9

Лидерский потенциал: способность вдохновлять окружающих и руководить ими

Прошло уже более сорока лет с тех пор, как я осознал, что все успехи и неудачи зависят от лидеров. С тех пор я начал работать над тем, чтобы стать лучшим лидером. Я понял, что лидерство – это прежде всего влияние на людей, поэтому мне надо было усовершенствовать свое умение влиять на окружающих.

В 1970-е годы Эрл Найтингейл говорил: «Если человек один час в день, пять дней в неделю на протяжении пяти лет будет изучать какой-то определенный предмет, то в конечном счете станет в нем экспертом». Моей первой реакцией на эти слова было: «Здорово! Мне понадобится всего пять лет, чтобы стать экспертом в вопросах лидерства!»

Я сосредоточил все свои усилия на изучении лидерства. Спустя пять лет я понял две вещи: лидерские качества можно усовершенствовать; за пять лет нельзя стать экспертом в вопросах лидерства. До раскрытия своего потенциала мне было еще далеко.

Чем больше я учился, тем яснее понимал, что еще многого не знаю.

И чем больше я учился, тем яснее понимал, что еще многого не знаю. Так продолжается и по сей день. Но это только укрепляет меня в стремлении узнавать больше! А узнавая, я предвкушаю дальнейший рост.

Да, я получил определенное признание в области лидерства. В 2014 году Американская ассоциация менеджмента назвала меня лидером бизнеса номер один. В том же году журналы Business Insider и Inc. назвали меня самым влиятельным экспертом в мире по вопросам лидерства. Но я ни в коем случае не считаю себя экспертом. Пожалуй, меня можно назвать накопителем информации по этой теме. Каждый раз, приобретая новые знания, я увязываю их с тем, что уже известно, и стараюсь применить в жизни. Это продолжается месяц за месяцем и год за годом. Моей целью в лидерстве являются постоянный рост и усвоение новых знаний, которые в сочетании с уже имеющимися обеспечивают более глубокое проникновение в тему.

Позвольте привести пример. Когда издатель предложил мне переработать книгу «21 неопровержимый закон лидерства» по случаю десятилетнего юбилея с момента первого издания, я с радостью согласился. Мне казалось, что я быстро справлюсь с этой работой, которая будет заключаться лишь в том, чтобы подкорректировать отдельные места в книге. Но я ошибался. Перечитав книгу, я был обескуражен. За десять прошедших лет я очень многое узнал о лидерстве и сам вырос как лидер. Но моя книга все это время оставалась неизменной. Предполагаемые незначительные переделки обернулись масштабной переработкой. Я поменял 70 процентов содержания. Я дополнил написанное раньше новыми пластами знаний о лидерстве.

Так я впервые осознал, что новые знания располагаются пластами над старыми. Они приобретают прочность, только связываясь с тем, что уже было известно. Помните иллюстрацию, приведенную в главе о творческом потенциале, которая демонстрирует, как с помощью творчества увязываются между собой различные знания? То же самое можно сказать и в отношении учебы и знаний. Учеба создает новые отправные точки, а знания связывают их воедино. Научитесь осуществлять эти взаимосвязи, и разрозненные наслоения знаний станут прочным монолитом.

Две стороны лидерства

Я продолжаю развиваться в области лидерства. В главе 3 я уже упоминал о том, что John Maxwell Company ежегодно проводит конференцию по обмену опытом. Конференция 2015 года состоялась в Сан-Франциско, и одним из главных докладчиков была Лиз Вайсман – бывшая глава компании Oracle, а ныне президент Wiseman Group в Кремниевой долине. Лиз является автором нескольких книг, в частности «Умножители: как лидеры могут сделать свое окружение умнее» (Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter).

Выступление Лиз на конференции называлось «Пять качеств умножителя». Когда она сказала, что под «умножителями» понимает лидеров, которые будят гениев в окружающих, я был заинтригован. А когда она начала называть пять качеств умножителя, я испытал большое волнение, поскольку почувствовал, что она описывает меня.

• Магнит талантов привлекает одаренных людей и побуждает их работать с полной отдачей («Да, это про меня», – подумал я).

• Освободитель устраняет помехи в рабочей обстановке, чтобы люди могли свободно мыслить и трудиться («Да, и это тоже»).

• Катализатор создает условия, побуждающие людей выкладываться на полную мощность («Абсолютно в точку»).

• Организатор дебатов приходит к здравым решениям посредством оживленных обсуждений («Я люблю так делать»).

• Инвестор позволяет людям ощутить свою причастность к результатам и вкладывает силы в их успехи («Это тоже про меня. Стопроцентное попадание!»).

Можете себе представить, как хорошо было у меня на сердце! Я уже начал подумывать о том, что Лиз могла бы поместить мою фотографию на обложку своей книги, чтобы читатели видели, как выглядит настоящий умножитель.

Но прежде, чем я успел сделать ей такое предложение, она заговорила о том, каким образом умножители непреднамеренно принижают роль людей, которые их окружают:

• Генератор идей исходит из того, что его идеи будут стимулировать мыслительную деятельность остальных, но в результате подавляет ее, поэтому окружающие предпочитают держать свои мысли при себе («О боже! Со мной тоже такое случается»).

• Вечный двигатель заражает окружающих энергией и делится с ними своими взглядами, но в результате занимает все эмоциональное пространство, и люди перестают его воспринимать («Опять угадала»).

• Защитник хочет обеспечить людям спокойствие и защитить их репутацию, но в действительности они попадают к нему в зависимость, а их репутация от этого ослабевает («Это мне тоже свойственно»).

• Живой пример устанавливает высокие стандарты качества и задает темп работы, но люди превращаются в зрителей и прекращают работать, если чувствуют, что не поспевают за лидером («Со мной такое случается чаще, чем хотелось бы признавать»).

• Неугомонный подгоняет людей, чтобы они быстрее работали, но результатом становится замедление работы организации, поскольку от лидера исходит слишком много решений и распоряжений, требующих перемен («Да, такое тоже бывает»).

• Оптимист хочет убедить подчиненных в том, что им все по силам, но те сомневаются, так как не уверены, понимает ли он всю трудность проблемы и учитывает ли возможность неудачи («И это тоже»).

Вот тебе и раз. Описывая то, как лидеры могут подавлять подчиненных, она опустила меня на землю. Менее чем за девяносто минут я успел и взлететь до небес и упасть ниже некуда. Я и понятия не имел, что в моих сильных сторонах могут скрываться такие негативные моменты. Но с реальностью не поспоришь. Еще до отъезда из Сан-Франциско я собрался с несколькими своими самыми близкими коллегами, признал, что мне свойственны все те отрицательные качества, о которых говорила Лиз, и попросил их мне помочь. Поскольку я не мог одновременно корректировать все шесть областей, то спросил, с какой из них мне следовало бы начать. Совместными усилиями мы пришли к единому мнению: мне надо укротить свой неуемный оптимизм. Этому я и посвятил несколько последующих месяцев. Мне еще есть над чем работать, но ситуация меняется к лучшему.

В чем польза этого осознания? Я знаю, что оно поможет мне усовершенствоваться как лидеру. Я добавил в свою копилку новый опыт, и это позволит мне повысить свой лидерский потенциал.

Раскрытие лидерского потенциала

Я хочу, чтобы вы, прочитав эту главу, смогли развить свои лидерские способности. Если вы читали мои предыдущие книги, посвященные лидерству, то вас, возможно, интересует, чему еще я собираюсь вас учить. Я хочу поделиться с вами новыми вещами, которые сам недавно узнал. Некоторые из них представляют собой дополнение старых представлений. Иногда это старые знания, которые внезапно пробудили какие-то новые мысли. Надеюсь, все они позволят раскрыться вашему потенциалу, как это произошло и со мной.

1. Задавайте вопросы и слушайте ответы, чтобы отыскать нужных людей и понять их

Недавно в ходе одного интервью меня спросили: «Джон, в чем заключается ваше главное отличие как руководителя в семьдесят и в тридцать-сорок лет?» Я, не задумываясь, ответил: «Сегодня я задаю намного больше вопросов».

