Глава 9

Культура и мышление

Культура – это то, что делают люди, когда начальник выходит из комнаты.

Неизвестный автор

Каждый раз разговор о принятых в организации негласных правилах, о корпоративной культуре, а особенно о том, как ее развивать, неизменно вызывает улыбки и шуточки. К этим вопросам у нас относятся снисходительно и занимаются ими потому, что так принято. А в кулуарах все шутят: «Делать мне больше нечего, как культурой заниматься. Как-нибудь само устроится. Здесь же не «Третьяковская галерея».

Можно было бы улыбнуться и даже посмеяться, но если вы хотите, чтобы «улучшайзинг» в организации был не разовым явлением, а просуществовал хотя бы лет десять-пятнадцать, то ценность культуры для вас сложно переоценить.

Культура «улучшайзинга»

В производственной системе «Тойоты» – родоначальницы многих современных концепций «улучшайзинга» – принципам культуры («The Toyota Way») уделяется столько же внимания, сколько и методологическим инструментам.

Почему так происходит? Всемирно известный автомобильный гигант уже больше 50 лет идет по пути совершенствования. Все это время меняются технологии, подходы к производству, предпочтения потребителей, приходят новые лидеры. Обеспечить преемственность и продолжить заданный курс невозможно, опираясь только на методологию и ноу-хау. Нужен скрепляющий цемент, код для изменений, вшитый в «ДНК» организации. В этой роли и выступает культура.

Многие организации считают, что ритуалы, символические приветствия, поднятия флага и чествование лидера (сразу вспоминается «Кондуит и Швамбрания» Льва Кассиля, где гимназисты до обморочного состояния поют «Боже, царя храни») и есть культура.

Но на самом деле культура – это принципы, которыми руководствуются люди каждый день, спокойно занимаясь рутиной и принимая судьбоносные решения.

Свою карьеру я начинал в компании Johnson & Johnson. Всем, наверное, известно про Кредо и историю с Тайленолом, когда компания выкупила все эфирное время, чтобы в убыток себе предупредить людей об опасности продукта. На момент моей работы в компании прошло уже несколько десятков лет с окончания этой истории. И это было не в США, а в недавно открывшемся офисе в России. И я каждый день с восхищением находил подтверждение, что та история – не разовый акт благородства, а ежедневная практика. Компания без долгого согласования отгружала товар для пациентов, которым требовалась срочная операция; до последнего помогала партнерам со сложной финансовой ситуацией; строго следила за соблюдением принципов этики при работе с врачами и больницами.

Так в чем же секрет успеха? Что за сакральные установки помогают продолжать совершенствоваться в течение десятков лет? Ниже сформулированы универсальные принципы культуры «улучшайзинга». Они вобрали в себя не только принципы «Тойоты» и других компаний, но и опыт преобразований, которые я непосредственно наблюдал сам.

1. ПРИОРИТЕТ ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ НАД КРАТКОСРОЧНЫМИ.

Мы все любим быстрые победы, любим сдавать объекты раньше срока, по-быстрому зарабатывать деньги, отчитываться о первых результатах, когда, казалось, их еще ждать и ждать. Что же в этом плохого?

Ровным счетом ничего, пока дух соревнования и борьбы за кресло с еще более высокой спинкой не заставит жертвовать более сложными, комплексными, но и более прибыльными решениями в угоду простым и быстрым.

Помните, что для любого проекта требуется время. И как бы вы ни хотели все и сразу, ребенку нужно 9 месяцев для рождения.

Однажды я был на совещании, где обсуждался новый IT-проект, который должен был упростить давно надоевшую клиентам комиссию при пользовании продуктами из разных точек. По оценкам маркетинга, это бы повысило лояльность клиентов чуть ли не вдвое. Да и сама ситуация выглядела комично: клиент вынужден платить деньги за то, что купил продукты в разных городах. Бред. Конкуренты смеялись в лицо, особенно на фоне заявлений компании о желании выйти на международный уровень.

