Глава 4
Про проекты
Проект – прекрасный способ поссориться с женой,
сделать месячную работу за час
и совершить чудо за миг до дедлайна.
Из личного опыта
Как бы ни были важны выбор процесса, определение целей, подбор правильных людей в команду и остальные аспекты, успех «улучшайзинга» строится при реализации проектов изменений. Если проекты успешны, вам простятся многие погрешности, если нет, вряд ли вы добьетесь чего-то большего, чем лозунгов о важности изменений и флешмобов с майками.
Когда я говорю клиентам, что нужно делать проекты, большинство одобрительно и радостно кивает. Еще бы, сейчас все делают проекты. Все хотят участвовать в них. Да что ходить вокруг да около: все сходят с ума по проектам. Но все ли понимают, что это значит?
Спросите у любого молодого менеджера, что круче: руководить отделом или вести проекты? С высокой вероятностью вы узнаете, что проекты – «это круто (чувак!), а отделами руководят достигшие карьерного потолка лузеры».
Почему? Люди представляют себе проекты как свободу от рутины, а руководить проектом означает для них делать все, что и как ты считаешь нужным. Никаких правил, никаких ограничений – только «драйв» и дедлайн. В конце концов, это же так просто.
При этом мало кто себе отдает отчет в том, что помимо творчества это:
– ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ И СТАНДАРТЫ, ЗАДАЧА КОТОРЫХ УБЕРЕЧЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА ОТ ОШИБОК И ПОВОРОТОВ «НЕ ТУДА»,
– ЗНАНИЕ И ОПЫТ, БЕЗ КОТОРЫХ ВРЯД ЛИ ЧТО ПОЛУЧИТСЯ,
– ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СОСТОЯНИИ ВЫСОКОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ,
– ПЕРЕРАБОТКИ, БЕССОННЫЕ НОЧИ И ПЕРМАНЕНТНЫЙ СТРЕСС,
– ОГРОМНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ВЕДЬ ЕСЛИ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖЕР НЕ СПРАВИТСЯ И ПОТРАТИТ ВЫДЕЛЕННЫЕ РЕСУРСЫ БЕЗРЕЗУЛЬТАТНО, ТЕМ САМЫМ «ЛУЗЕРАМ» ПРИДЕТСЯ ВЗЯТЬ ПОТЕРИ НА СЕБЯ И ВЫВОДИТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ ИЗ СЛОЖНОЙ СИТУАЦИИ, В ТОМ ЧИСЛЕ ЧТОБЫ И ЛИДЕРУ ПРОЕКТА СОХРАНИТЬ ЕГО ОКЛАД,
– ВОЗМОЖНОСТЬ ПОКАЗАТЬ ЛЮДЯМ НАГЛЯДНО, КАК ПРЕКРАСЕН «УЛУЧШАЙЗИНГ» (В СЛУЧАЕ УСПЕХА) ИЛИ КАК ОН БЕСПОЛЕЗЕН (ПРИ НЕБЛАГОПРИЯТНОМ ИСХОДЕ).
Но романтизм и неистребимый дух авантюризма заставляют людей бросаться в омут с головой, не особо серьезно подходя к вопросу. И вот тут начинает происходить самое ужасное.