Коммуникация – это язык лидерства. Журналист и писатель Уильям Уайт говорил: «Похоже, что самый большой враг коммуникации – это ее иллюзия». На протяжении многих лет я был в плену иллюзии, будто мои беседы с людьми и указания им – это и есть коммуникация. Будучи молодым лидером, я любил давать ответы. Мне хотелось, чтобы члены моей команды находились под впечатлением от моих знаний и умения добиваться результата. В то время я считал, что лидерство сводится к моей персоне и моим желаниям. Сегодня я хочу, чтобы подчиненные лучше знали меня, а я – их.

Похоже, что самый большой враг коммуникации – это ее иллюзия.

Уильям Уайт

В начале карьеры мое общение с людьми не отличалось интерактивностью. Я не любил, когда после лекции наступало время вопросов и ответов. Я хотел учить других тому, что знал и считал важным. Сегодня мне нравятся сессии вопросов и ответов. Почему? Потому, что это самый быстрый и простой путь установления связи с аудиторией и выяснения ее предпочтений. Я же годами давал ответы на вопросы, которых никто не задавал!

Постепенно я понял, что лидерство – это улица с двусторонним движением. Мне понадобилось время, чтобы понять: лидер должен достучаться до сердца человека, прежде чем попросить его что-то сделать. Я же годами обходил сердце стороной. Но все переменилось, когда я стал задавать больше вопросов вместо того, чтобы раздавать указания. Мне стали интересны люди. Вопросы – это ключи, которыми можно открыть дверь в чужую жизнь, и я начал использовать их для того, чтобы больше узнать об окружающих.

Я задаю вопросы еще и потому, что они помогают мне найти нужных людей. Когда я был моложе, это казалось мне неважным. Сегодня я знаю, что для поиска людей, готовых помочь лидеру, надо задавать вопросы и активно выслушивать ответы. Сегодня, знакомясь с человеком, я первым делом думаю о том, какие вопросы задать, чтобы лучше его узнать.

Вопросы открывают двери и позволяют устанавливать отношения. Вопросы дают людям понять, что они важны для нас, и помогают взглянуть на вещи с иной точки зрения. Прежде чем что-то правильно сделать, настоящий лидер должен правильно это понять. Если вы хотите сделать человеку комплимент, нет лучшего способа, чем его о чем-то спросить.

Прежде чем что-то правильно сделать, настоящий лидер должен это правильно понять.

Однако все это не сработает, если вы не слушаете человека. Вопрос открывает дверь, а умение выслушать ответ не позволяет ее закрыть. Оно демонстрирует, что я хочу понять человека, прежде чем попытаюсь его в чем-то убедить. Вопрос + слушание = качественное общение. Качественное общение = качественное лидерство.

Мне пришлось научиться слушать людей, потому что до этого я стремился больше говорить сам. Сегодня я обычно предлагаю собеседнику высказаться первым и изложить все, что он считает нужным мне сказать. Я внимательно слушаю, не сводя с него глаз. Я не перебиваю и не тороплю его. Почему? Потому, что он должен видеть, что его поняли. Когда он останавливается, я спрашиваю: «Это все, что вы хотели сказать? Если есть еще что-то, я готов выслушать. Я никуда не тороплюсь». И только после этого начинаю говорить сам.

Практически все мое лидерство строится на умении слушать других. Чтобы находить нужных людей и понимать их, я задаю вопросы, а затем внимательно выслушиваю ответы. Только в этом случае я смогу эффективно руководить.

2. Установите контакт с людьми, прежде чем их о чем-то просить

Лидерство по своей природе заключается в том, чтобы что-то менять. Будучи лидером, вы призываете людей изменить точку зрения, умения, область приложения энергии, а иногда и отношение к жизни, если это требуется команде. Каким образом можно добиться того, чтобы они доверяли вам, идя на эти перемены? Доверие строится на хороших взаимоотношениях. Как я объясняю в своей книге «Искусство общения», самые лучшие отношения строятся на общей почве.