На совещании присутствовал руководитель высшего звена, который должен был принять окончательное решение. Он заявил, что рассчитанный и продуманный срок в 8 месяцев его не устраивает и нужно все сделать за 3. При этом он сказал, что компания не будет полностью отменять комиссию (это же сколько денег пропадает зря), а сделает половинчатое решение, которое отменит ее только в определенных случаях.

В ПОГОНЕ ЗА УЛУЧШЕНИЕМ «ВСЕГО И ВСЯ» ЧАЩЕ ВСЕГО «ПАЛЯТ» ПО ВСЕМ ЦЕЛЯМ И ВО ВСЕ СТОРОНЫ.

В итоге удовлетворенность клиентов упала еще ниже, а претворение решения в жизнь заняло целый год, так как сделанный за 3 месяца недострой пришлось двадцать раз переделывать, устраняя постоянно появляющиеся ошибки и недочеты.

2. РЕШЕНИЯ ДОЛЖНЫ ОСНОВЫВАТЬСЯ НА ДАННЫХ, А НЕ НА МНЕНИИ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Зачем собирать данные? Наверное, чтобы ими пользоваться. Многие методологии «улучшайзинга» так или иначе основаны на анализе данных. Это позволяет повысить объективность принимаемых решений и перевести работу из области догадок и предположений в область «мы вычислили, что нужно делать так».

К сожалению, сбор данных требует времени и не всегда совпадает со сложившимся мнением большинства или высшего руководства.

И получаются курьезные ситуации. Компания потратила большие деньги, чтобы понять причину проблем, анализ объективно выявляет нестыковки, а на последней стадии большой начальник говорит, что этого не может быть, «потому что не может быть никогда».

Даже если решение вас не устраивает, это не значит, что оно неправильное.

3. НЕ БОЙТЕСЬ ПРИЗНАВАТЬ ОШИБКИ.

Мы уже говорили в предыдущей главе о том, что поиск виноватых не самая лучшая стратегия. По статистике, чем раньше мы обнаруживаем ошибку, тем дешевле она нам обходится. Например, если во время приемки со склада мы обнаружили бракованную деталь, мы потратим гораздо меньше времени и ресурсов на исправление ситуации, чем если заметим брак после этапа сборки изделия.

В компании «Тойота» любой (еще раз, любой!) сотрудник может сообщить о проблеме, если обнаружит неисправность, при этом никто не будет ничего «подгонять напильником» (пускаю скупую мужскую слезу по поводу отечественного автопрома). При этом, если устранить неисправность невозможно здесь и сейчас, конвейер остановят, чтобы разобраться с проблемой более тщательно или заменить деталь.

Отдельно стоит сказать про ошибки в процессе. Если сотрудник совершает их (особенно если в одном и том же месте ошибаются разные сотрудники), то это говорит не об их низкой квалификации, а о том, что процесс позволяет совершить ошибку.

Возьмите, к примеру, «Макдоналдс». Приготовление еды – процесс, в котором ошибиться можно практически на любом этапе. И тем не менее благодаря стандартам и контрольным процедурам приготовить правильный бургер может даже новичок.

К сожалению, подобное терпимое отношение к ошибкам не сильно практикуется в нашей корпоративной среде. Говоря проще, вас будут наказывать за то, что вы чихнули не по уставу.

К чему это приводит в культурном плане?

1. К апатии и паническому страху перед любым новым, не сделанным до этого тридцать раз процессом или продуктом. Поэтому сотрудники, как за спасательный круг, держатся за старые неудобные бюрократические процедуры.

2. К полному нежеланию нести ответственность. Ведь никто не будет разбираться в причинах, а просто будет «линчевать».