Фазы проекта
Перед тем как разбирать типовые ошибки проектов «улучшайзинга», обратимся ненадолго к теории. В «улучшайзинге» любой проект проходит (приведу обобщенную информацию, поскольку в различных методологиях фазы называются по-разному, или объединены, или часть из них отсутствует) следующие фазы (подробнее о методологии поговорим в главе 7):
– ИНИЦИАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ. ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ЦЕЛЬ ПРОЕКТА, ГОТОВИТСЯ ПЛАН, СОБИРАЕТСЯ КОМАНДА, ПРОЕКТ ЗАПУСКАЕТСЯ С ОДОБРЕНИЯ СПОНСОРА,
– СБОР ДАННЫХ. КОМАНДА СОБИРАЕТ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ ПОСЛЕДУЮЩЕГО АНАЛИЗА. ЭТО МОГУТ БЫТЬ ЗАМЕРЫ, ОПРОС КЛИЕНТОВ, ВЫГРУЗКИ ИЗ БАЗ ДАННЫХ, ИНТЕРВЬЮ С ЗАКАЗЧИКОМ И Т.Д.,
– АНАЛИЗ. ПОПЫТКА ПОНЯТЬ СКРЫТЫЕ ИСТОЧНИКИ ПРОБЛЕМ ИЛИ КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗРАБОТКИ,
– РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ. ПРИДУМЫВАНИЕ РАЗЛИЧНЫХ РЕШЕНИЙ И ВЫБОР ИЗ НИХ НАИЛУЧШЕГО. СХЕМА ЦЕЛЕВОГО ПРОЦЕССА ИЛИ ОПИСАНИЕ БУДУЩЕГО ПРОДУКТА,
– ПОДГОТОВКА ПРОТОТИПОВ И ТЕСТИРОВАНИЕ РЕШЕНИЯ. ИСПЫТАНИЯ РЕШЕНИЙ (ИЛИ ЧАЩЕ ИХ ПРООБРАЗОВ) В «БОЮ» И УСТРАНЕНИЕ НЕСТЫКОВОК В НИХ,
– РАЗРАБОТКА ПЛАНОВ (ВКЛЮЧАЯ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ МОНИТОРИНГА НОВОГО ПРОЦЕССА) И ПОДГОТОВКА НЕОБХОДИМЫХ УСЛОВИЙ ДЛЯ ЗАПУСКА ПОЛНОМАСШТАБНОГО ИЗМЕНЕНИЯ.
По сути, в момент, когда начинается воплощение решений в жизнь, заканчивается один проект («улучшайзинга») и запускается стандартный проект создания чего-либо, который делается по IPMA или любой другой технологии управления проектами. Методология «улучшайзинга» здесь как таковая уже не присутствует. Почему?
Основная цель проекта по «улучшайзингу» – найти скрытую причину, не позволяющую достигать желаемых результатов, или ключевой принцип / функцию, который / которая позволит значительно повысить эффективность.
При этом для того, чтобы все работало, нужно еще пройти такие стадии, как:
– ВОПЛОЩЕНИЕ ПЛАНА ВНЕДРЕНИЯ (ВКЛЮЧАЯ ТИРАЖИРОВАНИЕ РЕШЕНИЙ НА ВСЮ КОМПАНИЮ),
– КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА,
– КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА / ПРОДУКТА ПО ИТОГАМ ВНЕДРЕНИЯ И ЭКСПЛУАТАЦИИ РЕШЕНИЙ.
Причем определенное время некоторые стадии существуют одновременно. См. рис. № 2.
Рис. 2. Фазы проектов по «улучшайзингу»
Наверное, у вас возник вопрос: почему фаза контроля несколько в стороне от проекта по «улучшайзингу»? Пусть пока это останется интригой. Ответ вы получите в последней главе книги.
А пока давайте разбираться, чего стоит опасаться при управлении проектом улучшений.
Как-нибудь да сделаем
1. МЫ И БЕЗ ПЛАНА СПРАВИМСЯ.
Больше всего раздражения у всех обучаемых мной будущих руководителей проектов вызывает фаза инициации и планирования. Составление плана, подготовка паспорта проекта, с их точки зрения, чистейшей воды формализм. Зачем, ведь и так все известно? Ну выписали мы ФИО команды на листочек или нет, какая разница: мы же знаем, кто эти люди, разве нет? Давайте уже работать, а бумажки будем потом заполнять!
Так зачем это нужно?
Во-первых, для фиксации отправной точки, чтобы потом оценить эффективность. Без цели, без плана с ресурсами невозможно понять: хорошо или плохо отработала команда.
Никогда не забуду, как одна команда на защите проекта радостно рассказала, что она разработала новый процесс всего за 8 месяцев. «Я тут в план проекта смотрю, – сказал Заказчик. – Вы планировали за 4 месяца справиться. А учли ли вы дополнительные расходы времени при оценке работы? Да и заявленные характеристики ниже достигнутых».
Во-вторых, ни паспорт, ни план, ни бэклог (Backlog) – это не высеченная в камне истина. По ходу проекта они должны меняться и уточняться. И план, и паспорт, и бэклог – рентгеновские снимки, которые позволяют узнать состояние здоровья самого проекта в заданный момент времени. Вышел ли проект за рамки выделенных ресурсов, изменились ли его цели? Если грамотно использовать эти инструменты, можно вовремя успеть скорректировать курс. В противном случае падения в бездну не избежать.
Раздался телефонный звонок. Я задумчиво снял трубку.
– Как же вы могли нас не допустить до защиты проекта?! Мы же так старались!
