Глава 8
Человеческий фактор
Палач – работа сложная, но, что ни говори, работа-то на воздухе, работа-то с людьми.
Современный анекдот
Страх рождает гнев, гнев рождает ненависть, ненависть – залог страданий.
Магистр Йода
Кто виноват?
Вы все продумали: определили процессы и цели, выбрали подходящую методологию, вы даже разработали стратегический план (нет-нет – СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН) и лично возглавили проект и… Как это не достигли результатов? Такого не может быть, потому что не может быть никогда. Давайте разбираться.
Под «разбираться» вы, как и всякий нормальный российский менеджер, понимаете, скорее всего, два вопроса: «кто виноват» и «что делать».
Начнем с первого. После тщательного пятиминутного анализа мы единодушно приходим к выводу, что во всем виноваты сотрудники, которые просто не могут или (что во сто крат страшнее) не хотят претворять в жизнь ваш изощренный СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН. Решение? Всех уволить! А кто же тогда будет работать? Да, придется оставить сотрудников, но программу преобразований нужно будет свернуть. Не доросли мы, батенька, до заморского «улучшайзинга».
Знакомая картина? Только честно. Знакомая. А никогда не задумывались: почему так происходит? Разгадка кроется в двух направлениях: отношении к работникам и ответной реакции самих сотрудников как результата такого отношения (прошу прощения за тавтологию. – А.С.).
Папа лучше знает
Как известно, сотрудники ничего не умеют, не понимают и тратят все свободное время на то, чтобы пить кофе и курить. Была бы их воля, они бы вообще все время торчали в социальных сетях. И это применительно к повседневным обязанностям. Что уж говорить о стратегически важных проектах.
Вооружившись подобным псевдознанием и установками, руководители при запуске «улучшайзинга» просто не знают, что делать с сотрудниками. При «улучшайзинге» переменную «персонал» чаще всего просто игнорируют. А ведь успех всех проектов на 50 % зависит от коммуникации. Что же обычно происходит, когда организация собирается вставать на новые рельсы?
Никто никому ничего не говорит
Все планы, решения и задачи доводятся в лучшем случае до менеджеров среднего уровня. Рядовые исполнители просто не знают, что происходит (а иногда не в курсе, происходит ли вообще что-нибудь). И реальность обрастает слухами.
В бизнес-литературе иногда можно встретить такой термин, как Gossip Management (управление слухами). Главный посыл: если организация не управляет слухами, то слухи управляют организацией.
И чем дольше скрывается правда, тем больше множатся и страшнее становятся легенды, передаваемые из уст в уста.
ВСЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ РАВНЫ ПЕРЕД ПРИНЦИПАМИ. ЕСЛИ КОМУ-ТО МОЖНО ИГНОРИРОВАТЬ ПРАВИЛА, ЭТО МОЖНО ВСЕМ.
В начале масштабной трансформации в одной крупной российской организации программу коммуникаций не могли утвердить три долгих месяца. И даже спустя полтора года, когда я приехал в один из офисов для обмена опытом, люди рассказывали мне, что за незнание значения слова «Кайдзен» уволили и закрыли целый офис (то есть не просто избавились от 12 человек, но и закрыли весьма прибыльную точку продаж). И несмотря на то что ни номер офиса, ни фамилии уволенных, ни даже аргументы в защиту этого утверждения никто привести не мог, мне все говорили, что так оно и было и они это знают из «достоверных источников».
Никто не объясняет причину
Даже если сотрудникам объявили, что грядут перемены, это еще не значит, что кто-нибудь ответит на извечный вопрос «почему». Мы уже говорили в 4-й главе об обучении взрослых. Так вот вопросы: «зачем» и «почему» сильно связаны в головах исполнителей.
Поставьте себя на их место. Еще вчера все было хорошо: компания приносила прибыль, их отдел был на хорошем счету, клиенты довольны. Прибавьте сюда факт, что у сотрудников нет доступа к информации высокого уровня. К тому же чем крупнее организация, тем больше в ней различных фильтров на пути даже открытых данных. Вот и получается, что в организации на грани банкротства можно найти несколько изолированных уголков «рая», где искренне считают, что раз они хорошо работают, то и в компании все в порядке.