Как-то раз я проводил встречу с руководителями одной из государственных структур и рассказывал про процессы обслуживания клиентов. Специально для этого совещания заранее посетил один из офисов госоргана как клиент. На встрече я наглядно на примере стал объяснять, что было не так и почему это стоит поменять. Несложно было представить мое удивление, когда в конце встречи у меня попросили адрес и ФИО обслуживавшего меня сотрудника. Я поинтересовался зачем, учитывая, что я до этого битый час распинался о том, что у процесса кривая логика, а сотрудник здесь вообще ни при чем. «Мы поняли, – был ответ. – Но все равно хотим знать (чтобы наказать. – А.С.)». А потом добавили: «Мы пришли учиться, а не слушать про наши ошибки».

А как, позвольте узнать, еще можно научиться, если не разбирать примеры с неправильным подходом?

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ КАК ПУТЬ К ИННОВАЦИЯМ.

Если вы спросите 10 человек на улице, что такое «стандарт» и «инновация», скорее всего 8 из 10 ответят, что это антонимы.

Даже инновационные компания в представлении обывателя – это компании, в которых царит хаос (хаос считается спутником творчества), все валяется где попало, люди занимаются, чем хотят, все всё постоянно ломают и переделывают.

Фирмы, где любят стандарты, считаются косными, не соответствующими духу времени, где все сотрудники ходят по струнке и работают строго по часам.

Тем не менее стандарт – отправная точка для дальнейших улучшений. Представьте себе ситуацию:

Команда проекта изменила процесс к лучшему: количество ошибок уменьшилось в четыре раза, а длительность – вдвое. Для этого члены команды ввели новые процедуры, доработали ПО, поменяли порядок сборки (например, сначала прикручиваются колеса, а уже потом руль). В пилоте обновленный процесс зарекомендовал себя с самой лучшей стороны. Вы что, будете его тут же улучшать? Конечно нет. Ведь необходимо закрепить достигнутые улучшения, а это значит:

– разработать стандартные инструкции для всех сотрудников и обучить их (в противном случае все будет делаться по-старому: сначала руль, а потом колеса, потому что так привычнее, а значит, удобнее);

– закрепить новую схему работы обеспечивающих служб (ведь раньше они работали со старым процессом, следовательно, по-другому);

– настроить новые протоколы диагностики;

– определить новые показатели эффективности;

– и прочее, и прочее.

Без стандарта не может быть процесса, работающего в промышленном объеме. А значит, не будет тысячи ситуаций, которые нельзя предусмотреть и смоделировать в лабораторных условиях. И если вы хотите быть коммерчески успешны, инновации необходимо закреплять, а не просто сотрясать ими воздух.

5. ВЗРАЩИВАЙТЕ КОМАНДУ. ДЕЛАЙТЕ СТАВКУ НА УМНЫХ И КОМПЕТЕНТНЫХ ЛЮДЕЙ, РАЗБИРАЮЩИХСЯ В СВОЕЙ РАБОТЕ.

Вспоминается эпизод из бессмертного телесериала «Семнадцать мгновений весны». Шеленберг разговаривает со Штирлицем по поводу физики и возможности создания атомной бомбы. В какой-то момент, перейдя на обсуждение кадровых вопросов, Штирлиц говорит:

«Сейчас меня занимает больше всего проблема, как при помощи физической химии приостановить процесс оглупления масс. Трудно стало работать. Столько развелось идиотов, говорящих правильные слова».

Признаюсь честно, с умными и талантливыми людьми работать гораздо труднее. Сколько раз я мечтал, чтобы в моей команде был хоть один человек, который бы не спорил, не обращал внимания на логические ошибки в моей позиции, а просто бы преданно поддакивал и с подобострастием смотрел в глаза.

Но незаурядные решения и продукты способны создавать только незаурядные люди.

Команда, которая реализует проект, вынуждена находить ответы на вопросы, которые еще никто не задавал; искать решения не в покупке очередной супердорогой программы, а в новом применении старых возможностей.

И как бы вам ни хотелось иметь удобных и послушных сотрудников, нужно развивать людей с независимым мышлением, которые будут способны сами искать источники дальнейших улучшений, предлагать решения и отвечать за результат.