– Здравствуйте (вежливость и знания – лучшее оружие «улучшайзера»)! У вас достигнутые цели не соответствуют тому, что вы заявили в паспорте. Работали над скоростью, а целью проекта указывали снижение затрат.
СЛОЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ТОМ, ЧТО ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНОГО ОТВЕТА НЕТ. ДЛЯ КАЖДОЙ КОМПАНИИ ЦЕЛЬ «УЛУЧШАЙЗИНГА» БУДЕТ УНИКАЛЬНОЙ.
– Ну, мы решили все изменить.
– Ни Заказчик, ни я не знаем об этом. Как мы должны были догадаться?
– А… Наверное, стоило обновить паспорт. Нам же вроде на тренинге говорили.
2. ЗАЧЕМ СПРАШИВАТЬ, ЧТО ХОЧЕТ КЛИЕНТ. МЫ И ТАК ЗНАЕМ.
Безусловно, каждая уважающая себя компания держит в штате дежурного телепата. Нет, постойте, телепатия же научно не доказана!
Поверьте, спросить клиента гораздо проще, чем потом кусать себе локти, создав прекрасный, но никому не нужный результат.
Но из года в год, из проекта в проект картинка не меняется. Часто даже специализированные исследования делаются не для того, чтобы выяснить истину, а просто для того, чтобы обосновать то, что вбили себе в голову исполнители.
3. ЛУЧШИЕ ИЗ ХУДШИХ.
Итак, допустим, вы руководитель проекта по «улучшайзингу». Как сформировать команду? Что значит «хочу сам отобрать, пособеседовать, притереться»? Нам работать нужно, а не кастинги устраивать. Вот сейчас поговорим с вовлеченным в процесс руководителями, и они выделят.
Если вы раскатали губу на «лучших из лучших», можете смело закатывать ее обратно. Лучшие из лучших нужны, чтобы работать на местах, добиваясь на известном им участке работы еще более высоких результатов. Они обеспечивают выполнение целей, а значит, премию и продвижение своего руководителя. Кто же будет их отдавать даже под самый важный стратегический проект? Плюс передовики производства сами не спешат вовлекаться в проект. Зачем рисковать успешной карьерой на известном театре военных действий ради эксперимента, который еще неизвестно, удастся или нет?
Однако мириться с этим не стоит. Руководителю проекта следует инвестировать в отбор людей для команды достаточно времени, чтобы:
– получить заинтересованных в успехе участников проекта,
– договориться с руководителем о точном количестве часов участия сотрудников в проекте (в идеале 100 % времени, но мы все понимаем, что это из области фантастики). Это позволит предотвратить ситуацию, когда люди прибегают в комнату совещания на 5 минут поздороваться, рассказать анекдот и сообщить, что у них опять нет времени на проект из-за суперсрочного задания шефа.
4. ДАВАЙТЕ «ПРИКИНЕМ»…
Сбор данных всегда вызывает головную боль у команды. Чаще всего это происходит потому, что из ИТ-системы невозможно ничего достать менее чем за год, и приходится тратить на это колоссальное количество времени или делать замеры вручную. А это монотонная, изнуряющая работа изо дня в день.
Нередко команда и эксперты идут на хитрость и делают грубые «прикидки». Им кажется, что «плюс-минус километр» – это не страшно. Только вот «чуйка» очень часто подводит, и тогда на основе неверных данных делаются ошибочные выводы. А это означает, что деньги и время будут направлены на улучшение того, что и так прекрасно работает.
5. ГЛАВНОЕ – ПОНИМАТЬ КАНВУ.
В «улучшайзинге» мелочи играют ключевую роль. Отсутствие галочки в настройках программы или строчки в инструкции может быть тем незаметным фактором, который не позволяет добиваться потрясающих результатов.
Например, когда команда сталкивается с особенно запутанным участком процесса и эксперты не могут объяснить, что происходит (так и хочется на схеме процесса написать: «Здесь происходит чудо». – См. рис. 3).
Безусловно, не нужно в миллисекундах замерять, сколько сотрудник думает перед тем, как нажать кнопку, но факт нажатия должен быть зафиксирован.
На одном из проектов сотрудники нажимали кнопку проверки системы на повторность, однако замеряющий не придал этому факту никакого значения и не отразил на схеме и намека на пресловутую кнопку. А опытный руководитель проекта, проверявший схему по своим замерам, обратил внимание на данную деталь. Оказалось, что кнопка осталась в наследие от предыдущих версий системы и не только не несла полезной функции, но и провоцировала замедление всей системы на 22 % и генерировала случайные ошибки то в одном, то в другом месте.