В итоге пытливый ум пытается найти причину. И в отсутствие информации приходит к самому очевидному выводу: менеджеры «бесятся с жиру».
Поскольку, как известно, управленцы не делают ничего, кроме как обедают в дорогих (даже дорогущих!) ресторанах и спят на заседаниях, а активизируются и изображают бурную деятельность только в преддверии годового бонуса, такой ответ кажется вполне логичным.
Никто не желает решать проблемы людей
Лес рубят, щепки летят. Вот в четырех словах отношение к кадрам в большинстве компаний. Можно, конечно, прикрываться лозунгами про «уникальную корпоративную культуру». Несмотря на то что «кадры решают все», решать проблемы «кадров» никто не спешит. Ведь есть гораздо более важные стратегические цели.
При этом руководители на всех уровнях очень резко реагируют на проблемы снизу. «А что люди? Для них же стараемся, а что сейчас плохо, так могли бы и потерпеть», – заявляют боссы. Так и идем мы все время к светлому будущему, которое никогда не наступает.
На одном из заседаний Политбюро, простите, на одной встрече по кадровым вопросам и корпоративной культуре Замдиректора по корп-культуре (организация была большая, так что могли себе позволить) рассказывала о преобразованиях и их важности. К слову сказать, этот человек на тот момент пришел в организацию недавно и на чем свет ругал всю методологию в кулуарах, так ни разу и не приняв приглашение на тренинг. Но вернемся к нашим баранам. Так вот, рассказав об очередных будущих свершениях и кадровых назначениях, спикер традиционно перешла к вопросам из зала (слава богу, анонимным). Один из вопросов был от айтишника, который говорил, что только что озвученные изменения не учитывают нагрузку на систему, и просил возможности ознакомиться с проектом, чтобы подсказать решение поэтапного ввода его в эксплуатацию. Также он написал, что уже давно говорил о необходимости выделения отдельного сервера для обеспечения растущего объема продаж.
Замдиректора встала и сказала, что знать не знает и ведать не ведает о таких проблемах и, следовательно (спойлер: сейчас будет демонстрация полного отсутствия логики), таких… нет и не существует в природе. А затем была пространная тирада в духе: «нам воевать надо, а тут вы со своими дырявыми солдатскими сапогами».
Увы и ах, если вы не будете решать наравне с глобальными целями вопросы снабжения и довольствия, то, во-первых, много не навоюете (успех кампании зависит от успеха отдельных частей на поле брани). А во-вторых, создадите у сотрудников устойчивое ощущение, что вам на них глубоко наплевать. Энтузиазма, как вы понимаете, это им не прибавит.
Никто никого не обучает
Самый прекрасный момент на моем первом проекте был, когда, вместо того чтобы включить меня в группу на обучение, мне радостно вручили неполную распечатку материалов тренинга и заявили: «Не справишься – уволю». И я оказался один на один со сжатыми сроками, неясными целями и абсолютно без какого-либо представления, что с этим делать дальше.
А мой начальник, который был обучен по всем правилам:
а) изначально не планировал быть руководителем проекта (не ему же самому, в самом деле, руки марать),
б) просто не имел времени, так как был занят на заседаниях, выступлениях и прочих важных делах.
Неужели ему действительно нужны были знания во всей своей полноте, если он не собирался ими пользоваться?
Безусловно, руководителей нужно обучать. Только акцент и пропорции должны быть смещены. Спонсору достаточно понимать инструменты и уметь принимать решения на основе полученных с их помощью данных, тогда как участникам рабочей команды проекта нужны более детальные знания.
Без обучения проектные команды и исполнители будут просто разговаривать на разных языках и процесс получения даже самых простых данных будет занимать дни и даже недели.
Я выделяю 4 группы и степень их обученности от наиболее до наименее осведомленных (см. таблицу 1).