Безусловно, непризнанные гении, которые делают только то, что им нравится, и не слушают других, тоже плохой вариант. «Улучшайзинг» – командная работа, и волки-одиночки здесь сходят с дистанции быстро.

Конечно же ставка должна делаться не только на способности. Команды необходимо постоянно обучать, развивать, давать им возможности делиться друг с другом опытом, ставить перед ними нестандартные задачи и отправлять на новые для них, неизведанные участки работы.

ЧАЩЕ ВСЕГО ФРАЗА «У НАС ПРОБЛЕМ НЕТ» ГОВОРИТ О ТОМ, ЧТО ПРОБЛЕМЫ ЕСТЬ, ИХ МНОГО И КАК ИХ РЕШАТЬ, НЕ ЗНАЕТ НИКТО В КОМПАНИИ.

6. ПОСТОЯННО СОВЕРШЕНСТВУЙТЕСЬ И ОБУЧАЙТЕСЬ.

Мы уже обсуждали, что улучшения можно начать, но невозможно закончить. Как только вы обозначите срок, после которого изменения и оптимизация прекратятся, вся организация будет вести себя как осажденная крепость, с нетерпением ожидая конца «тирании нового». А на следующий день после празднования достижений все станет как раньше.

Более того, чем больше будет становиться организация, тем сложнее будет менять ее только централизованно, сверху вниз.

На сегодняшний день знание обновляется очень быстро. То, что вчера было передним краем, сегодня уже каменный век. И речь идет не только о технологиях и компьютерных программах, но и о теории управления, подходах к мотивации, предпочтениях клиентов.

И если вы правда верите, что можете стать этаким всевидящим оком, которое всем скажет, что и когда улучшать, и будет всегда успевать, поскорее расстаньтесь с подобными иллюзиями.

В идеале сотрудники и руководители должны сами ежедневно думать о том, что еще можно было сделать лучше меньшими усилиями. Это не обязательно должны быть масштабные изменения – достаточно, если они будут разумными и эффективными. Но людям необходима поддержка в виде обучения, доступа к информации и обмена опытом.

В уборных на заводах известного автогиганта была принята схема того, как правильно мыть руки. В картинках был представлен весь процесс намыливания, смыва и т. д. Кажется, что это перебор – стандартизация, доведенная до абсурда, когда уже просто нечего улучшать.

Тем не менее простой рисунок дал эффект в миллионы. Как? В компании стали искать причину частых поломок тонких электронных приборов. Виновником оказалась микроскопическая стружка, невидимая невооруженным глазом, которая скапливалась на руках работников конвейера. Вместо дорогостоящих вакуумных очистителей сотрудники сами нашли способ мыть руки таким образом, чтобы смывать ее полностью.

7. БУДЬТЕ ДЕМОКРАТОМ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ И САМОДЕРЖЦЕМ ПРИ ИХ ИСПОЛНЕНИИ.

Часто все происходит с точностью до наоборот: решения принимаются спонтанно, без оглядки на данные и мнение экспертов, даже с особой бравадой – мол, зачем нужны огромные штаты аналитиков, если у меня такая развитая управленческая «чуйка». А когда решение уже принято, при любом небольшом препятствии собираются бесконечные совещания, которые тормозят любую дальнейшую работу.

Принятие решений должно основываться на:

– самостоятельном изучении проблемы (принцип «иди и смотри»),

– анализе всех доступных, относящихся к проблеме мнений и данных, обязательно включая мнение клиентов (внутренних или внешних),

– поиске корневой причины проблемы,

– рассмотрении всех возможных решений,

– подготовке сообщений о причинах решения и дальнейших шагах по его воплощению.

Исполнение решений при «улучшайзинге» должно быть последовательным и быстрым: в противном случае вы рискуете упустить момент.

8. ХВАЛА СИСТЕМНОМУ ПОДХОДУ.

