Глава 6

Будущее рядом

Позитивное мышление – мощный двигатель твоего прогресса. Как личностного, так и профессионального. Жалость к себе, негодование, обида – все это присуще человеку. Жизнь так устроена, что плохие мысли всегда будут нас посещать. Однако нельзя создавать для них алтарь в своей голове. Негатив разъедает изнутри и множится, перекидываясь на все сферы жизни.

Поэтому так важно иметь в душе желание делать что-то хорошее и тем самым сдерживать энтропию вокруг.

Я не знаю, откуда взялось мое позитивное мышление. Но оно не раз помогало и в жизни, и в бизнесе. Я никогда не мог долго горевать о чем-то. Главным объектом приложения созидательных стремлений для меня является бизнес. Конечно, и семья не отходит на второй план. Но, думаю, каждый успешный предприниматель подтвердит: у него есть особое, только ему понятное отношение к собственному делу. Практически родительские чувства. Мы стремимся, чтобы наши дети были лучше и счастливее нас. Поэтому неудивительно, что такие же чувства можно испытывать и к бизнесу.

Я всегда был и остаюсь открыт для чего-то нового. Моя компания развивалась благодаря не только успешному стечению обстоятельств, а в результате моего ежедневного усердного труда и активности моих сотрудников. И, конечно, благодаря неуемному интересу внедрять что-то новое. Придумав очередную идею по усовершенствованию бизнеса, я всегда приходил в офис с особым воодушевлением, которое мои коллеги научились видеть. Я с упоением делился своим ви́дением результата. Рассказывал, как хорошо нам будет, когда мы осуществим задуманное. Искренний энтузиазм – вещь заразительная. Признаюсь, я не очень разбираюсь в многочисленных практиках мотивации. Но еще с детства во мне жило умение зажечь людей рядом.

Один из главных двигателей бизнеса – это энергия собственника. И она всегда должна быть положительной.

Если ты занимаешься любимым делом – твой бизнес даст тебе огромный положительный заряд энергии, которым ты можешь поделиться с коллективом. Но все работает гораздо эффективнее, если ты изначально подбираешь людей со схожими приоритетами и ценностями.

Долгое время моим главным источником получения новых знаний был журнал Harvard Business Review. Тогда еще не было такого засилья бизнес-литературы, как сегодня. Каждый выпуск был исчеркан мной от корки до корки. Читая, я постоянно делал на полях пометки. И после каждого нового выпуска, придя в компанию, говорил:

– Ребята, есть интересная идея! Делаем!

Бывало, мои сотрудники, видя этот не терпящий возражений боевой запал, спрашивали чуть ли не с опаской:

– Илья Владимирович, снова идея?

– Да! Делаем! – решительно отвечал я.

Есть фраза, которую приписывают Людовику XIV: «Напрасно вы думаете, что государство – это вы, нет, государство – это я!» Если несколько лет назад я разом собрал бы всех своих топ-менеджеров и попросил сформулировать, как должна развиваться компания, то никто бы не озвучил полного ви́дения. Потому что все было завязано только на моей персоне. Даже деловые партнеры, управлявшие отдельными направлениями компании, высказывались только с оглядкой на меня. Все хотели понять, чего же хочу я. Не было речи о деспотизме и полном безволии. Мои сотрудники активно проявляли инициативу и брали на себя определенную ответственность. Но опять же с моей подачи. Со временем я пришел к отчетливому пониманию: быть Людовиком мне не к лицу. Пирамида должна держаться не на своей вершине, а на основании. Моя компания – это, прежде всего, ее сотрудники. Сложившуюся за годы систему мышления требовалось изменить.

В 2015 году я, словно из пулемета, запускал один проект за другим. И в определенный момент почувствовал: во всем этом нет системы. Все развивается разрозненно и хаотично. Вплоть до того, что некоторые проекты просто забывались, и мы к ним больше не возвращались. Этот марафон «достигаторства» сказывался и на моих сотрудниках. Многие начинали перегорать. Из-за того, что к их основной деятельности добавлялось внедрение огромного числа новаций.

Тогда даже я сам повесил на себя ярлык глубоко бессистемного человека. И решил найти того, кто внедрит в компанию эффективную методологию. Мы пригласили специалиста и обрисовали задачу. Все наши проекты, действующие и будущие, нужно структурировать, бюджетировать и доводить до логического завершения. Я был искренне уверен, что если сейчас мы стандартизируем работу, подробно пропишем все KPI, то произойдут необходимые нам перезагрузка и обновление. Мы стали системно прописывать все производственные процессы вплоть до функций каждого сотрудника, внедрять все новые и новые отчеты. Этот вымученный процесс я старался воспринимать как вынужденную необходимость.

Возможно, эта модель хорошо показывает себя в крупных корпорациях, особенно механистического типа. Но я не мог не заметить, как исчез огонь в глазах моих сотрудников. Вместо настоящей цели я дал им множество стандартов и нормативов. И они начали просто подгонять показатели к требуемой планке. В компании появилось много фикции. Это был процесс ради процесса. Чем больше я смотрел на это, тем больнее становилось. Однако я убеждал себя: развитие происходит через боль. И мы должны преодолеть эту непростую стадию.

И все же мне не давало покоя чувство, что мы идем не своим путем. Это было видно и по моим сотрудникам, и по растущему внутри меня сопротивлению. Тогда я задал себе вопрос: хочу ли я, чтобы моя компания стала мощной, но обезличенной машиной? Ведь в начале пути я так тщательно подбирал людей под себя. А теперь они выполняют распоряжения не потому, что хотят этого сами, а потому, что я их попросил. Раньше меня окружали люди, не боящиеся выходить за рамки. Теперь же все старались строго их соблюдать. Раньше мы смело запускали проект за проектом и немедленно проверяли их на пригодность. Если ошибались, то видели это сразу. Сейчас же мы тратим огромное количество времени на запуск только одного проекта. И наши ошибки становятся очевидными лишь несколько месяцев спустя. Теория говорила – «так надо», а я задавался вопросом: кому? За этот период мы не создали ничего нового. Из нас только уходила энергия.

Конечно, 2015—2016-е годы мы не потратили впустую. Любая признанная ошибка становится полезным опытом. Этот путь стоило пройти, чтобы понять, чего мы хотим на самом деле. Период бездушной системности позволил по-новому взглянуть на прошлое. И понять, какой кайф мы все испытывали, понимая, что можем, если надо, и горы свернуть. Я вспомнил, что компания росла именно в тот период, когда я фонтанировал идеями. Энергия собственника – невероятно мощный ресурс, позволяющий двигаться вперед. И каким же неисчерпаемым он станет, если подобная энергия проснется в каждом сотруднике!

В 2015 году мы начали общаться с отцом. Я часто приглашал его в Самару, помогал решать юридические вопросы. Было видно: ему нравится, что мы, спустя годы молчания, становимся ближе друг к другу. И хотя пить он так и не бросил, но все же заметно воспрянул духом. Мы даже начали откровенно говорить о многих вещах. Но никогда не поднимали тему детства. Отец не просил прощения – он не был сентиментальным. В сентябре 2016-го врачи поставили ему страшный диагноз: рак поджелудочной железы. Мне сказали, что болезнь будет тяжелой, отец будет сильно страдать. До последнего он не осознавал, что происходит. Я поддерживал его, как мог. Но не находил сил озвучить реальную причину его недуга. «Ты обязательно поправишься», – убеждал его я, осознавая всю ничтожность шанса.

В том же сентябре я оказался на большом семинаре «Практики развития» – ПиР. Именно там я впервые услышал о «бирюзовых» организациях.

Я понял, что мы никогда не будем наслаждаться своим делом, будучи механистической компанией.

Нам нужно стать органической компанией. Навыки управления в большинстве организаций безнадежно устарели. Однако все можно изменить, внедряя определенные элементы.

Теперь такие компании называются бирюзовыми. Они питаются неисчерпаемой творческой энергией человека, который трудится осмысленно, и являются самоуправляемыми и эволюционными. Притвориться такими нельзя, но можно стать!