Если для вас в работе главное – результат, то установление контактов с людьми, возможно, потребует от вас некоторых усилий. Если вы от природы общительный человек, то отношения будут складываться естественным образом. Но лидеру надо не просто общаться с людьми, но и побуждать их к действиям и изменениям, необходимым для блага команды.

Когда я был еще молодым лидером, этот переход во взаимоотношениях был для меня труден. Я был с людьми в хороших взаимоотношениях и считал, что дружба – это и есть лидерство. Положительной стороной было то, что люди хорошо ко мне относились. Отрицательной – то, что они не всегда следовали за мной. Мне нелегко было заставить их двигаться туда, куда требовалось.

Недавно на одном из учебных мероприятий, проводящихся под эгидой John Maxwell Company, коуч Мэтью Митчелл из Университета Кентукки спросил меня: «Джон, в каких случаях лидер должен проявлять настойчивость, а в каких – терпение?» Рано или поздно этот вопрос встает перед любым лидером. Я ответил, что настойчивость касательно членов команды уместна, когда ситуация связана с выбором, отношением к делу, ответственностью, трудовой моралью. А вот в областях, связанных с происхождением, опытом и умениями, следует быть терпеливым.

Настойчивость по отношению к членам команды уместна, когда ситуация связана с неким выбором. Однако в областях, связанных с происхождением, опытом и умениями, следует быть терпеливым.

Нередко терпение требуется, когда у членов команды было тяжелое прошлое. Возможно, у них не было тех же привилегий и возможностей, что у других. К недостатку опыта надо тоже относиться терпеливо. Например, в баскетбольной команде от новичка нельзя ожидать принятия на площадке таких же взвешенных решений, как от опытных игроков. К игрокам, не имеющим должного опыта, надо относиться с пониманием. Чем больше у человека умения, тем бо́льшую настойчивость по отношению к нему следует проявлять. Чем меньше умения, тем больше у вас должно быть терпения.

Один из основных способов помочь членам команды добиться успеха заключается в том, чтобы с самого начала проинформировать их о своих ожиданиях. Это повышает шансы на позитивные перемены в будущем. Стивен Кови пишет в своей книге «Скорость доверия»: «Очень важно с самого начала сосредоточиться на общем видении будущего успеха. Это предварительная мера. Если ожидания не определены заранее, убывают и доверие, и скорость продвижения. Огромное количество времени тратится попусту из-за лидеров, неспособных четко обрисовать перспективы. Неясные ожидания заставляют людей теряться в догадках. Полученные результаты бьют в таком случае мимо цели и не оцениваются должным образом». Я называю это принципом ожиданий. Определение перспективы в начале работы повышает шансы на достижение целей в ее конце.

Я хочу вместе с вами пройти шесть шагов, которые предпринимаю, рисуя перед людьми свои ожидания. Я уверен, что они обеспечат вам успех, когда вы будете устанавливать отношения с людьми и побуждать их к действиям.

Дайте им понять, как вы их цените

Самый большой подарок, который лидер способен сделать своим последователям, – это вера в них и демонстрация того, как он их ценит. Чудесно, когда люди ценят лидера, но намного лучше, когда лидер ценит их. Почему? Потому, что это свидетельство того, что они ему не безразличны. Чем больше я вас ценю, тем больше стараюсь в вас вложить. Ценность человека определяет величину инвестиций в него. Лидер, который не видит в вас ценности, будет пытаться манипулировать вами в своих интересах, вместо того чтобы заботиться о вашей пользе.

Ценность человека определяет величину инвестиций в него.

Поэтому, рисуя перспективы для своих людей, я стараюсь дать им понять, насколько они ценны для меня как личности, а не как рабочая сила. А это значит, что я забочусь о них и не позволяю им застаиваться на месте. Если они понимают, что мои ожидания по отношению к ним основаны на высокой оценке, значит, созрели условия для следующего шага.

Выясните, как они сами себя оценивают

Как уже было сказано, уровень ожиданий по отношению к человеку определяет, насколько мы, как лидеры, готовы в него инвестировать. А вот от того, как он сам себя оценивает, зависит то, сколько он готов в себя инвестировать. Опять-таки, ценность человека определяет величину инвестиций в него. Самооценка очень важна. Она является основой уверенности в себе. А как только вы начинаете верить в себя, растут и результаты.

Если члены вашей команды не уверены в себе, то вам, как лидеру, необходимо помочь им обрести эту уверенность. Вы должны вдохновить их. Вы должны говорить им ободряющие слова и учить их. Вы должны помочь им одерживать победы. Всегда ли это дает результат? Нет. Но если самооценка не растет, то результатов не будет наверняка.

Скажите людям, что ожидаете от них роста

В 2012 году я написал книгу «15 законов роста». В первой же главе речь идет о законе целеустремленности: рост не происходит сам по себе. Если мы хотим расти, необходимо ставить перед собой цели и действовать. Если мы хотим, чтобы росли наши люди, необходимо помогать им делать то же самое.

Будучи лидером, который ожидает успехов от членов своей команды, вы должны быть готовы ответить на два вопроса: что они, по вашему мнению, должны знать и что им необходимо делать? Лидеру хочется, чтобы его люди развивались, и об этом им необходимо сказать с самого начала. А если они знают, что вы чувствуете свою ответственность за них, то шансы на успех резко возрастают. Одна из самых больших ошибок лидера заключается в том, что он, ожидая роста от подчиненных, не берет на себя ответственность за них.

Будучи лидером, который ожидает успехов от членов своей команды, вы должны быть готовы ответить на два вопроса: что они, по вашему мнению, должны знать и что им необходимо делать?

Продемонстрируйте людям необходимость перемен

Невозможно стать лучше, ничего не меняя в себе. Еще никому не удавалось подняться на новый уровень, оставаясь на одном месте. Готовность к переменам – это та цена, которую необходимо заплатить за рост.

Хорошие лидеры помогают своим людям осознать и признать это. Они помогают членам команды понять, что, как бы ни была велика дистанция между двумя точками, существует кратчайший путь, но развитие без труда невозможно. Они не жалеют сил, чтобы помочь тем, кто готов к переменам ради совершенствования и роста. Лидеры не в состоянии что-то менять за них, но зато могут подсказать, что именно нуждается в изменениях, оказать содействие и подбодрить.

Не теряйте с ними связь

Недавно на занятиях с группой руководителей я излагал им суть принципа ожиданий. При этом я положил ладонь на спину одного из слушателей и держал ее там все время, пока рассказывал. Я хотел, чтобы у всех сформировался визуальный образ постоянной связи лидера с подчиненными. Люди должны постоянно ощущать, что лидер мягко подталкивает их вперед, чтобы они не останавливались. Почему? Потому, что, как только лидер уберет руку со спины, большинство перестанет двигаться. Если речь идет о перспективах, то лидер не должен думать, что их можно изложить подчиненным один раз и забыть. Люди редко сами движутся в нужном направлении или возвращаются на правильный путь, если сбились с него.

Если у вас есть маленькие дети, то вспомните, сколько раз им приходится повторять одно и то же: десять раз, сто, тысячу? Постоянная связь обеспечивает постоянство усилий. Поддерживая эту связь, лидеры решают сразу две задачи. Во-первых, члены команды постоянно получают напоминания о том, что они должны соответствовать ожиданиям. Во-вторых, лидеры получают точную информацию об их реакции и в случае сопротивления могут принять адресные меры.

Мой друг Кевин Тернер, бывший заместитель директора компании Microsoft по производственным вопросам, а ныне генеральный директор Citadel Securities, говорит: «Люди хотят, чтобы их оценивали не по делам, а по намерениям». Я с ним согласен. Кроме того, они хотят одобрения. Однако на самом деле им чаще всего требуется отчетность и ответственность. Постоянное мягкое подталкивание со стороны лидера будет им одновременно и одобрением, и напоминанием об ответственности.

