Глава 5

Кто всему голова?

Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать.

Петр Леонидович Капица

В свое время мне посчастливилось побывать на лекции профессора Масааки Имаи, одного из ведущих специалистов по кайдзен и производственной системе «Тойоты». После лекции один из слушателей задал вопрос: «Что, на ваш взгляд, является самым важным для успеха преобразований в компании?» Имаи-сан подумал и, улыбнувшись хитрой восточной улыбкой, сказал: «Три вещи: поддержка руководства, поддержка руководства и еще… поддержка руководства». Казалось бы, чего проще, если все согласились с необходимостью (и неизбежностью) перемен, подписались под целями, выбрали процессы. А потом еще было сказано: «Да, мы обеими руками за…», «Благословляю и напутствую на достижения и изменения…», «Кто, если не мы…» и т. д. Можно даже майку с надписью «ООО «Ромашка» – изменения наше все» нацепить. Но если на следующий день после бурного празднования начала пути в светлое будущее менеджер проекта появится в приемной Главного, его встретят, мягко говоря, с недоумением. С точки зрения руководства, моральной поддержки и молчаливого «да» – более чем достаточно для успеха изменений. В результате – «спасение утопающих – дело рук самих утопающих».

Кто есть кто?

Для начала стоит разобраться, что кроется за расплывчатым термином «руководство». Можно выделить несколько ролей, которые мы для удобства объединим в две большие группы.

1. РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ.

Они же руководители команд, Черные Пояса (в методологии Лин 6 Сигма), лидеры проекта и т. д. Короче говоря, люди, возглавляющие проекты изменений, обладающие знаниями и опытом использования одной из методологий, выступающие наставниками для команд проектов. Они непосредственно ставят задачи и отвечают за результат. В качестве руководителей могут выступать не только менеджеры, но и рядовые сотрудники, обученные управлению проектами.

2. ЗАКАЗЧИКИ.

Они же Спонсоры, Лидеры изменений и прочее. Проще говоря, люди, которые:

• «Заказывают» или инициируют проект. Принимают решение, что и где необходимо улучшить. Формулируют цель и критерии успеха.

• Выделяют ресурсы. Под этой размытой формулировкой обычно понимают обещание выделить экспертов в команду – сотрудников из подразделений, принимающих участие в процессе или использующих его результат, то есть продукт. Например, если мы дорабатываем ПО, нам необходимы айтишники, маркетологи, дизайнеры и пользователи (например, сотрудники розничных офисов, если мы разрабатываем мобильное приложение, которое будем предлагать клиентам). Реже речь идет о деньгах – проекты по Лин 6 Сигма, например, требуют денег только на стадии внедрения решений, и то не всегда – или административных допусках.

• Договариваются на «высшем уровне». К сожалению, у любых изменений есть как сторонники, так и противники. Договариваться необходимо и с теми, и с другими, чтобы результаты проектов не просто были приняты и положены на полку, но были воплощены в жизнь.

• Принимают результаты. И не только в конце проекта. Они регулярно встречаются с руководителями проектов, оценивают работу и высказывают свои пожелания к промежуточным решениям – в противном случае это путь в никуда.

Заказчиками выступают высший (руководители департаментов и управлений) и топ-менеджмент. Но при малом масштабе проекта эта роль может быть отдана и среднему уровню управления.

«Рыба гниет с головы»

Несмотря на то что непосредственно работу руками выполняют руководители проектов, Заказчики задают общий тон всему «улучшайзингу». Часто, к сожалению, они не попадают в нужную тональность одним из следующих способов:

– Сводят все к антуражу. Топ-менеджмент с удовольствием фотографируется с командами, выступает на конференциях и во всем соглашается с Генеральным, при этом сам не участвует в проектах, с трудом представляет себе, какие инструменты используются и какие цели преследуются. У его подчиненных складывается устойчивое впечатление, что боссы от нечего делать затеяли какой-то цирк. При этом нужно всячески его поддерживать, если хочешь продвинуться по карьерной лестнице или просто не получить по голове. Но делать руками ничего не надо – необходимо только изображать бурную деятельность, а с проектными менеджерами следует вежливо раскланиваться, но их «ерундой» заниматься не стоит.

