Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
1. Рост заработка должен быть прямо пропорционален профессиональному росту.
Сотрудник должен знать, что, только развиваясь профессионально, он сможет получать много денег.
2. Понимание зависимости заработной платы от действий сотрудника.
Данный принцип работает не во всех сферах. Например, пожарный, сидя без работы, не может быть уволен или де-премирован за бездействие, так как в случае чрезвычайной ситуации тушить пожары будет некому.
3. Сотрудники должны понимать, что высокие результаты труда приводят к высокой заработной плате. 4. Подчиненные должны видеть простоту и прозрачность денежной мотивации.
Конкретный оклад, процентная ставка от продаж, сумма премий, бонусов, причины их выплат и лишений – все должно считаться легко и каждым. Ясность и простота этих показателей влияет на общий результат работы. 5. Чем выше уровень ответственности, тем выше заработная плата. 6. При изменении денежной мотивации всегда учитывайте мнение коллектива. 7. В случае отсутствия в должностной инструкции четко прописанных КРI (Key Performance Indicators), сотрудникам тяжелее аргументировать депремирования, наказания и штрафы.
Если вы хотите правильно и справедливо наказывать подчиненных, у вас должны быть конкретные обоснования, подтвержденные специальными таблицами со всеми показателями и планами, при несоблюдении или невыполнении которых вы имеете полное право на частичное лишение денежных средств.
В противном случае все депремирования будут расцениваться сотрудниками как самодурство.
8. Дополнительные льготы (оплата бензина, обеда, сотовой связи и тому подобное) – это не мотиваторы.
Данные факторы являются лишь привлекающими и удерживающими, но никак не мотивирующими на высокие показатели в работе.
9. Каждая должность должна иметь потолок заработка.
Вы не увидите у своих сотрудников стремления расти и подниматься на новый уровень в работе, если у них будет возможность зарабатывать хорошие деньги даже на самой низшей должности.
Структура денежной мотивации состоит из постоянной части (оклада), переменной части (процентов, бонусов, премий) и льгот.
Оклад основан на выполнении должностных обязанностей и платится не за результат, а за процесс. По размеру оклад делится на 4 категории:
• Отсутствие оклада, только проценты.
В данном случае сильным мотиватором должны быть карьера, идеология и обучение.
• Минимальный оклад и средние проценты.
Основными мотиваторами в этой категории должны быть мощная неденежная мотивация, карьерный рост и обучение.
• Стандартный среднерыночный оклад и маленький процент.
В данной категории упор делается на карьеру, обучение и небольшую неденежную мотивацию. Идеология может отсутствовать.
• Большой оклад без процентов.
Рост оклада может зависеть от карьерного роста, увеличения объемов (продаж, поставок), наставнических функций и роста ответственности.
Основные причины роста оклада:
– знание структуры бизнеса, умение пользоваться бизнес-процессами;
– рост по КPI – это универсальный инструмент для системной оценки эффективности подразделения или конкретного процесса;
– клиентоориентированность;
– персональная ответственность за результаты других.
Переменная часть Переменная часть должна полностью зависеть от выполненных целей на всех уровнях вашего бизнеса.
• Определите желаемые показатели сотрудников по КPI (на день, неделю, месяц, квартал, год).
• Определите желаемые показатели отдела/подразделения по КPI (на неделю, месяц, квартал, год).
Категории сотрудников, имеющих разную процентную ставку, можно представить в виде процентной вертикальной лестницы.
Нулевая ступень: персонал, не влияющий на прибыль (электрик, уборщица), не получает процент от прибыли.
Первая ступень: процент от прибыли у обслуживающего персонала (сервис, техническая поддержка) может быть минимальным.
Вторая ступень: сотрудники, приносящие деньги (продавцы, менеджеры по продажам) получают больший процент, чем обслуживающий персонал.
Третья ступень: средние руководители, благодаря которым приходит основной поток денег (начальник отдела продаж, начальник сервиса).
Четвертая ступень: высшие руководители имеют максимальный процент.
Параметры, влияющие на оценку должности и процентную часть заработной платы:
– количество заработанных денег (прибыль);
– клиенты (рост клиентской базы);
– коллективные результаты;
– скорость решения задач.
Если не получается достигнуть определенного уровня продаж (цели), то:
– разберите причины по КИДРО;
– примените к сотруднику неденежную мотивацию;
– предупредите сотрудника о возможном наказании;
– примените денежное наказание в виде снижения процента.
Не тратьте время на тех, кто находится на недопустимом уровне продаж.
Тех, кто находится на низком уровне, сначала отправьте на обучение или стажировку, далее примените неденежную мотивацию, потом сделайте предупреждение и только затем снизьте процент.
С работниками, выполняющими плановый уровень продаж, проведите обучение и мотивацию на карьеру, наставничество и дополнительную ответственность за других людей, выплатив им оговоренный процент.
Сотрудников, выполняющих сверхплановые продажи, обязательно мотивируйте и наделяйте большей долей ответственности и наставничеством и, соответственно, выплачивайте им максимальный процент.
Чем выше должность сотрудника, тем больше должна быть переменная часть его заработной платы.
На самом деле, все «игры» с изменениями процентов проходят очень болезненно. И зачастую руководители находятся в условиях, при которых не могут менять правила денежной мотивации. В их силах только чуть-чуть откорректировать эти правила, но серьезного изменения не последует.
Помните, что при неправильно выстроенной системе денежной мотивации ваше предприятие не только перестанет расти, но и в конечном итоге превратится в «болото».
Войти с помощью соц. сетей: