Пара слов про эмпатию

Как же все описанное выше влияет на сотрудников и их готовность меняться на благо любимой организации и во славу улучшений? Мягко говоря, негативно. Удивительно, но руководители высокого ранга продолжают «стегать» измученных исполнителей и никак не могут (поверьте, совершенно искренне) понять, почему те не радуются.

А в головах и душах «осчастливливаемых» сотрудников в этот момент происходит следующее.

1. СТРАХ.

Он завладевает умами. Все боятся сокращений. Это и понятно. Повышение производительности чаще всего связывается с урезанием штата (делать то же, только меньшим числом людей). И что уж греха таить: некоторые недальновидные боссы первой целью ставят научно обосновать сокращение численности. Это наносит непоправимый удар оптимизации, так как сразу же бурным цветом начинает расти боязнь любых активностей, хотя бы косвенно связанных с изменениями.

Особенно страх усиливается из-за того, что никто не дает информации и не объясняет причины.

ПЛОХОЙ КОНТРОЛЬ В «УЛУЧШАЙЗИНГЕ» ВРЕДИТ НЕ ТОЛЬКО РЕЗУЛЬТАТАМ ОДНОГО ПРОЕКТА. ОН СОЗДАЕТ У ВСЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ЧУВСТВО НЕСЕРЬЕЗНОСТИ И МУЛЬТЯШНОСТИ ПРОИСХОДЯЩЕГО.

Помимо страха за свою судьбу люди испытывают ужас перед новым и неизведанным, перед переменами, боятся, что кто-то разрушит то, что они выстраивали годами, и прочее.

Страх включает самые базовые инстинкты и может сыграть самую плохую роль в «улучшайзинге».

2. ОБИДА.

Если ужас среди сотрудников посеять не удалось и они искренне готовы изменить жизнь к лучшему, не отчаивайтесь. Как только они поймут, что их проблемы вам неинтересны или вы не спрашиваете их мнение, обида заменит страх. Думаете, это лучше? Давайте попробуем еще раз.

Бездействие заменяется саботажем: люди активно начинают придумывать способы, чтобы показать, что вы некомпетентны, что процесс не будет работать по-новому и т. д. Они не побоятся оспаривать выводы команд и даже предоставлять заведомо ложные данные и информацию.

3. ГОРЯЩИЙ ЭНТУЗИАЗМ.

Безусловно, найдутся люди, которые захотят, выражаясь современным языком, «словить хайп», то есть поспособствовать своей карьере за счет участия в различного рода проектах. Эти люди – те же массовики-затейники из 6-й главы.

Они формально относятся к обучению, не готовы погружаться вглубь, но с удовольствием ездят на слеты, конференции, официальные церемонии, пишут песни.

К слову, их очень любят Высшие и их непосредственные руководители. А как же иначе? Они же демонстрируют лояльность, так называемые «горящие глаза». Плюс они не тратят много времени на свою «побочную» деятельность, результат их работы всегда прозрачен и очевиден. Они не засоряют голову руководителя терминами (чаще всего потому, что и сами в них не разбираются), не демонстрируют схемы, которые нужно внимательно изучать, и они всегда в хорошем настроении.

4. БЕЗРАЗЛИЧИЕ И ЗЛОСТЬ.

Представьте себе, что к вам пришли как к сотруднику отдела, который будут улучшать.

Вас решили не обучать, вам не объяснили причину или, что еще хуже, сказали, что до этого отдел работал из рук вон плохо, а вот теперь он заработает на все сто. При этом вас отрывают от работы, не согласовав с руководителем и не учитывая вашу нагрузку. И очень четко намекнули, что изобилие лишней отчетности не проблема оптимизации.

Какие мысли должны появляться в голове? Может быть, такие:

– Я ухожу домой в 21:00, работаю за мизерную зарплату, а вы хотите, чтобы я думал о клиентах.

– Все равно лучше не станет. Сколько раз нам хотели сделать хорошо, а получалось как всегда.

– Всегда так делали, и никто не жаловался.

– Я не обязан это делать, этого нет в моей должностной инструкции.

Безразличие, апатия, злость будут мешать не только в проекте, но и в ежедневной работе. И поверьте моему опыту, работать в атмосфере всеобщей ненависти и безразличия при высоких нагрузках сможет далеко не каждый. Можно даже сказать, что таких людей – единицы.

«В чем сила, брат?»

(Из кинофильма «Брат-2»)

Как же избежать подобных просчетов? Как не позволить внутренним разногласиям погубить благое дело «улучшайзинга»?

Первое, о чем стоить помнить, – соблюдение баланса. Недовольные будут всегда. Ходить и уговаривать каждого исполнителя просто невозможно. Но и вводить изменения «железной рукой», а там будь что будет, тоже не вариант.

Лучше всего пойти по следующему пути.

1. ПЛАН КОММУНИКАЦИЙ.

Перед запуском изменений в организации проведите коммуникационную кампанию. Слышу уже недовольные комментарии по поводу времени и бюджета на печать брошюр, аренды сцены в каждом городе и приглашений звезд отечественной эстрады! Воля ваша, но можно обойтись гораздо меньшей кровью.

Используйте текущие каналы общения с сотрудниками. Ведь есть же электронная почта, видеосвязь, корпоративный портал, «летучки», в конце концов.

Только не думайте, что написал один раз письмо – и все, можно вздохнуть спокойно. Нет, так ничего не получится. Информация должна поступать регулярно, причем первые полгода-год (до окончания первых проектов) – наиболее интенсивно. Частота определяется здравым смыслом и размером организации. Слишком часто, как и слишком редко, не вариант. В первом случае людей подобная назойливость будет раздражать, а во втором – о вас просто забудут.

Лучше всего со специалистами, отвечающими за коммуникацию, составить план обращений к сотрудникам. И не забудьте о том, что 50 % успеха проекта улучшений зависит от качества общения.

Не пренебрегайте также личными выступлениями. Только обдумайте и говорите от сердца, а не читайте по бумажке (это производит не самое лучшее впечатление).

Одним из самых удачных решений, которые я видел за мою карьеру, была идея «каскадного осмысления». Суть ее состояла в том, что руководитель высшего звена пишет, ЧТО для него означают изменения в организации и зачем вообще он все это начинает. Затем он рассылает свои мысли своим непосредственным подчиненным и встречается с ними через несколько дней, чтобы обсудить написанное. На подобных встречах и автор может лучше понять, насколько его идеи находят отклик, и исполнители могут задать все интересующие их вопросы. Потом каждый пришедший на встречу пишет про изменения применительно к себе и своему подразделению, рассылает уже своим подчиненным, встречается с ними и… цикл продолжается.

Единственным минусом подобного способа была не очень продуманная система контроля. Во-первых, непонятно было, все ли руководители добросовестно пишут и встречаются с подчиненными, во-вторых, не ясно было, насколько в своих размышлениях они могли отклониться от первоначальной линии. К счастью, была создана система обратной связи, которая не позволила погубить хорошую идею. Но определенный вред, к сожалению, был нанесен.

2. БЕЗ ЛОЗУНГОВ.

«Землю крестьянам, воду матросам», – как говорил персонаж одной популярной в 90-е российской компьютерной игры. Не поверите, но люди действительно устали от подобных изречений. Как и от деловых встреч, на которых много и пространно говорится ни о чем.