В идеале «бирюзовая» организация принадлежит сама себе. Понять и принять эту мысль мне, как собственнику бизнеса, сперва было непросто. В чем-то это было сродни родительскому страху отпускать повзрослевшего ребенка. Как и быть готовым передать сотрудникам право принимать важные решения. Мне это казалось тоже непростым испытанием. Однако, размышляя над плюсами новой системы, быстро понял: это даст свободу и лично мне. Я знал, что многие люди в моей компании, особенно руководители отделов, обладают чуть ли не сверхъестественными способностями – каждый в своей сфере. Я всегда ратовал за их обучение, стремясь развить потенциал человека и дать возможность использовать его по максимуму. Но не всегда у них была возможность полностью раскрыться.

И вот оно! То, о чем я столько думал, что так долго искал. Меня переполняли самые радостные чувства. Компания нового образца, компания будущего. Это было сродни удару током. Помню, позже я сравнивал себя с заколдованным королем Теоденом из книги «Властелин колец». Так же, как и он, я был поражен немощью. Он сидел на троне, но не правил королевством. А я не знал, как перестроиться, чтобы эффективно управлять своей компанией. Эта поездка стала моей встречей с волшебником Гендальфом, пробудившим зачарованного короля от спячки, вернув ему прежние силы и ясность ума. С меня словно слетел налет беспомощности и уныния. На обучение я взял еще двух коллег, руководителей высшего звена: Алину Беккер – управляющую юридической фирмой и Веронику Стрелец – руководителя HR-отдела. Тогда эта идея настолько заразила нас троих, что до поздней ночи мы сидели в фойе и обсуждали, как мы можем преобразовать компанию. Это действительно было сродни волшебству.

Вернувшись в Самару, я остановил все процессы по систематизации и проектной деятельности и снова взял управление в свои руки. На общем совещании рассказал сотрудникам о концепции «бирюзы». Конечно, были и скептики, посчитавшие и эту идею нежизнеспособной. И я мог их понять – они видели результаты прошлой «пересборки». Очень важно, чтобы в любом коллективе присутствовали разные точки зрения. И все же большинство поддержали меня. Ведь предложенный формат давал высокий уровень столь ожидаемой свободы.

Позже, в декабре, я поехал в Санкт-Петербург с Дмитрием Новиковым, руководителем Центра недвижимости, и своим коучем Дмитрием Риманом. Это был форум про «бирюзовые» компании. Мы отправились туда за поиском новой информации, кейсов и опыта. После занятий решили отдохнуть и пошли в Мариинский театр, на балет «Дон Кихот». Когда мы ехали в такси, мне позвонила гражданская жена отца и сообщила, что отец – в агонии, зовет меня. Врачи «Скорой помощи» сказали, что ему осталось жить не более трех-четырех часов. Я понимал, что не смогу так быстро приехать, прямых билетов не было.

Испытывая сильную тревогу, я все равно пошел в театр. Музыка и постановка воспринимались необычайно остро. Каждый звук отдавался болью внутри. Какое-то давящее ощущение не покидало меня. И оно было знакомым. Конечно, не таким сильным, как в вечер, когда не стало мамы. И все же тревога нарастала, пока не зазвонил телефон. Голос на другом конце сообщил: «Умер отец». Я уже не смотрел на сцену и думал об отце и о том, что не успел с ним попрощаться.

После балета мы зашли в небольшое кафе на Невском. Я заказал бутылку вина и рассказал коллегам про отца. До этого момента почти никто из деловых партнеров многого не знал о моей личной жизни и моих переживаниях – настолько я был закрыт. Всю жизнь я старался не показывать эмоции, которые считал проявлением слабости, – тоску, обиду, растерянность. Это было своего рода табу. Однако сейчас, когда я наконец-то выговорился, на душе стало намного легче.

Через неделю после похорон у нас проходила ежегодная конференция среди сотрудников «Бизнес-Гаранта». Она посвящалась постановке целей на 2017 год. Конечно, большинство из них так или иначе были связаны с построением живой компании. В конце конференции я вышел с заключительным словом к своим сотрудникам.

– Я уехал в Петербург обучаться, как построить бирюзовую компанию, и из-за этого не смог попрощаться с отцом. Поэтому сейчас я здесь, со всеми вами. Как и вы, я хочу создать живую компанию. И готов этому учиться. Я искренне верю, что все это не зря, – не пытаясь скрыть горечь в голосе, произнес я. В тот момент у меня по лицу покатились слезы. Передо мной сидят почти две сотни человек, а я, их руководитель, не могу сдержать горькие слезы. Я ждал чего угодно: осуждения, удивления, тишины. Но в этот момент я услышал громкие аплодисменты.

