Спасение утопающих…

Скажу честно, очень многие из вышеназванных проблем полностью устраняются только с опытом, после многочисленных проектов, которые оптимизаторы вынесут на своих плечах. Тем не менее есть несколько действенных принципов и приемов, которые позволят командам набрать опыт как можно скорее.

1. НАСТАВНИК.

Сертификат Черного Пояса выдают только после обучения, успешного прохождения теста и успешной защиты проектов (да-да, вы не ослышались, нескольких проектов). По меньшей мере с момента обучения до получения заветной «корочки» проходит год. При условии, что кандидат старается и тратит на проекты все доступное время.

Странно ожидать, что человек, только прошедший обучение, может справиться со всеми трудностями сам. И ключевую роль в достижении результата играет помощь наставника.

Давайте сразу договоримся, что наставник – это не теоретик, не шаман, не руководитель, сделавший свой первый и единственный проект «в те далекие годы…». Наставник – специалист, сочетающий в себе единство теоретического и практического опыта постоянного «улучшайзинга».

Задача наставника – помочь командам контролируемо наступать на грабли получать бесценный опыт. Другими словами, функция наставника – не делать ничего за «улучшайзеров», давая им возможность учиться на своих ошибках, но при этом не позволяя проекту пойти по заведомо ложному пути, и помогать выбираться из трудностей в патовой ситуации. Сложно? Не то слово! Хороший наставник-оптимизатор – «штучный» и недешевый специалист.

2. КОМИКС ВМЕСТО КАРТИНОК.

Каждый проект – это история. И как у каждой хорошей истории, у него должна быть завязка, кульминация и развязка. Если в плане проекта написано одно, исследования и анализ проводятся по совершенно другому поводу, а в результате получается что-то третье и никто не может объяснить (на фактах, а не на словах), почему так произошло, то вы получили набор картинок, не связанных общим сюжетом. И да, можно только начать все заново.

Единственный способ не сбиться с пути – своевременно и качественно готовить документацию по проекту и регулярно к ней обращаться по ходу дела. Не последнюю роль играет Спонсор и/или Заказчик (о его роли поговорим в следующей главе). Он должен постоянно обращать свое внимание на то, насколько команда движется к нужной ему цели.

Еще лучше создать стандартный чек-лист для Спонсора и руководителя команды, чтобы они могли проверять соответствие проекта заданным целям.

3. ПРОЕКТ – ЭТО НЕ ПРЯМАЯ, А ЦИКЛ.

Помню, как одна команда, с которой я работал в качестве наставника, сидела на планерке, дружно страдая и уткнувшись в телефоны.

– Ребята, что не так?

– Да с анализом беда.

– А поконкретнее?

– Ну, мы поняли, что нам нужно сделать дополнительные замеры по ряду вновь открывшихся факторов. И наверное, даже изменить цель проекта!

– Ну так делайте! (Детское непонимание и неверие в глазах, как будто сказал, что Деда Мороза не существует.)

– Как же можно! Мы же уже завершили стадию замеров.

И ведь сделали. Пришли к Заказчику, объяснили на цифрах, и… все получилось. Уточнили цели, подписали документы, сделали заново и получили эффект больше планируемого в 2,4 раза.

Да, безусловно, удобнее, когда все идет с первого раза. Но проект «улучшайзинга» – это своего рода исследование, и правильный ответ не известен заранее. Абсолютно естественно, когда команда возвращается после анализа и дособирает, доделывает или переосмысливает что-либо в проекте.

4. СИЛА В РАЗНООБРАЗИИ.

Команды бывают разные: удобные и «классные». И если вы хотите отличных результатов – присмотритесь ко вторым. Залогом классной команды будет наличие самого разного рода людей: творческих и системных, занудных и веселых. Важное качество, которое должно быть у каждого из них, – профессионализм. Специалисты должны разбираться в своем вопросе досконально, ничего не оставлять на откуп случаю и не прятаться за фразами «всегда так делали, а почему, я не знаю».

И да, с ними тяжелее, чем с послушными и безынициативными.

Отдельно стоит сказать о руководителе проекта. О нем и необходимых ему качествах мы будем говорить еще очень много, но сейчас стоит остановиться на одном.

