Денежные вознаграждения

Денежные вознаграждения очень сильно зависят от времени, места и конъюнктуры на рынке. Поэтому однозначно говорить о том, кому и сколько нужно платить пусть даже в каком-нибудь одном городе, нельзя.

Прежде чем стимулировать кого-либо денежным вознаграждением, изучите среднюю заработную плату по городу. Вы должны понимать, за какие деньги люди вредят на работе, за какие начинают работать, а за какие помогают развивать бизнес.

Вы должны знать и понимать структуру совокупного дохода любого работника, в который входят:

– оклад;

– определенная доля прибыли (проценты от продаж);

– коллективные премии;

– бонусы (индивидуальные и коллективные);

– различные компенсации (больничных листов, ГСМ, сотовой связи и т. д.).

У индивидуальных и коллективных вознаграждений средняя составляющая может быть разной. Обычно 70 % от дохода соотносятся на индивидуальные вознаграждения и около 30 % от дохода – на коллективные вознаграждения.

Создайте систему материальных вознаграждений по целям. Сначала определите цели всей компании в целом, после – цели подразделения, а только потом – цели конкретного работника. Вознаграждение выплачивайте не за процесс, а за результат.

Каскадное, или Лестничное, депремирование

Депремирование – это дополнительный вид наказаний, предусмотренный локальными актами предприятия, уставом или федеральным законодательством.

Каскадное депремирование – материальная форма наказания по отношению не только к самому работнику, совершившему какое-либо нарушение, но и к его непосредственному руководителю.

Например, директор предприятия поймал сотрудника на опозданиях и оштрафовал не только его, но и начальника его отдела. Это есть способ повышения уровня ответственности.

Данный метод сильно повышает контроль. То есть директор следит за начальником отдела, а начальник отдела следит за обычными сотрудниками. В результате такого контроля каждый знает, что при нарушении правил одним человеком, штрафуются все по руководящей лестнице каскадно.

Очень важно в процессе мотивации объяснять людям, зачем то или иное действие по отношению к ним особенно применительно к демотивационным факторам.

Вообще штрафы не очень хорошо работают. Значительно сильнее действуют моральные наказания, в том числе разговоры.

Создайте внутри коллектива атмосферу, в которой большинство людей будут считать, что тот или иной поступок недопустим. Например, ваш коллектив считает, что жалоба от клиентов недопустима. И как только появляется жалоба на какого-либо сотрудника, то со стороны коллектива человек получает такой негатив, который не заменим никакими штрафами.

Негатив со стороны коллектива – один из лучших способов мотивации.

Однако если сотрудник «попал на деньги» из-за порчи имущества, то в таком случае наказание нужно применять только в качестве штрафа. Наказывайте как самого сотрудника, так и его непосредственного руководителя (начальника отдела).

Основания, за которые можно депремировать:

– прогул или долгое отсутствие на рабочем месте без уважительных причин;

– появление на рабочем месте в состоянии алкогольного или токсического опьянения;

– драка, воровство, разврат и иные преступные действия;

– намеренная порча имущества организации;

– несоблюдение техники безопасности и норм охраны труда;

– разглашение коммерческой тайны;

– передача руководителю ложных данных, приведших к материальным потерям;

– иные проступки, противоречащие нормативным актам организации и законодательству в целом.

Как не вызвать саботаж и не прослыть тираном?

При внесении каких-либо изменений в денежную мотивацию обязательно учитывайте мнение коллектива.

Однако вносить изменения в денежную мотивацию можно и не только в пользу коллектива. Приведу пример.

Предположим, что план продаж одного сотрудника составляет 100 000 рублей в месяц. Месячной нормой вы считаете валовый доход от 85 000 до 100 000 рублей в месяц, при котором заработная плата составляет 100 %. Валовый доход свыше 100 000 – это сверхнорма, которая оплачивается из расчета 110 % заработной платы. Доход ниже 85 000 в месяц – низкий показатель, и он вам абсолютно не интересен, и сотрудники получают при этом только 90 % от зарплаты.

Если вы захотите увеличить норматив по продажам, сделав его от 85 000 до 110 000 рублей, то увеличьте и плату за сверхнорму со 110 % до 120 % от заработной платы. Но начните ее выплачивать только в том случае, если месячный доход составит не менее 110 000 рублей. Мера не популярная, но 10 000 рублей, за которые раньше продавцы получали на 10 % больше, станут играть в ваших интересах.

Ситуация, при которой меняются условия в бизнесе, является вполне приемлемой и зависит от конъюнктуры рынка, себестоимости товара, курса валют. Поэтому будет правильным, если вы скажете сотрудникам:

– Я хочу, чтобы вы получали больше.

Но если при этом вы не учтете мнение коллектива, то, скорее всего, получите саботаж коллектива, который приведет к очень серьезным проблемам на предприятии и сделает вас деспотом и тираном. Если вы учтете общее мнение, вас все будут любить.

Однако подобные популярные решения обычно ведут к потере прибыли. Поэтому учитесь принимать и непопулярные решения. Например, возьмите себе в помощь кого-нибудь из сотрудников и, образно говоря, сделайте из него внутреннего провокатора, так сказать, тайного агента, который будет нашептывать коллективу:

– Я слышал, что могут наступить изменения… Так это же круто! Мы получим возможность зарабатывать не на 10 % больше, а на целых 20 %! Подумаешь, кассу нужно увеличить на 10 тысяч, зато как зарплата сразу вырастет!

Без тайного агента советоваться с коллективом в таких вопросах будет довольно сложно.

Если у вас есть коллектив, который вы хотите мотивировать, без внутренних провокаторов не обойтись. Тайных агентов мотивируйте точно так же, как и всех остальных, используя разные способы.