Этот случай заставил меня всерьез задуматься о некоторых своих установках и обещаниях, данных в прошлом. Например, никогда не плакать. После смерти мамы я долго жалел себя. Рыдал в подушку почти каждую ночь. Но в какой-то момент сказал себе: «Стоп!» и навсегда запретил плакать, видя в слезах лишь признак слабости. И вот теперь я понимал, как долго нес в себе это заблуждение. Слезы – это просто чувства, которые нужно выпустить.

Если я разрешаю себе испытывать полный спектр эмоций, значит, я управляю ими.

Если же зажать и отбросить их в дальний и темный угол сознания, они никуда не исчезнут. Эмоции будут копиться внутри, пропитываясь порчей, и в какой-то момент начнут управлять тобой. Не стыдиться испытывать все доступные тебе чувства – это и значит быть живым. Мысль кажется простой, но для меня она стала личным откровением. Потому что только сейчас, остро чувствуя себя по-настоящему живым, я имел право вдохнуть жизнь и в свое дело.

Само понятие «бирюзовая организация» ввел Фредерик Лалу. В начале десятых он покинул международную консалтинговую компанию McKinsey & Company, в которой был партнером. И занялся исследованиями. Он подробно изучал механизмы и принципы работы огромного числа предприятий в США, Европе и Азии. Сравнивал и анализировал. В результате Лалу выделил пять стадий, через которые проходят организации во всем мире. От «волчьей стаи» до «живого организма». Для простоты восприятия он «окрасил» их: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая. Как я узнал позже, идея была не его. Он позаимствовал цветовую маркировку из работ Криса Коуэна и Дона Бека. А они, в свою очередь, развили «спиральную динамику личности» Клэра Грейвза, известного американского психолога, изучавшего развитие человеческих био-психосоциальных систем.

Сам же Лалу в ходе своих исследований столкнулся с таким типом компаний, которые он назвал организациями будущего. Они отличались поразительными финансовыми результатами и заметно более высокими темпами роста. Именно потому, что в них сотрудники имели большую свободу в принятии решений. «Бирюза» отличается от прочих тремя важными аспектами: самоорганизацией в работе; общими, понятными и эволюционирующими целями; целостностью каждого сотрудника, который воспринимается как личность, а не инструмент. Все это подробно, простым и интересным языком рассказано в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Прочтя ее сам, я купил каждому своему сотруднику по экземпляру. И до сих пор настоятельно рекомендую ознакомиться с ней и бизнесменам, и тем, кто работает по найму.

Новая модель управления потребовала пересмотреть все аспекты нашей деятельности. Но я отчетливо понимал: этот опыт требуется адаптировать. Российская действительность все же отличается от западной. Например, в моей компании не все руководители высшего звена хотели строить долгосрочные перспективы без моего одобрения. По этой же причине они стремились контролировать каждый шаг своих подчиненных. А в таких условиях сложно говорить о свободе творчества.

Наверное, это связано со спецификой нашего менталитета. Есть в нем такая черта, как излишняя осмотрительность. «Не высовывайся, как бы чего не вышло». Порой такая чрезмерная осторожность переходит в мнительность. Наглядно это описано в рассказе Чехова «Человек в футляре». Мы нередко бываем закоснелыми во взглядах. И в переменах видим угрозу. Нами больше ценятся стабильность и традиции. Новаторству мы предпочитаем проверенные решения. Даже люди, получившие степень MBA, прошедшие обучение на Западе, строят бизнес так, чтобы рядовые сотрудники не проявляли инициативу. Только руководитель имеет право наделять их полномочиями и раздавать указания. Формируется очень понятная иерархия. И те, кто находится на ее нижних ступенях, привыкают работать, не задумываясь и не спрашивая. Неудивительно, что они уклоняются от принятия решений. Даже получив возможность высказаться или внести предложение, уже по выработанной привычке люди предпочитают молчать. Подавление инициативы на рефлекторном уровне приводит к полной атрофии этой способности. Дальше – только бездумная прокрастинация.

Теперь каждый мой сотрудник, вне зависимости от статуса, становился лидером. Я наделил их правом самостоятельно принимать решения. Но одновременно приходила и ответственность за них. Многие оказались не готовы к подобному и начали неверно трактовать свою свободу: «Хотим – делаем, не хотим – не делаем».

Важной чертой «бирюзовой компании» является терпимость к ошибкам и нетерпимость к некомпетентности. «Никогда не ошибается тот, кто ничего не делает», – говорил Теодор Рузвельт. Но одно дело, если ошибку совершил человек, выложившийся по максимуму. Другое – работавший над задачей спустя рукава. Теперь становилось понятно, кто из моих сотрудников работает осознанно, а кто манипулирует, прикрывая свою некомпетентность. В этом был и мой просчет как руководителя. Ведь с расширением компании мы активно набирали сотрудников. Уже без оглядки на их личностные ценности. В приоритете были профессиональные навыки, которые я стремился постоянно развивать, тратя немалые средства на обучение. Но одно дело – знать, другое – хотеть применить знание. И теперь я видел, как многие лишь имитируют осмысленную деятельность.

Мы опять провозгласили готовность к экспериментам. Которая требует строгой личной дисциплины. Без нее невозможны взаимопомощь и командная работа. Мы можем браться за рискованные идеи, не достигать в них успеха, но не из-за собственной посредственности, а из-за небрежности и плохого управления.

Если я даю себе право критиковать своих сотрудников, то они тоже должны иметь право критиковать меня.

Это создает у них ощущение психологической безопасности, достичь которой невозможно, если ты не готов принимать всю правду. Поэтому в коллективе так важны откровенность и доверительность. Возможность высказаться без оглядки на статусы.

Необходимо выстраивать культуру открытых дискуссий, где критика не будет поводом для склоки.

Это был период, пожалуй, самых откровенных разговоров в нашей компании, когда у всех наконец появилось право критиковать друг друга по делу. Но многие сначала испугались такого формата и закрылись. Начинать нужно было с себя: я собрал всех руководителей высшего звена и попросил их дать мне честную обратную связь о работе компании. На первом такого рода совещании мы проговорили больше четырех часов, и каждый из присутствующих смог многое понять не только про своих коллег, но и про себя. И по сей день мы стараемся придерживаться такой откровенности. Это крайне необходимо, когда вы начинаете работать по методологии Agile. Называть ее так не совсем корректно, поскольку Agile – это собирательное название различных подходов к управлению. У английского слова agile есть два перевода: способность легко и быстро двигаться и способность быстро мыслить и понимать. В бизнесе это крайне популярная методика.

Быстро соображать и реагировать в сегодняшнем мире – одно из условий не только успешности, но и выживания.

Если ты не можешь оперативно адаптироваться к динамично меняющейся среде, то не заметишь, как тебя выдавят конкуренты.

Методики Agile дают ряд полезных преимуществ при ведении бизнеса. Они фокусируют команду на нуждах и целях клиентов. Позволяют заметно упростить организационную структуру и все производственные процессы. При этом работа ведется короткими циклами. Полномочия сотрудников становятся шире. И благодаря активной обратной связи и гуманистическому подходу к работе это становится не просто управленческой практикой, а образом жизни и мышления. Вера в определенные ценности оказывает влияние на поведение человека, позволяя создавать команды сотрудников не по указанию сверху, а самостоятельно. Добровольно распределять обязанности между участниками. Таким образом, люди с разными навыками и компетенциями начинают дополнять друг друга, работая как единое целое. И тогда уже схалтурить нельзя: безответственность одного подведет всех. С внедрением «бирюзы» и Agile мы были новаторами в Самаре. В то же самое время эти принципы начинали перенимать многие крупные компании. Например, Сбербанк. Их первые проекты бирюзового управления провалились: продажи упали в два раза. Однако если крупнейший банк России тогда не отказался от идеи самоуправления, то не будем отказываться и мы.

Почему нам пока не удалось сделать все, что мы хотели? Я понимаю, что в самом начале мы замахнулись на слишком многое. Из задуманного удалось реализовать пока не более 60 %. И это еще одна ошибка, которую я признаю за собой. Мое мышление собственника не всегда соответствует корпоративной культуре. Многие сотрудники компании не находились на нужном уровне. Многие инструменты, которые я пытался внедрить, не были заточены под них. А перед началом внедрения «бирюзовых» элементов следовало провести диагностику.