Лидер команды должен, быть как оператор термоядерного реактора. Он, с одной стороны, должен поощрять столкновение участников, дискуссии, обсуждения, другими словами, «шевелить» топливо. С другой – смотреть, чтобы реактор не перегрелся и не произошел взрыв.

Как же создать команду мечты? Есть два основных инструмента: личный разговор (разговор, а не собеседование) и тесты на командность.

Сначала про разговоры. Попросите кандидата рассказать о своей работе и о том, что он бы в ней улучшил. Затем расскажите о проекте. Просто прислушайтесь к своим ощущениям. Если кандидат:

• увлеченно рассказывает о своей работе (вместо «ну вот сижу, бумажки перебираю»),

• задает много вопросов по проекту,

• имеет свои мысли и идеи и способен их объяснить просто, можно сказать «на пальцах»,

• не кичится своим статусом и не воображает о себе бог знает что, то нужно брать!

Единственное: сложно понять в разговоре, насколько «классно» кандидат будет взаимодействовать с другими. Вот тут на сцену и выходят различные тесты на роли и способность работать бок о бок с другими людьми.

5. ФАКТЫ, ФАКТЫ И ЕЩЕ РАЗ ФАКТЫ.

Здание не возводится без стройматериалов. Так и проекту нужны данные и факты. Любое утверждение и умозаключение команды должно быть подкреплено исследованиями, замерами, ссылками. Никаких «нам так кажется». Если кажется, проверяйте гипотезу. Если фактов для вывода недостаточно, необходимо собирать еще и еще.

И поблажек быть не должно. Даже если проект суперважный, но строится на догадках и гаданиях на кофейной гуще, лучше его переделать, нежели через полгода горько плакать над руинами возлагавшихся на него надежд.

6. СТАНДАРТЫ, РЕЙТИНГИ И БАЗА ЗНАНИЙ.

Со временем количество проектов увеличится с нескольких до десятков в год, и контролировать их качество и соблюдение всех требований станет не под силу одним только наставникам. Кроме того, некорректно перекладывать ответственность на кого угодно за исключением самих «улучшайзеров».

В данной ситуации вам поможет стандарт управления проектами. Лучше всего сделать его в виде простой презентации с картинками, не более 20–30 страниц. Он должен быть:

• простым и наглядным,

• отражать основные вехи проекта с обязательными (а не со всеми возможными) отчетными документами,

• содержать лайфхаки и небольшие хитрости, как почерпнутые из книг, так и опробованные своими же коллегами,

• быть в удобной форме, чтобы его можно было всегда использовать (заглянуть в него в случае непредвиденных сложностей).

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА «ПО УЛУЧШАЙЗИНГУ» – НАЙТИ СКРЫТУЮ ПРИЧИНУ, МЕШАЮЩУЮ ДОСТИГАТЬ ЖЕЛАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ИЛИ ПРИНЦИП, КОТОРЫЙ ПОЗВОЛИТ ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ.

В общем, это некая настольная памятка, которая поможет не забыть ничего важного и выступит в роли компаса.

Еще одна полезная находка – база знаний. Она больше стандарта и содержит более детальные комментарии и советы, а также сами проекты. Вносить их туда должны руководители проектных команд. К базе знаний стоит обращаться, когда команда попала в затруднительное положение и никак не может найти выход.

Иногда руководители прибегают еще к одному способу. Имя ему рейтинг. Отношение у меня к нему, честно, не однозначное. С одной стороны, можно обучать людей на основе лучших проектов: сразу становятся понятны и критерии выбора инструментов, и правила их использования. С другой стороны, в подобной гонке можно легко потерять качество.

И последнее

Руководителю всегда хочется всего и сразу: это очень понятная человеческая черта. Только вот загоняя лошадь вусмерть, вы не приедете быстрее: вы просто получите дохлую клячу.

Проектная деятельность по «улучшайзингу» не спринт, а марафон. Лучше потратить чуть больше времени (в пределах разумного, иначе все будет «буксовать») и получить результат, который будет работать еще много лет, а не рассыпется через полгода.

Без вложения времени в стандарты, обучение, сбор данных вы будете только латать постоянно возникающие дыры, но никогда не сделаете так, чтобы они больше никогда не возникали.