Пожалуйста, будьте конкретны. Четко объясните:

– ПРИЧИНЫ, ПО КОТОРЫМ ОРГАНИЗАЦИЯ СОБИРАЕТСЯ ВСТАТЬ НА ПУТЬ УЛУЧШЕНИЙ. ТОЛЬКО РАДИ ВСЕГО СВЯТОГО ИЗБЕГАЙТЕ ФРАЗ: «КАК ВСЕМ ЗДЕСЬ ИЗВЕСТНО», «В СИЛУ СЛОЖИВШЕЙСЯ СИТУАЦИИ» И ДРУГИХ РАСПЛЫВЧАТЫХ УТВЕРЖДЕНИЙ. ТОЛЬКО ГРАФИКИ, ЦИФРЫ И ВЫВОДЫ (НО НЕ «ПЕРЕСОЛИТЕ»);

– ЧТО ТАКОЕ УЛУЧШЕНИЯ ВООБЩЕ (КРАТКО) И ЧТО ЭТО БУДЕТ ЗНАЧИТЬ В КОНКРЕТНЫХ ДЕЙСТВИЯХ ДЛЯ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ (ПОДРОБНО, И ЕСЛИ ЕСТЬ ПЛАН, НУЖНО ЕГО ПОКАЗАТЬ И ПРОГОВОРИТЬ);

– КАКИЕ ЦЕЛИ У ПРОГРАММЫ ИЗМЕНЕНИЙ И К КАКОМУ СРОКУ НУЖНО ИХ ДОСТИЧЬ;

– ПОЧЕМУ СОТРУДНИКАМ ВЫГОДНО ПОДДЕРЖИВАТЬ «УЛУЧШАЙЗИНГ» (КАКИЕ КОНКРЕТНО ПЛЮСЫ ОТ ИЗМЕНЕНИЙ);

– КАК БУДЕТ ОСУЩЕСТВЛЯТЬСЯ ПОДДЕРЖКА ИЗМЕНЕНИЙ СО СТОРОНЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ (НЕЛИШНИМ В ЭТОМ ПУНКТЕ БУДЕТ УПОМЯНУТЬ ОБ ОБУЧЕНИИ).

3. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

Почувствовать свою ответственность за улучшения, ощутить сопричастность происходящим изменениям люди смогут лишь при возможности не только слушать речи из президиума, но и сказать что-нибудь в ответ. В этом месте я обычно слышу два стандартных возражения:

– «ОПЯТЬ БУДУТ ПИСАТЬ ГОРОДСКИЕ СУМАСШЕДШИЕ». ДЕЙСТВИТЕЛЬНО, КАЖДЫЙ РАЗ, КОГДА СОТРУДНИКАМ ДАЕТСЯ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРЕДЛОЖИТЬ ИДЕЮ ИЛИ ПОУЧАСТВОВАТЬ В ДИСКУССИИ, НАЙДЕТСЯ НЕСКОЛЬКО ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ БУДУТ КАЖДЫЙ ДЕНЬ ПИСАТЬ ТРАКТАТЫ НА 40–50 СТРАНИЦ, ИЛИ «ГАДОСТИ», ИЛИ НЕСТИ ПОЛНЫЙ БРЕД О ТОМ, ЧТО ИННОВАЦИИ НЕЛЬЗЯ ВНЕДРЯТЬ СЕГОДНЯ, ПОТОМУ ЧТО ВЕНЕРА В ТЕЛЬЦЕ.

«УЛУЧШАЙЗИНГ» НЕ ПРОЩАЕТ ПОВЕРХНОСТНОГО ОТНОШЕНИЯ К СЕБЕ. ОН – ЕДИНСТВО ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ.

Но во-первых, таких людей не так уж много, а во-вторых, их энтузиазм не должен мешать общению с остальными 99 % сотрудников.

– «У НАС НЕТ РЕСУРСОВ ВСЕ ЭТО ОБРАБАТЫВАТЬ». РЕСУРСОВ НА САМОМ ДЕЛЕ ПОТРЕБУЕТСЯ ОПРЕДЕЛЕННОЕ КОЛИЧЕСТВО, НО НЕ ТАК МНОГО, КАК ВЫ ДУМАЕТЕ. СЕЙЧАС СУЩЕСТВУЮТ УЖЕ АЛГОРИТМЫ (И НЕДОРОГИЕ В ТОМ ЧИСЛЕ), КОТОРЫЕ МОГУТ ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ПЕРВИЧНУЮ ФИЛЬТРАЦИЮ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТОВ ПО КАТЕГОРИЯМ. КРОМЕ ТОГО, ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ, ОТВЕЧАЮЩЕЕ ЗА ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ, ВПОЛНЕ СПОСОБНО СПРАВИТЬСЯ, УЧИТЫВАЯ, ЧТО БОЛЬШИНСТВО ЛЮДЕЙ УДОВЛЕТВОРЯЮТСЯ САМИМ НАЛИЧИЕМ ВОЗМОЖНОСТИ НАПИСАТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ.

