Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Сама по себе заработная плата не является стимулом или мотивом, это удерживающий фактор. Однако изменение заработной платы является и стимулом, и мотивом, и его можно довольно активно использовать в мотивации людей.
Процесс изменения заработной платы может быть как позитивным стимулом и мотиватором, так и негативным. На этом можно играть. Если вы увеличите сотрудникам зарплату, значит, им будет хорошо. Если вы снизите зарплату, значит, им будет плохо.
Для того чтобы вы имели возможность правильно наказывать своих работников, на предприятии обязательно должны быть должностные инструкции и таблицы с нормативами продаж и приводов новых клиентов. Люди должны знать, что и в каком количестве они обязаны делать. Если подобные таблицы и инструкции будут отсутствовать, все ваши наказания люди воспримут как самодурство.
Различные дополнительные льготы, которые вы можете предоставлять людям (бесплатные обеды, оплата сотовой связи, 50 %-ная скидка на детские путевки в оздоровительный лагерь), также не являются мотиваторами. Но они позволяют привлекать и удерживать персонал.
Если вы имеете многоуровневую систему, то на каждую должность установите потолок заработка. В противном случае ваше предприятие может провалиться только потому, что у сотрудников будет возможность зарабатывать фактически неограниченные деньги на продажах.
Происходить это может примерно следующим способом. Торговый представитель находит хорошего оптовика, покупающего по два вагона товара два раза в месяц, и больше ничего не делает. Почему? Потому что он уже зарабатывает, практически как директор предприятия. Только у директора еще есть офисные расходы, а у торгпреда – нет.
На каждом этапе или уровне работы установите реальный потолок заработка, чтобы уровень обычного сотрудника не превышал средний заработок по региону. Если сотрудник среднего уровня захочет зарабатывать больше, то для этого он должен будет повысить свою должность, вместе с которой и вырастет потолок его зарплаты.
Если ваш сотрудник «сидит» на процентах, значит, ограничьте его деятельность так, чтобы он просто физически не мог продавать больше установленной нормы. Например, оптовых клиентов делите среди остальных сотрудников или платите с них меньший процент.
При приеме на работу обязательно говорите:
– Ты будешь получать с продаж вот такой процент, но если ты найдешь оптовиков, доход от которых превысит вот такую-то норму, то процент с оптовых продаж снизится.
С одной стороны, вы демотивируете человека на работу с оптовиками, теряя определенную прибыль. Но с другой стороны, имеете право нанять на эту должность кого-то другого. И если обычный сотрудник найдет какого-нибудь оптового клиента, то сможет заработать с него только один раз. Далее этого клиента переведут в отдел по работе с оптовиками.
Такое ведение дел должно быть установлено изначально. В противном случае сотрудники перестанут работать с обычными клиентами и ваша клиентская база резко сократится, что обязательно скажется на доходах всего предприятия.
Если подобные условия оговариваются в процессе принятия людей на работу, сотрудники воспринимают их нормально.
Когда люди имеют потолок в заработке на определенной карьерной ступеньке, у них возникает желание профессионально расти дальше и развивать бизнес.
Основные моменты, которые необходимо знать о денежной мотивации: 1. Деньги субъективны. Сами по себе деньги не мотивируют. 2. Количество заработной платы, окладов, бонусов, которое человек считает для себя достойным, сильно зависит от мнения окружающих его людей. 3. Деньги – гигиенический фактор по Герцбергу. 4. Денежные вознаграждения сильно зависят от конкретного места и времени.
Человек, живущий в городе, претендует на больший оклад, нежели кандидат на эту же вакантную должность, живущий в глубинке. Многие люди не умеют считать и копить деньги по той причине, что не знают, зачем им нужно больше денег и на что их можно потратить.
5. Денежные вознаграждения сильно зависят от конъюнктуры рынка труда.
Без анализа рынка труда, без мониторинга места набора рабочий силы, без изучения структуры предприятия тяжело установить реальные рамки коридора заработных плат.
6. Структура совокупного дохода работника.
В структуру совокупного дохода работника входят:
– оклад;
– доля прибыли, проценты от продаж;
– премии (чаще всего формируются по итогам работы коллектива);
– бонусы (чаще всего индивидуальные вознаграждения);
– компенсации (оплата больничного листа, талонов на питание, транспорт).
7. Индивидуальные и коллективные вознаграждения.
Статистика показала, что общепринятые нормы по разделению дохода выглядят следующим образом: 70 % от дохода – индивидуальные вознаграждения, около 30 % – коллективные вознаграждения.
8. Материальные вознаграждения по целям.
Иерархия целей похожа на матрешку и включает в себя: – определение целей компании в целом; – определение целей подразделения; – определение целей работника.
Вознаграждение по целям идет не за процесс, а за результат.
9. Каждый сотрудник должен иметь свой коэффициент полезного действия: – по прибыли (в среднем плюс 15 % от общего показателя плана); – по клиентам (например, помимо прибыли плюс 5 новых клиентов); – по работе с возражениями и рекламациями (например, в месяц не более 2 жалоб и не более 3 возвратов товара от клиентов); – по вопросам дисциплины (например, опоздание на работу лишает сотрудника в этот день талона на бензин).
В показателях продаж существует 4 порога: недопустимый, низкий, плановый, сверхплановый.
10. Финансовые наказания.
Нужно и полезно наказывать сотрудников:
– за нарушение сроков (поставок товара, выставления счетов и т. д.);
– претензию от клиента;
– штрафы от государственных органов за какие-либо правонарушения;
– порчу имущества;
– ошибки в финансовых документах.
Наказание деньгами будет бесполезным или краткосрочным:
– за нарушение дисциплины;
– беспорядок на рабочем месте;
– несоблюдение техники безопасности;
– перерасход каких-либо средств.
Минусы финансовых наказаний:
– резкое снижение лояльности к руководителю со стороны сотрудников;
– прекращение или частичное выполнение каких-либо действий, где была допущена ошибка или совершена провинность.
Плюсы финансовых наказаний:
– простота и прозрачность наказания (например, за не выставленный клиенту счет в течение часа – минус 1 % из заработной платы);
– повышение ответственности.
Депремирование и штрафы хоть и имеют большую популярность, но не являются на 100 % эффективными в достижении цели. Лучше всего работают моральные вещи, в том числе создание обстановки внутри коллектива, в котором большинство людей считает, что какие-то действия недопустимы.
Войти с помощью соц. сетей: