Самоконтроль качества

Мы не просто исключили, но даже не начинали практику аудита звонков в ее классическом понимании, когда привлекаются специалисты, которые прослушивают разговоры с клиентами и ставят оценки оператору, на основе которых руководство решает, выплачивать ему вознаграждение или нет, и даже может назначить штраф. Например, оператора могут оштрафовать, если он не назвал имя клиента определенное количество раз или не уложился в выделенное время на звонок. У нас нет штрафов и контролеров, что совсем нетипично для службы поддержки. Наши ребята сами контролируют качество своей работы, а пользователи оценивают общение сразу после звонка или письма в службу поддержки.

Если оператор столкнулся с трудным вопросом, есть помощники – более опытные коллеги, которые помогут решить вопрос любой сложности и поделятся успешными вариантами решений.

Также у нас нет ограничения на время общения с клиентами. Мы можем разговаривать с человеком до тех пор, пока полностью не разберемся с ситуацией, ведь в СП обращаются совершенно разные люди с разными запросами, поэтому у специалиста есть неограниченное время для решения любого вопроса с клиентом.

Все, что мы хотим реализовать в коммуникации с клиентом, – это:

• Приветливость.

• Доброжелательность.

• Внимательность.

• Желание помочь.

• Желание удивить (сделать больше, чем клиент ожидает).

Раньше мы садились вместе со специалистом и проверяли звонок по всем этим пунктам, делая пометки в чек-листе, каждый в своем экземпляре, а потом сравнивали результаты и обсуждали расхождения: что получается, что нет, на какие решения клиенты хорошо реагируют, а какие лучше не предлагать.

Я быстро обнаружила, что ребята сами критиковали себя серьезнее, я же чаще всего оценивала их работу выше. Например, они ставили себе оценку «3» или «4», а я ставила «5». Интересно, не так ли? Меня радовало, что они с самого начала установили себе высокую планку. Меня не бывает рядом 24/7, но я точно знаю, что они делают для клиентов все, что от них зависит, и оценки пользователей это подтверждают. А с недавнего времени мы ввели новую практику – ребята сами оценивают свой разговор с клиентом, что помогает им всегда держать фокус на качестве общения. Мы не останавливаемся на достигнутом и постоянно ищем лучшие пути решения для поддержания высокого уровня сервиса.

Мы помогаем друг другу, делимся лучшими решениями, ребята даже соревнуются, кто больше удивит клиента. И это было с самого начала нашей совместной работы. Так мы начали формировать нашу базу знаний из лучших решений. За этим процессом приятно и радостно наблюдать: дух доброжелательного соревнования передается от новичка к новичку, они быстро подхватывают нашу идею и с удовольствием вливаются в команду. Каждый может проявить себя с лучшей стороны.

В таких условиях дополнительного контроля сотрудников не требуется. Они сами заинтересованы в высоких показателях качества, каждый вовлечен в процесс и несет ответственность за свои результаты. Соответственно, у меня как у менеджера высвободилось время, которое я вкладываю в развитие сервиса и продукта, это гораздо интереснее и эффективнее, чем постоянный контроль и контроль контроля, ведь за работой аудиторов тоже кто-то должен смотреть.

KPI и OKR

В операционной деятельности все должно быть логичным и понятным. Мне очень помогают вопросы – для чего мы это делаем? Что в итоге мы получим? Поэтому при выборе ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicator) – мы остановились на тех, что отвечают нашей главной цели – делать людей счастливыми.

Главными показателями эффективной работы СП для нас стали: процент обработки линий, время до ответа на каждом канале связи и качество ответа, оцененное пользователем (пассажиром или водителем). При условии их выполнения мы все можем получить KPI-бонусы, которые рассчитываются для каждого специалиста – в зависимости от их личных показателей и вклада в общий результат.

Систему KPI мы выстроили таким образом, что ребята заинтересованы не только в личных показателях, но и в общекомандном результате, потому что они взаимосвязаны и влияют друг на друга. Мы работаем по схеме, которая обеспечивает постоянные смены, работающие в едином графике: мини-группы внутри большой команды, что помогает поддерживать корпоративный дух. Каждую смену мы подбираем, основываясь на психологической совместимости людей, чтобы обеспечить им психологический комфорт и благоприятную рабочую атмосферу.

Мини-команды быстро начали соревноваться между собой. Ребята вешают на стену результаты работы по итогам своей смены, задавая высокую планку следующей. Тем не менее, несмотря на соперничество и желание быть лучшими, с самого начала работы СП сотрудники не опаздывают, чтобы не подводить коллег, и закрывают смены «в ноль», обрабатывая все полученные обращения, чтобы передать следующей смене подготовленный участок работы без «хвостов».

Также мы используем методологию OKR (Objectives and Key Results), которая помогает определить цели и ключевые результаты компании. KPI и OKR используются в тандеме и не противоречат друг другу, но показатели KPI относительно стабильные, а OKR может меняться в зависимости от текущего фокуса компании. Обратите внимание, что обе метрики имеют в аббревиатуре букву «К», которая обозначает «ключевые показатели» – они помогают выделить действительно самые важные параметры с точки зрения достижения компанией поставленных целей. К примеру, для Gett «качество оказания сервиса» – это ключевой показатель, поэтому он присутствует в OKR компании на глобальном уровне и затем распространяется на каждую страну, каждый департамент, каждого менеджера в рамках их влияния.