Я понял, что компания все еще находится в пределах «оранжевой» парадигмы. И во многом это определяется именно моей личностью и ролью в бизнесе. «Оранжевая» организация – это весьма рациональный и отлаженный механизм, нацеленный на постоянное повышение результативности. Мир представлялся мне своего рода шахматной доской. Зная, как по ней ходят фигуры, я мог выигрывать. Выбирать подходящую стратегию, овладевать новыми технологиями, побеждать конкурентов. Для меня ключевым словом было слово «успех». Доказать себе и другим, на что я способен и чего достоин. Это мое «достигаторство». Обогнать, преуспеть, сыграть как можно лучше. Неудивительно, что и свою компанию я строил по этим же принципам, долго считая их единственно верными.

Теперь нам требовалось переформатировать свое сознание. Перейти на иной уровень мышления. Только так можно создать живую компанию. И начинать мне, прежде всего, следовало с себя, отказавшись от логики вчерашнего дня. Начинать проводить собрания так, чтобы они были продуктивными и поднимали настроение. Искренне высказываться на совещаниях. И просить того же от других.

Еще одной проблемой для нас стал «дележ шкуры неубитого медведя». Назову это так. Я заметил, что в компании появились споры и даже осуждения: «вот ты бирюзовеешь, а ты пока нет», «ты хороший, а ты плохой». При том, что мало кто еще понимал, что же это значит. Стремление к развитию личности может быть только осознанным процессом. Невозможно пинком или приказом по компании заставить человека стать лучшей версией себя. Коуч, сопровождавший нас, начал принимать решения относительно работы компании. Делал он это, конечно же, из благих побуждений. Однако тренер должен оставаться человеком со стороны. Все решения может принимать только сама команда или я – ее лидер.

Я сразу понял, что мы не сможем моментально стать «бирюзовой компанией». И решил, что нужно начать с внедрения отдельных элементов такой компании. Итак, какие «бирюзовые» тренды мы хотим сейчас внедрить? Во-первых, самоуправление.

Руководитель должен перестать всеми руководить и раздавать указания. Он должен стать лидером команды, в которой каждый способен сам принимать решения.

Для этого у каждого должна быть внутренняя мотивация. Она более важна, чем все нормативы и показатели, вместе взятые. Только с наличием мотивации возможно придать компании целостность.

Когда в коллективе будет царить атмосфера всеобщей дружелюбности и открытости, то не останется места ни страхам, ни манипуляциям, ни лжи.

Когда все участники команды знают и разделяют ценности друг друга, то меняется и сам подход к работе.

В моей компании в будущем должен действовать принцип «Все знают всё». Это позволит сразу увидеть, когда кто-то отклонился в сторону. Такая информационная прозрачность требует запуска серьезной IT-платформы. А значит, цифровизация – еще один важный вызов для компании. Я понимаю, что внедрение «бирюзовых» элементов управления неизбежно приведет к отбору сотрудников. Дальнейшая работа возможна только с действительно независимыми и самостоятельными людьми. Теми, кто осознаёт свое призвание, кому не нужен начальник, ставящий цели. Многие оказываются не готовы к постоянной самодисциплине. Возросшая личная ответственность становится некомфортной. Опыт внедрения «бирюзы» показывает, что, как правило, половина старой команды уходит.

Но именно так компания становится по-настоящему органической, похожей на живой организм. Чем больше «бирюзовых» трендов мы внедрим, тем меньше наш подход к делу будет руководствоваться принципами механистического управления. Меняется сама культура общения: на первый план выходят сотрудничество и взаимопомощь, даже если этого не подразумевают должностные инструкции. Люди добровольно и осознанно связывают себя общей и понятной всем целью. Пока я не уверен, нужно ли прописывать ее в четких формулировках, ведь это, в какой-то степени, тоже ограничения. Мне же хочется, чтобы вместе с личностным ростом сотрудников росли и развивались наши цели, наша миссия.

Для себя я принял еще одно решение: если мы говорим о первичной ценности человека, то у каждого в компании должна быть возможность занимать лидирующие позиции. Неправильно, когда перспективный и самоотверженный сотрудник на годы засиживается в одной должности. Я больше не хочу, чтобы люди надевали маски профессионалов и изображали, что заняты важным делом. И поэтому делаю все возможное, чтобы они были спокойны, уверены и владели ситуацией.