Любое изменение должно учитывать особенности не только улучшаемого участка работы, но и организации в целом. В компании все взаимосвязано – изменение одного элемента так или иначе влечет изменения в других. И вам жизненно необходимо понимать как. Приведу пример.

В одной фирме решили увеличить объем продаж, для чего было закуплено новое ПО, нанят и обучен дополнительный штат продавцов, улучшены процессы обслуживания клиентов в офисах. Казалось бы, предусмотрено было все. Только никто не просчитал, что в силу увеличения количества операций потребуется либо нанять дополнительный штат бухгалтеров и IT-поддержки, либо упростить процессы. В итоге подразделения поддержки просто не справились с нахлынувшим объемом дополнительной нагрузки.

Приучайте руководителей команд, чтобы они не только искали самые мощные и прибыльные решения, но и отдавали себе отчет, способна ли организация в принципе обеспечить их, какие дополнительные изменения придется сделать в других процессах и сколько они будут стоить.

9. ИЗУЧАЙТЕ ЛЮБУЮ ПРОБЛЕМУ ЛИЧНО И НА МЕСТЕ.

Как хорошо в тени большого кабинета: уютно и спокойно. Ваши верные подданные трудятся в цехах, а когда возникает проблема, выносят ее на ваш справедливый суд. И вы, пронизывая мыслью пространство и время, выносите единственно верное решение, не сходя с трона, а толпа рукоплещет мудрости правителя.

Идеальная прекрасная картина, которой нет места в реальности бизнеса. И вот по какой причине:

– ПОКА ИНФОРМАЦИЯ ДОЙДЕТ ДО ВАС, ПРОЙДЕТ ОЧЕНЬ МНОГО ВРЕМЕНИ И СИТУАЦИЯ ИЗМЕНИТСЯ (СКОРЕЕ ВСЕГО, НЕ В САМУЮ ЛУЧШУЮ СТОРОНУ);

– ИНФОРМАЦИЯ ПРОЙДЕТ ЧЕРЕЗ ФИЛЬТР ПРИЕМНЫХ, ЗАМЕСТИТЕЛЕЙ, ПОМОЩНИКОВ И В ЛУЧШЕМ СЛУЧАЕ БУДЕТ ВЫХОЛОЩЕНА И ОСТАВЛЕНА БЕЗ НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ДЕТАЛЕЙ, А В ХУДШЕМ – ИЗМЕНЕНА ДО НЕУЗНАВАЕМОСТИ;

– НИКТО НЕ ХОЧЕТ НЕСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, И ВЕЛИКА ВЕРОЯТНОСТЬ, ЧТО ПРИ ДОКЛАДЕ ВАМ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ПРИУМЕНЬШИТ СЕРЬЕЗНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ ИЛИ УМОЛЧИТ О ВАЖНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ.

Именно для этого существует инструмент Гемба, или, проще говоря, визит на производство или в отдел, анализ проблем на месте, тестирование новых подходов. (Я уже несколько раз говорил о Гемба, так что повторяться не буду.)

«Чем же это полезно? – удивитесь вы. – Это же нужно репетировать, красить траву в зеленый цвет, останавливать конвейер и смазывать станки ароматическими маслами, чтобы высокому гостю были приятно».

А вот и нет. Правильная Гемба должна соответствовать несколько другим условиям:

– НИКТО НИКОГО НЕ РУГАЕТ. ВЫ ИДЕТЕ РАЗОБРАТЬСЯ В ПРОБЛЕМЕ, А НЕ УСТРАИВАТЬ ПУБЛИЧНУЮ КАЗНЬ;

– ЛУЧШЕ, ЕСЛИ О ВИЗИТЕ НИКТО НЕ БУДЕТ ЗНАТЬ ЗАРАНЕЕ. ВЫ ХОТИТЕ УЗНАТЬ, КАК ОБСТОЯТ ДЕЛА НА САМОМ ДЕЛЕ, А НЕ СМОТРЕТЬ НА ПОТЕМКИНСКИЕ ДЕРЕВНИ;

