – детальным проектным планам, рискам, дорожным картам и т. п.

Мораль истории проста – не бывает универсально плохих или универсально хороших инструментов. Каждый инструмент хорош в определенных обстоятельствах, для которых он наилучшим образом приспособлен.

Хорошо, но при чем здесь приоритизация? Приоритизация как раз и поможет вам избавиться от шелухи наследия предыдущих проектов. Если вы чувствуете, что некоторые части вашего отчета больше не имеют высокой информационной ценности, не бойтесь от них избавляться, чтобы сконцентрировать внимание на главном. Это пойдет на пользу и вам, и читателю.

Информационный состав документа

Практически любой документ содержит контент трех типов:

• Мусор (около 30 % документа) – абсолютно бесполезная информация, не добавляющая никакой ценности.

• Неважная информация (около 40 % документа) – информация низкой ценности, не соответствующая цели документа или попавшая в него вследствие неудачного дизайна. Этот тип информации стоит выше в информационной иерархии, чем мусор, поскольку имеет хоть какую-то ценность. К сожалению, она не столь существенна, чтобы оправдать наличие этой информации в документе и необходимость расходовать на нее внимание руководителя.

• Реально важная информация (около 30 % документа) – та, которую действительно нужно оставить в документе. Именно эти 30 % должны лечь на стол/ в почту руководителю.

В идеале в документе после редактуры должна остаться только реально важная информация. Таким образом, практически любой документ можно сократить в три раза с минимальными потерями.

Резюме

Принцип приоритизации по достоинству оценивали многие. Так, Стив Джобс вспоминал, что при проектировке первого IPhone самым трудным было решить, чего телефон делать не должен. Если дать пользователю слишком много функций, значение каждой из них в отдельности размоется. А Стив Круг, эксперт по дизайну сайтов, советовал: уберите с вашей веб-страницы половину слов, которые там сейчас есть, а потом еще половину. Иначе пользователь зайдет на ваш сайт, запутается и уйдет.

Эти люди понимали силу выбора. Внимание человека ограниченно, и крайне важно грамотно им распорядиться. Именно для этого и нужна приоритизация.

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

◊ Удаление информационного мусора – не единственный путь к сокращению вашего документа. Приоритизация решает ту же задачу не менее успешно.

◊ Приоритизировать нужно, отталкиваясь от понимания информационных потребностей вашего руководителя. Такое понимание можно получить, только хорошо зная человека либо полагаясь на развитую профессиональную интуицию.

◊ С приоритизацией главное не перестараться. Не подменяйте анализ слоганами – руководителям это не понравится.

◊ Люди нуждаются не в данных, а в информации. Второе отличается от первого четкой структурой, выверенными акцентами и балансом big picture и деталей.

◊ Есть несколько способов комфортного освещения сложных вопросов. Приемы executive summary (одностраничное резюме) и small multiples (разбиение на подзадачи) для этого и нужны.

◊ Большинство документов можно урезать на две трети без потери качества. Одна треть – это информационный мусор, еще треть – недостаточно важная информация. Смело убирайте и то и другое, помогая читателю сконцентрироваться на главном.