Спросите людей: «Поможете ли вы мне помочь вам?»

Если вы питаете определенные ожидания по отношению к своим людям, но они к этому не готовы, то успех вряд ли возможен. Спросив людей, согласны ли они, чтобы вы оказали им помощь, вы сможете оценить их желание работать и уровень вовлеченности в общее дело. Пусть они сами объяснят, какая помощь им нужна, чтобы иметь возможность расти и развиваться. Если после этого им не захочется что-то менять в себе, вы можете напомнить им, что они сами высказали такое пожелание. Не стоит тратить время на людей, которые постоянно обращаются за советами, но потом никогда им не следуют. Лучше уделить больше времени тем, кто хочет перемен.

3. Продемонстрируйте свою открытость, прежде чем предъявлять требования

Одно из самых ценных качеств лидера – это честность и прозрачность в отношениях с людьми, особенно если вы ставите перед ними трудные задачи.

Я уже объяснял, как важно лидеру задавать себе вопрос: «Что, на мой взгляд, подчиненные должны знать и что им необходимо делать?» Теперь мне хотелось бы добавить еще один вопрос, который стоит себе задать: «Какие чувства они должны испытывать по отношению ко мне?»

Лидеры, разговаривая с людьми, нередко фокусируют свое внимание на повестке дня, проектах, культуре, очередных задачах. Все это важно, и об этом надо говорить. Однако я считаю, что главное призвание лидеров состоит в том, чтобы менять жизнь людей и подготавливать их к действию. В этом поможет искренняя и открытая история лидера, рассказывая которую он не боится показаться уязвимым.

Очень многие лидеры полагают, что необходимо создавать идеальный имидж в глазах подчиненных, чтобы те им поверили. Им кажется, что надо всегда и везде подчеркивать свои сильные качества. При этом они упускают возможность воспользоваться таким сильным приемом, как демонстрация собственного несовершенства. История лидера, полная трудностей, примеров развития и совершенствования, способна вдохновить людей и изменить их жизнь.

Для этого нужна смелость. Роллин Кинг, учредитель авиакомпании Southwest Airlines, рассказывал: «Мы взяли за основу философию, которая заключается в том, чтобы никакие наши проблемы не становились тайной для сотрудников». Люди уважают лидеров, которые говорят правду, но при этом не теряют из виду перспективу и продолжают вести коллектив вперед.

Мы взяли за основу философию, которая заключается в том, чтобы никакие наши проблемы не становились тайной для сотрудников.

Роллин Кинг

Я лично ощутил все значение открытости по отношению к членам команды, когда приглашал опытных коучей из John Maxwell Team в качестве катализаторов для трансформации в Парагвае. Как уже упоминалось в главе 5, наша цель заключалась в том, чтобы подготовить 700 тысяч лидеров за пять лет. Я собирался попросить более двухсот коучей пожертвовать одной неделей своего времени и за свой счет отправиться в Асунсьон, где им придется работать по двенадцать часов в день, организуя круглые столы.

Но прежде, чем высказывать такую просьбу, я решил поделиться с коучами своим ощущением огромной важности этой задачи. Я встречался с президентом данной страны. Ожидания были очень велики, а шансы на то, что удастся преобразовать целую страну, – весьма малы. Я знал, что предстоит долгая и трудная работа. Никогда до этого я не решал задач подобного уровня, и впереди было много неясностей. В своем возрасте я не был уверен, что смогу завершить данный проект. Всеми своими тревогами я поделился с ними, добавив, что у меня нет другого выбора. Я чувствовал, что обязан это сделать. Мне предстояло возглавить данный проект, и я знал, что лучше потерпеть неудачу в большом деле, чем добиться успеха в малом. Однако мне была необходима их помощь, поэтому я спросил: «Кто хочет нести эту ношу вместе со мной?»