– Верят, что правила не для них. Театр, как известно, начинается с вешалки. А улучшайзинг – с Топа.

Один из моих Заказчиков, Член Правления, сетовал на то, что его сотрудники не ходят на Гемба. Гемба – термин бережливого производства, который означает «место, где происходит работа». «Сходить на Гемба» означает прийти и своими глазами выявить проблемы и их причины. Особенность Гемба в том, что во время посещения никто не наказывает подчиненных, а анализирует проблему, чтобы затем предложить ее эффективное решение.

Так вот. Заказчик устал от недостоверных и противоречивых отчетов. Он понял, что его линейные руководители вообще не посещают производство и с трудом представляют себе, что там творится.

Он просил, уговаривал, лишал премий. Но, несмотря на самые жесткие меры, все продолжали просиживать штаны в офисах.

Когда меня попросили разобраться в этом парадоксе, долго искать решения не пришлось. Я узнал, что мой Заказчик сам никогда на Гемба не был. Более того, он не стеснялся замечать в присутствии собственных подчиненных, что «сходил бы, но просто не хватает времени».

К сожалению, не слова, а поведение руководителя показывает его отношение к изменениям. И если он сам демонстрирует их недостаточную важность для себя, а соответственно, и для компании, то почему его сотрудники должны вести себя иначе?

– Не понимают, что хотят. Чаще всего указания от Заказчика можно свести к фразе «сделайте, чтобы было классно». Однако, что вкладывает руководитель в емкое слово «классно», не понятно никому, включая его самого. Топ-менеджер не готов обсуждать с лидерами команд конкретные результаты, которых необходимо достичь. При этом он искренне верит, что все и так предельно ясно.

«ЧУЙКА» ОЧЕНЬ ЧАСТО ПОДВОДИТ, И НА ОСНОВЕ НЕВЕРНЫХ ДАННЫХ ДЕЛАЮТСЯ ОШИБОЧНЫЕ ВЫВОДЫ.

Открою вам одну тайну из теории поведения взрослых. В отличие от детей, которые до определенного возраста не задают вопрос «зачем», мотивация взрослых людей сильно связана с пониманием смысла и конечной цели любой деятельности. А если ее не сообщили, можете мне поверить, ваши подчиненные сами ее себе придумают. И это точно повредит делу. Почему? Для примера расскажу, как один из руководителей принимал результаты одного из опытов по ЛИН.

…Прошло уже несколько часов. Начальник со свитой заходит в комнату для переговоров, совмещенную с хранилищем папок. Здесь ему хотят продемонстрировать повышение эффективности процесса хранения документов (проблема была в том, что до проекта около 30 % документов терялись, а среднее время поиска нужной папки составляло 36 минут). Другими словами, жизненно необходимо продемонстрировать чистоту, сокращение числа документов и то, как просто можно найти нужную папку. Последние полчаса Начальник уже изрядно зевает и сопровождающие его лица из кожи вон лезут, чтобы как-то показать достигнутый результат еще более «выпукло». И не зря. Характер Начальника дает о себе знать, и гнев мгновенно сменяет скуку. Он подбегает к углу комнаты, в котором ничего нет, и восклицает: «Почему у вас в этом углу Лина (читай – «улучшайзинга») нет, а вот там (указывает на противоположный угол, похожий на первый, как брат-близнец) оптимизировано?»

Смешно? Но это непридуманная ситуация. Углы к процессу и проводимым изменениям не имели никакого отношения, но «головы полетели». Люди были наказаны непонятно за что, хотя им удалось достичь немалых успехов в решении вопроса с документами.

Проблема состояла в том, что начальник просто посмотрел, как Лин был внедрен в другом подразделении. Другими словами, руководитель не удосужился проанализировать проблемы своих подчиненных, задачи в зоне своей ответственности и сформировать свое собственное мнение. Он просто его подсмотрел у своего коллеги. Соль истории в том, что в другом подразделении и цели, и задачи, и процессы совсем другие. А претворить в жизнь смутные и неясные желания никому не под силу.