Те же, кто пишет, станут для вас бесценным источником – заметьте, совершенно бесплатным – информации о проблемах, рисках, успехах, которые не были замечены. Один раз в моей жизни я краем глаза увидел сумму, которую компания платила за исследование внутреннего климата и настроений сотрудников. Поверьте, на эти деньги можно было обновить половину ПО компании.

4. СДЕЛАЙТЕ ОБУЧЕНИЕ ЦЕННОСТЬЮ.

Выше мы говорили, почему важно обучать всех сотрудников, но необходимо понимать, что силой в аудиторию вы людей не затащите. А даже если это удастся, необходимо, чтобы они получили знания, а не сдали тест (да-да, в этом есть принципиальная разница).

Есть два способа этого добиться:

– ДЕМОНСТРИРУЙТЕ СОБСТВЕННУЮ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ УЛУЧШЕНИЯМ. ОБСУЖДАЙТЕ И СОВЕТУЙТЕ ПРОФИЛЬНЫЕ КНИГИ ПО «УЛУЧШАЙЗИНГУ», УПОМИНАЙТЕ ТРЕНИНГИ ИЛИ СПИКЕРОВ, С КОТОРЫМИ ВЫ ГОВОРИЛИ ОБ ОПТИМИЗАЦИИ, В СВОИХ ОБРАЩЕНИЯХ К СОТРУДНИКАМ;

– ПУСТЬ ОБУЧЕНИЕ СТАНЕТ ОДНИМ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ЭЛЕМЕНТОВ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ, И ПУСТЬ НА САМЫЕ ЛУЧШИЕ КУРСЫ ОТПРАВЛЯЮТ НЕ САМЫХ ВАЖНЫХ, А САМЫХ ДОСТОЙНЫХ СОТРУДНИКОВ.

5. РАССКАЗЫВАЙТЕ, КАК ЛЮДИ РЕШАЮТ ПРОБЛЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ С ПОМОЩЬЮ «УЛУЧШАЙЗИНГА».

Вы не только должны помогать людям решать их проблемы, но и хвалить их и давать им возможность поделиться своими наработками. Пусть, с вашей точки зрения, это пустяк (опять-таки доводить до абсурда и восхвалять передвижение кактуса на 2 см от экрана как самую гениальную идею последнего тысячелетия тоже не стоит), но людям важно знать, что они и их идеи приносят ценность.

И не превращайте повышение эффективности в театр одного актера (себя). Дайте людям возможность почувствовать собственную значимость.

И последнее

Самое сложное в работе руководителя команды проекта – не смоделировать красивую схему, не правильно проанализировать данные и даже не придумать инновационное решение. Самое сложное – объединить людей, сделать так, чтобы каждый (как член команды проекта, так и сотрудник, который потом будет исполнять решения) мог:

– ВЫСКАЗАТЬСЯ И БЫТЬ УСЛЫШАННЫМ,

– ПРЕОДОЛЕТЬ СВОЙ СТРАХ И НЕВЕРИЕ В ВОЗМОЖНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ,

– РАСКРЫТЬ СВОЙ ПОТЕНЦИАЛ,

– НЕ ПРОСТО С ПЕНОЙ У РТА ОТСТАИВАТЬ СВОЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ ДО ХРИПОТЫ, НО И ВПЛЕСТИ СВОЙ НЕПОВТОРИМЫЙ УЗОР В ОБЩУЮ КАНВУ РЕШЕНИЯ.