– НИКАКИХ НРАВОУЧЕНИЙ. ВЫ ПРИШЛИ РАЗОБРАТЬСЯ, А НЕ ДЕМОНСТРИРОВАТЬ СВОЮ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНУЮ ГЕНИАЛЬНОСТЬ;

– НЕТ РАНГОВ. ВСЕ РАВНЫ И ОБСУЖДАЮТ ПРОБЛЕМУ И СПОСОБЫ РЕШЕНИЯ НА РАВНЫХ. ДАЙТЕ ЛЮДЯМ ВЫСКАЗАТЬСЯ: ОНИ ВСЕ РАВНО ЗНАЮТ БОЛЬШЕ, ТАК КАК ЭТО ИХ УЧАСТОК РАБОТЫ;

– НИКАКИХ ПЕЧЕНЕК, ЧАЯ И «ПОСИДЕЛОК» В ХОРОШЕЙ КОМПАНИИ;

– СОСТАВЬТЕ ПЛАН ПО ИТОГАМ;

– ЛИЧНО ПРОКОНТРОЛИРУЙТЕ, ЧТО И КАК БЫЛО ИСПРАВЛЕНО. ЗАВЕРЕНИЯ ОТ ЗАМОВ В СТИЛЕ «ШЕФ, ВСЕ ПУЧКОМ» ПРЕКРАСНЫ, НО ЛУЧШЕ ПОСМОТРЕТЬ И ПОПРОБОВАТЬ ВЖИВУЮ;

– СДЕЛАЙТЕ ГЕМБА РЕГУЛЯРНЫМ ДЕЙСТВИЕМ. ВЫ УДИВИТЕСЬ, НО РУКОВОДИТЕЛИ В КОМПАНИИ «ТОЙОТА» ПРОВОДЯТ НА ГЕМБА ЗНАЧИТЕЛЬНУЮ, ЕСЛИ НЕ БÓЛЬШУЮ ЧАСТЬ СВОЕГО ВРЕМЕНИ.

В некоторых западных компаниях существует практика всем, включая самое высшее руководство, проводить первые несколько недель – месяц, погружаясь в процесс и обслуживая клиентов. На мой взгляд, очень полезный подход.

10. ХОРОШО ОТЛАЖЕННЫЙ ПРОЦЕСС ДАЕТ ОТЛИЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ.

Фраза «во всем виноваты процессы, а не люди» всегда приживается с трудом, при всей своей очевидности. Любую проблему гораздо проще:

– ЗАЛИТЬ ДЕНЬГАМИ, ТО ЕСТЬ НАКУПИТЬ НОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ, НАНЯТЬ БОЛЬШЕ ЛЮДЕЙ И Т.Д.;

– СПИСАТЬ НА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР И НАКАЗАТЬ ВСЕХ И ВСЯ;

– АВТОМАТИЗИРОВАТЬ.

Менять процессы, делать их более прозрачными, создавать новые решения гораздо сложнее. Во-первых, это требует больше времени, чем покупка нового ПО. А во-вторых, это реальные изменения, а не их имитация. Автоматизация, смена персонала, замена старого продукта новым, без анализа, просто скрывают проблемы, маскируют их на какое-то время.

Если процессы выстроены логично, они дополняют друг друга и помогают операторам работать продуктивнее, а новичкам легче научиться работать с ними наиболее эффективным образом.

МЕЖДУ ВЫБОРОМ ЦЕЛИ И ПРАКТИЧЕСКИМИ ШАГАМИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ ИЛИ РАЗРАБОТКЕ НОВОГО ПО ДОЛЖЕН БЫТЬ ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП.

Можно было бы выделить еще множество правильных и нужных принципов, но, во-первых, я постарался выделить наиболее универсальные из них, а во-вторых, нам еще нужно поговорить о том, как заставить их работать.