– Не хотят меняться. Начать изменения – значит признаться себе в первую очередь, что мы что-то делали недостаточно хорошо или не увидели, не придумали, не знали способа сделать на отлично. Безусловно, данный факт бьет по самолюбию любого человека, а уж руководителя тем более. Чем более успешную карьеру делает менеджер, тем больше он верит в собственную гениальность и непогрешимость. И любой, даже самый невинный намек на то, что прогресс в его работе не просто возможен, а необходим, воспринимает не просто как «щелчок по носу», а как личное оскорбление. Хотите завести себе кровного врага? Скажите Топу, что можно повысить производительность вверенных ему подразделений. Проверено на собственном опыте.

Правда, часто на открытый конфликт с лидерами команд при масштабных изменениях никто из Топов обычно не идет. Это политически неправильно. Не дай бог еще назовут консерватором, а там и до обвинения в «непонимании текущей ситуации» недалеко. Следовательно, нужно быть не против изменений, но и не меняться. Как это сделать? Проще простого. Нужно не пытаться разобраться во всей этой новомодной «мутотени», а объяснять, почему конкретно у него в подразделении новые идеи никогда «не взлетят».

Кроме того, Топ со стажем чаще всего разбирается в своем деле в некоторых аспектах лучше руководителей проектов, а потому может ставить палки в колеса, не вступая ни с кем в открытую конфронтацию. Просто он все время подвергает сомнению слова команды, объясняет, почему не получится реализовать то или иное решение, а на возражения вроде «давайте попробуем» железобетонно отвечает «плавали – знаем». Другими словами, он постоянно заставляет людей, и так находящихся под влиянием стресса, сомневаться в себе и в том, что они делают. Сам того не сознавая, руководитель может это делать, искренне веря в то, что хочет как лучше. А потом разводит руками: «ребята – молодые, неопытные, что с них взять. Хотели как лучше, а получилось как всегда». Так и глохнут все благие начинания в топи дремучей уверенности в собственной правоте. А если бы опыт Начальника, да в мирное русло…

– Не хотят учиться. У нежелания меняться существует и оборотная сторона медали. Руководитель поддерживает изменения, но считает свое подразделение уникальным, а потому не подходящим ни под какие методики и шаблоны.

На старте проекта в бухгалтерских подразделениях меня удивляла смесь желания меняться у Руководителей высшего звена (всем им порядком поднадоело возвращаться домой за полночь, да еще и получать нагоняи каждый день) и неприкрытого скепсиса, с которым они изучали меня и мою команду. Особенно сильно их интересовал мой опыт. Это был мой первый проект в бэк-офисном подразделении, но до этого я уже несколько лет успешно занимался оптимизацией процессов в работе с клиентами розницы и малого бизнеса. Я честно рассказал об этом коллегам. Мне с улыбкой, как неразумному младенцу, сказали, что бухгалтерия – особенное место (почти магическое), которое ни на какие другие подразделения не похоже. В конце совещания я был наповал сражен вопросом:

– А вы знаете, какое самое креативное (творческое) подразделение в организации?

– Маркетинг? – рискнул предположить ваш покорный слуга.

– Отдел формирования операционного дня в бухгалтерии, – последовал гордый ответ.

Но дело не ограничилось только словами. Дошло до того, что была создана «команда в команде», которая пыталась провести «улучшайзинг» методами креативных бухгалтеров.

Как вы думаете, что у них получилось в итоге? Проблемы переработок они решали сокращением числа отпусков, ошибки в документах должны были исчезнуть после выпуска нескольких распоряжений с прописанными там обвинениями и карами для сотрудников и т. д. и т. п.

Причина лежала на поверхности. Бухгалтерия пыталась решить проблемы не в процессах, а в учете. С последним проблем по большому счету не было, но вот внутренние процедуры были невероятно усложнены, запутаны и понятны только тем «художникам», которые их изобрели.

Как бы парадоксально это ни звучало, но знание предметной области без понимания основ проектного и процессного управления чаще мешает, чем помогает. Ведь большая часть решений в таком случае сводится к принципу «бери больше, бросай дальше».

Если Топ не сходил на тренинг – он был занят, да и он априори лучше всех во всем разбирается, он же Начальник, – то это значит только одно: никто не будет изучать процесс, не будет его измерять или анализировать. Вместо этого все будут пытаться убить мифическое чудовище, которого нет и в помине.