Таблица 1
Степень обученности главных действующих лиц проекта
Исходя из таблицы и того, что вы можете прочитать в книгах про профильные методологии, может сложиться несколько… мифов, которые я хотел бы сейчас сразу развеять.
Миф первый. На обучение требуется прорва денег. Это достаточно далеко от правды. Безусловно, обучение Руководителей проектов «влетит в копеечку» (в части обучения качественный «улучшайзинг» не дешевое удовольствие). Но здесь нужно сделать ремарку: достаточно обучить первую волну, а дальше работать по схеме «практики учат практиков», конечно, с поддержкой хорошего профессионального практика: Черного Пояса, Agile-коуча и т. д. Но в любом случае практик – будет стоить вам дешевле, чем отправлять всех сотрудников на платные курсы.
Членов команды и Спонсоров можно учить на внутренних программах, а для остальных можно на первых порах обойтись обзорными лекциями и дистанционными курсами. Конечно, в зависимости от ситуации есть нюансы.
Миф второй. Есть же еще множество ролей: Наставники, Чемпионы и т. д. Безусловно, есть. Но их наличие оправдано лишь в случае очень сложных проектов. Решить 80 % задач указанным выше составом вполне реально. Здесь можно выделить еще только наставников, которые на первых порах должны поддерживать руководителей проектов, но, если вы собираетесь их учить, значит, вы наняли не того наставника или просто нужно закрыть бюджет на обучение.
Миф третий. Обучил, и готово. К сожалению, из-за постоянной «текучки», ротации, запуска новых проектов и т. д. обойтись единичными мероприятиями вряд ли получится. Но настоящие практики учатся постоянно и много занимаются самообучением. Благо книги и материалы по управлению улучшениями достаточно распространены.
ЛЮБЫЕ ПРИНЦИПЫ И ПРАВИЛА ДОЛЖНЫ СООТВЕТСТВОВАТЬ ДУХУ ВРЕМЕНИ.
Никого не интересует мнение снизу
Как говорил главный идеолог производственной системы «Тойоты» Тайити Оно: «Никто не знает работу на каждом отдельно взятом участке лучше, чем люди, работающие на данном участке».
И снова здравый смысл уступает место суровой действительности. Многие проекты, в которых я участвовал, начинались не с анализа, а с политического решения. Приведу пример.
Крупный проект в бухгалтерии, о котором я уже рассказывал на страницах этой книги, начинался с трехнедельного анализа. Это был логичный и необходимый шаг, поскольку до этого никто из команды не занимался улучшением бэк-офисной функции. Говоря проще, дело было для нас новое и неизведанное: просто «темный лес». По итогам работы мы пришли к нашему начальнику и показали, что общий результат оптимизации будет выражаться в 15 % сокращения времени на выполнение текущей работы.
Это число было подтверждено множеством таблиц, графиков, замеров и т. п. Мы были очень довольны проделанной работой. После чего наш начальник, выражаясь интеллигентно, опустил нас на грешную землю.
– Вы должны были указать 30 %, – бушевал над нами громоподобный голос. – Да, наш с вами начальник, недавно выступая на пресс-конференции, назвал это число.
– Но он говорил о среднем и планируемом эффекте, а мы все посчитали…
– И слышать не хочу! Я сказал 30!
Надо ли говорить, что, когда мы включили 30 % в итоговый отчет о результатах диагностики, мы поставили дальнейший проект под сильнейший удар.
И дело не только в авральном режиме работы, но и в том, что мы потеряли доверие экспертов, от сотрудничества с которыми напрямую зависел успех проекта.
В нашей голове очень сильно сидит образ «Великого кормчего», этакого суперлидера, безгрешного и неизменно мудрого, который все знает и ведет нашу организацию только к светлому будущему.
При этом мы забываем о тысяче случаев, когда под руководством лидера, самоуверенного до безумия, организация неслась на рифы на полном ходу.
Никто не хочет согласиться с тем, что сотрудники на местах знают свои вопросы, а следовательно, и способы их улучшения лучше всех.