Рис. 3. Типовой «чудесный» бизнес-процесс
6. ЭКСПЕРТНОЕ ЗЛО.
Часто, когда замеры проводить дорого или просто лень, на помощь горе-оптимизаторам приходит экспертное мнение. И анализ, который должен быть построен на данных, заменяется на аргумент «нам так сказал Иван Петрович». Конечно, мнением экспертов пренебрегать не нужно, но его необходимо проверять. Любой уважающий себя специалист будет, во-первых, подтверждать свою точку зрения фактами и примерами. А во-вторых, честно признаваться, что он или она не уверен / уверена в выводах, и требовать дополнительного изучения вопроса. К сожалению, таких экспертов все меньше и меньше.
7. БЕЗДУМНОЕ И ВЕЧНОЕ.
На одном из моих тренингов, когда я рассказывал про алгоритм планирования, я обратился к аудитории и попросил поделиться мнением, какой следующий шаг мне записать на флип-чарте.
Одна девушка робко подняла руку и спросила: «Наверное, поду-мать?» «Точно, – отозвался я. – Вообще, в любом алгоритме предлагаю сначала подумать».
Как ни печально, отношение ко многим инструментам не соответствует вышеназванному принципу – для начала подумать. На тренингах люди пытаются все время записать или зазубрить сложные названия, хотя хороший тренер в первую очередь хочет, чтобы слушатели поняли суть.
Если в диаграмме вам нужен дополнительный, четвертый столбик, а на тренинге сказали, что их обычно три, нарисуйте его. Инструмент должен помогать в анализе, а не ограничивать его.
И уж тем более постарайтесь избегать ситуаций, подобных следующей.
Команда, с которой я работал как наставник, приступила к Фазе Анализа. Проект требовал статистической проверки влияния факторов на длительность доставки продукции.
Ребята проверили только один фактор – удаленность точки продаж от склада.
– Как вы полагаете, влияет ли расстояние на время доставки, если не проводить анализа? – спросил я.
– Конечно, – последовал ответ.
– Тогда почему вы проверили очевидный вариант, но не собрали данные и не проверили остальные, менее очевидные?
– А чего вы к нам привязались. Нас учили, что в проекте должен быть как минимум один стат-тест. Мы его сделали. Нам сказали – мы и сделали.
И их нисколько не смущало, что все было сделано «для галочки».
8. МЫ НИЧЕГО НЕ НАШЛИ, ПОЭТОМУ СЧИТАЕМ СЕБЯ ПРАВЫМИ.
Действительно, зачем ходить к Спонсору и просить дополнительное время, зачем собирать новые данные, зачем перепроверять логику своих выводов? Можно просто сказать: «Мы ничего не нашли, поэтому решили так».
В проекте по «улучшайзингу», как в задаче по алгебре: нужно либо найти ответ, либо доказать, что решения не существует. В противном случае решение не принимается.
9. У НАС УЖЕ ЕСТЬ РЕШЕНИЕ.
Постоянные попытки продать уже имеющийся вариант мешают проекту и сбивают с толку экспертов. Зачем делать проект, если ответ уже есть? Показать, что идете в ногу со временем? Поддержать внутрикорпоративную моду? В любом случае это трата времени и сил.
ЧАЩЕ ВСЕГО ПРОЦЕССЫ ОТОБРАЖАЮТСЯ НЕ ТАК, КАК ОНИ ПРОИСХОДЯТ В ЖИЗНИ, А ТАК, КАК НАПИСАНО В НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТАХ.
10. НАШЕ ДЕЛО – ОТЧИТАТЬСЯ.
Перед каждым докладом по результатам проектов я прошу участников рассказать, что они сделали (какие были проблемы, каковы их причины, как предлагается их устранить), а не то, что делалось.
И каждый раз слышу, что люди готовили паспорт проекта и план, затем собирали Голос и так далее… Вы не поверите, но я и сам могу рассказать, что делала команда: они же работают в соответствии с алгоритмами, которым их обучили.
И каждый раз оказывается, что решения не соответствуют проблемам, цели взяты как будто из другого проекта, а анализ проводился не затем, чтобы выявить причину, а чтобы «закидать» Заказчика цифрами.