Двести пятьдесят коучей приняли вызов и сказали «да». Они готовы были приспособиться к иной культуре, пожертвовать своим временем, деньгами и испытывать трудности, чтобы стать частью этой миссии. Результат? В начале 2016 года коучи приехали в Парагвай и менее чем за неделю подготовили более 17 тысяч лидеров, способных проводить круглые столы, а те, в свою очередь, мобилизовали еще 70 тысяч человек на участие в этих круглых столах. Трансформация началась.

Чем сложнее задача, тем большее значение приобретают два непременных качества лидера: последовательность и настойчивость.

Если вы лидер, то мало видеть перспективу. Ее надо еще и чувствовать. Одно только видение чревато тем, что вы можете отвлечься и потерять из виду общую картину. Но если есть чувство, то видение так просто не исчезнет. Чем сложнее задача, тем большее значение приобретают два непременных качества лидера: последовательность и настойчивость. Если вы соответствуете масштабу задачи и справляетесь с ее трудностями, это делает вас более зрелым лидером. И в этом случае ваша открытость привлечет к вам последователей и вдохновит их на дела.

4. Ставьте интересы окружающих выше собственных

Последнее правило повышения лидерского потенциала, которым мне хотелось бы с вами поделиться, я усвоил и начал практиковать в 1976 году. На протяжении сорока лет я накапливал новые знания по этой теме и думаю, что они пригодятся вам, если вы хотите совершенствоваться как лидер. Вам нужно перенести акцент в лидерстве с «я» на «мы».

В начале карьеры я думал только о себе. Меня интересовали лишь следующие вопросы: «Захочет ли этот человек выслушать мои планы?», «Захочет ли она оказать содействие моей команде?», «Есть ли у него желание помочь мне?», «Что они могут сделать для меня?». Все изменилось, как только я начал уделять больше внимания обогащению и повышению ценности окружающих. На протяжении последних двадцати лет я полностью сосредоточился на служении другим людям и оказании им помощи.

Я хочу призвать вас сделать такой же переход от «я» к «мы», если вы еще сами к этому не пришли. Почему? Есть три причины, которые могут вас к этому побудить.

Требование реальности: по мере усложнения задач растет потребность в командной работе

Мои мечты больше меня самого. Ваши мечты тоже превосходят вас по масштабам. Каждая заслуживающая внимания мечта перерастает ее владельца. Когда мы признаем эту истину, у нас появляется мотив просить окружающих о помощи.

Кроме того, как бы мне ни нравилось мобилизовывать команду на реализацию своей мечты, я по-настоящему люблю помогать людям двигаться к их целям. Я обнаружил, что могу помогать и другим лидерам, давая им то, что требуется для выполнения их планов. Выступая с лекциями, я имею уникальную возможность делать для них то, чего они не в состоянии сделать для себя сами, например возвышать их в глазах подчиненных. Мне это нравится.

Недавно у меня была возможность сделать это для Рика Хендрика – владельца компаний Hendrick Automotive Group и Hendrick Mororsports. Я проводил семинар с его руководящими работниками по программе John Maxwell Company. В ходе учебы я взял у Рика интервью, чтобы похвалить его перед лицом его персонала. В конце занятий я сказал сотням лидеров, которые на него работали, что хотел бы поделиться с ними некоторыми моментами, которые узнал от их босса в ходе интервью.

В зале начали перешептываться. Я понял, что заинтриговал их. Ведь Хендрик собрал людей, чтобы чему-то поучиться у меня, эксперта в вопросах лидерства, и вдруг я собираюсь рассказать им что-то такое, чему сам от него научился. Благодаря этому я смог донести до них свои чувства уважения и восхищения Риком. Людям это понравилось. У них появилось еще больше желания работать на Рика.

Обретение зрелости: за немногими исключениями, мир состоит из других людей

Я определяю зрелость как избавление от эгоизма и способность смотреть на вещи с позиций других людей, потому что вы их цените. Зрелость заключается в том, чтобы строить лестницы, по которым будут взбираться другие, а не расталкивать их локтями, чтобы взобраться первому. Я добиваюсь успеха, помогая стать успешными другим. Возможно, мне удастся сопровождать их на всем пути наверх. Возможно, я смогу помочь им подняться только на одну-две ступеньки. Это не имеет значения. Я помогу настолько, насколько смогу. В тот момент, когда у меня не будет возможности помочь потому, что они уже обогнали меня, или потому, что у меня нет нужного опыта, я отойду в сторонку.