Когда мы с моими коллегами только запускали работу с предложениями сотрудников по улучшениям, многим это казалось блажью. Другие считали это карикатурной игрой в демократию. Что-то из серии «и вы тоже не за бортом». При этом в кулуарах все говорили, что люди, незнакомые с современными тенденциями менеджмента, помочь не могут.
За первую неделю, когда количество разумных предложений превысило в десятки раз нашу способность их обрабатывать, мы поняли, что:
– у многих сотрудников давно «под сукном» лежат наработки, поскольку в самой человеческой природе заложено желание тратить меньше сил на свою работу;
– достаточно снять административные барьеры (а многие мелкие и не очень начальники ох как не любят «инноваторов») и задать некие правила игры, чтобы избежать идей из серии «давайте передвинем кактус»;
– обучение инноваторов и поддержка их не только в описании своих идей, но и в претворении их в жизнь позволяют создавать поистине элегантные решения.
В реальности же получается все наоборот. Мнение экспертов и сотрудников игнорируется, цифры берутся с потолка, а когда план улучшений, созданный без участия людей, которым придется с ним работать, делает ситуацию только хуже, боссы во всем обвиняют «недалеких» исполнителей.
Все ищут виноватых
Наказание невиновных и награждение непричастных – любимая шутка всех корпоративных «курилок». К сожалению, в этой шутке доля правды сильно перевешивает в свою сторону.
Любая проектная деятельность – своего рода венчурное предприятие. Не существует правильного ответа, который необходимо найти, угадать или списать. В любом проекте ответ создается в ходе самого проекта. Нужно быть готовым к тому, что даже у самых успешных менеджеров будут неудачи. Более того, ошибкам нужно радоваться и осмысливать полученный опыт. По-другому не получается.
Вспоминаются две истории: одна успешная, другая не очень.
Начнем с успешной. Все мы смотрели хронику создания первых самолетов. Забавные конструкции и еще более забавные пилоты в сюртуках, радующиеся, как дети, если созданный ими аппарат продержится в воздухе больше 10 секунд. При этом никто не задумывается, что на каждый аэроплан или геликоптер у энтузиастов-одиночек уходило много времени. И никто никогда не сосчитает, сколько неудач потерпели изобретатели, пока братья Райт не оторвались от земли.
Вторая история об организации, в которой работал один мой коллега. Основной лозунг компании – «у нас не бывает неуспешных проектов». Коллега мне рассказывал следующее. Компания решила общаться со своими клиентами по видеосвязи и установила в офисах продаж дорогое оборудование. Пилот (тест новой технологии или процесса) показал, что в 12 точках продаж за месяц услугой воспользовались только два (ДВА, Карл!) человека. А рассчитывали на сотни, если не тысячи. Но поскольку идею одобрили на самом верху… то пилот признали успешным и закупили оборудование во все оставшиеся точки.
Но если мы так боимся совершить ошибку, а она все же случается, что мы должны делать? Кто сказал проанализировать? Да бог с вами. Это долго, муторно и неинтересно. Лучше найти виноватого и примерно наказать. Тем более аутодафе – древнее развлечение. Допустим, при строительстве моста можно найти рабочего, недокрутившего гайку. А как быть при разработке процесса?
Проект часто проваливается, потому что Спонсор не дает нужной поддержки и команда «бьется головой о бетонную стену». Но не наказывать же Руководителя, в самом деле? Это же команда виновата: недостаточно сильно билась (несмотря на всю абсурдность этого тезиса, он достаточно популярен в корпоративной среде).
Значит, накажем команду? Ведь часто приглашенные эксперты считают проект чем-то вроде локального отпуска. Там, за пределами проекта, когда он закончится, их ждет НАСТОЯЩАЯ работа, а тут просто можно поговорить и приятно провести время.
Но они же работали. Ходили, сидели на встречах. (Удивительно, но сидеть и работать все чаще становятся синонимами в корпоративном мире.)
В итоге наказывают либо руководителя проекта на этапе разработки решения (не угадал мыслей руководства, не смог стать «одним в поле воином»), либо рядовых исполнителей, не входивших в состав команды на этапе воплощения решений в жизнь (за то, что не смогли реализовать великолепный замысел своего руководства).