Я определяю зрелость как избавление от эгоизма.

Недавно я поступил так по отношению к женщине, к которой испытываю глубочайшее уважение. Когда она спросила, почему я перестал ей помогать, я ответил: «Если я чувствую, что наше партнерство начинает приносить больше пользы мне, чем вам, то не буду его продолжать». Я хочу обогащать других больше, чем они обогащают меня. В крайнем случае я соблюдаю баланс, но стремлюсь отдавать больше, чем получать.

Выгода: успех измеряется тем, что ты отдаешь, а не получаешь

Мне всегда хотелось больше помогать другим, чем зарабатывать деньги самому. Возможно, это объясняется тем, что поначалу я был пастором и никогда не считал деньги основным критерием своих достижений. Но, чем бы вы ни занимались, необходимо оценивать свой успех по тому, насколько вы смогли помочь окружающим. В конечном счете главное в жизни – это люди. Никогда не забывайте об этом. Заботьтесь о людях, а не о карьере.

Генеральный директор моих компаний Марк Коул недавно выступил с лекцией, тема которой, по его словам, была навеяна более чем десятилетним сотрудничеством со мной. Он назвал ее «Жизнь Джона Максвелла как проявление интереса к людям». Речь в ней шла о трех вещах:

1. Уделяйте больше внимания не деньгам, а людям.

2. Уделяйте больше внимания развитию не компаний, а людей.

3. Уделяйте больше внимания не росту производства, а тому, чтобы росли люди.

Разумеется, я с ним согласен, хотя и не думаю, что все это надо приписывать мне. Я знаю: если вы готовы работать над повышением своего лидерского потенциала на благо других людей, то жизнь отплатит вам сторицей. Эти строки я пишу ручкой, на которой написано: «Вы несете свет в нашу жизнь». Ее подарили мне сотрудники. И я намерен продолжать в том же духе. Я готов отдавать все силы, чтобы их жизнь стала светлее и богаче.

На мой шестьдесят девятый день рождения мои друзья Джон и Селеста Ли организовали в мою честь ужин, на который пригласили нескольких друзей. Мы прекрасно провели время. Фрэнк Бэнтс произнес тост:

Наша жизнь коротка, как дыхание, но ты успеваешь помочь очень многим.

Твое призвание – растить лидеров, и посеянные тобою семена дают быстрые всходы.

Тебе еще только предстоит узнать и написать самое главное, и следующие годы твоей жизни будут наполнены огромной радостью.

Поэтому, отмечая свой шестьдесят девятый день рождения, ты должен знать, что у Господа на тебя еще большие планы.

Я не знаю, сколько вам лет. Сейчас, когда мне уже почти семьдесят, любой человек, с которым я общаюсь, кажется мне более молодым, чем я. Но, независимо от этого, я хочу задать вам вопрос: какие цели вы ставите в жизни? Чем вы хотите запомниться людям, приближаясь к ее окончанию? Я надеюсь, что ваша жизнь будет посвящена помощи окружающим. И я надеюсь, что вы сможете развить в себе лидерские качества. Чем сильнее вы будете влиять на жизнь других людей, тем более заметный след оставите в жизни.

Вопросы,

касающиеся лидерского потенциала

1. Сколько времени и усилий вы затрачиваете на повышение своего лидерского потенциала? Насколько приоритетной была эта задача для вас до сих пор? Если вы готовы повысить ее приоритет, то что для этого надо сделать?

2. Как у вас складывается общение с людьми и умеете ли вы ими руководить? Какая из этих двух сторон взаимодействия удается вам в большей степени? Что нужно предпринять, чтобы подтянуть недостающую сторону?

3. Какие изменения и конкретные действия вам следует осуществить, чтобы, будучи лидером, ставить интересы других выше собственных?