Сейчас я понимаю, что моду задает поколение миллениалов, поэтому даже новый офис строю с учетом потребностей настоящей живой компании. Там у меня уже не будет такого огромного кабинета, как сейчас. Зато на территории офиса появится больше свободных пространств: для переговоров и творчества, для сотрудников и наших клиентов. Нам нужно пространство для мысли, работы и отдыха. Я и сам осознаю, что с каждым днем перестаю быть тем юристом, образ которого когда-то нарисовал в голове. Теперь я в первую очередь управленец. Значит, приходит время сменить мой стиль. Отказаться от брони строгого делового костюма в пользу большей легкости и открытости в одежде. Таким образом, трансформируется не только моя компания, но и пространство нашей работы, моя роль в бизнесе и даже мой стиль.

Миллениалы предпочитают работать в компаниях не с иерархичной, а с плоской структурой. Это дает им ощущение гибкости. Нет строгого начальника, отдающего приказы. Но есть лидеры, которые наделяют работу смыслом, поощряют открытость, разрешают делать ошибки. Лидеры не боятся делегировать власть и уж точно не заявляют о своем статусе. Это помогает всем членам команды действовать осмысленно. Уверен, что молодое поколение окажется более подготовленным к «бирюзе».

Готовность к личной ответственности и постановке глобальных целей – качества, которые вне возраста. Я бы сказал: новациям все возрасты покорны. И доказательство – один случай из практики. В декабре 2017-го мы поехали на форум в Сочи. Я, как уже упоминалось, всегда стараюсь брать с собой сотрудников на обучение.

– Что за мероприятие? – поинтересовалась моя жена.

– Говоря общими словами, это форум про цели. Но мы едем туда искать знаки и погружаться в командную работу, – загадочно ответил я.

Этот вопрос запустил во мне процесс поиска «знаков», хотя изначально ни о чем таком не думалось. На второй день форума мы чувствовали себя наполненными новыми знаниями и идеями. С нами был Сергей Бей – один из линейных руководителей, возглавляющий отдел коммерческой недвижимости. В прошлом – военный. На подобного рода мероприятии он оказался впервые. Сергей долго сидел и просто слушал. Мы же активно делились друг с другом впечатлениями и ощущениями. И вдруг он выдал.

– Знаете, ребята, – сказал он, – сейчас вспомнил сон, который видел несколько лет назад. Как будто я – в Сочи, в горах. И сейчас у меня совершенно особенное состояние, граничащее с прозрением. Прямо дежавю: сначала форум, потом мы оказываемся здесь, в отеле, в горах. И мне в голову пришла мысль: а что, если в 2018 году мы вырастем в пять раз?

Мы поддержали Сергея. Помню, какой скепсис я тогда испытал. Однако для меня важным сейчас было другое: формулировка цели пришла снизу! Раньше, когда их определял только я, все кивали и соглашались, а сами думали: «Это ваша цель, Илья Владимирович, вы ее и воплощайте!» Теперь же амбициозные задачи перед собой начинают ставить мои сотрудники. Самостоятельно и осознанно. Ни одна мотивационная речь не даст им такого заряда и ви́дения, как их собственное понимание пути.

На предновогодней конференции компании, когда мы подводили итоги и обсуждали планы, Сергей и Дмитрий Новиков презентовали коллективу данную цель: за год вырасти по прибыли в пять раз! Мнения людей разделились 50 на 50. Но было достаточно и того, что половина поверила в возможность достижения цели. Обсудили, утвердили и продолжили работать. И вот уже август 2018 года, я с семьей отдыхаю на Кипре. Мне звонит Дмитрий.

– У меня две новости: хорошая и очень хорошая! – сказал он. – Хорошая заключается в том, что мы уже выросли по прибыли в пять раз! А очень хорошая: в 2019 году мы хотим вырасти в десять!

После разговора, с одной стороны, я испытал радость и восторг, а с другой стороны – недоумение: как же помочь своей компании вырасти в десять раз? Но ведь несколько месяцев назад я понятия не имел, как увеличить прибыль компании в пять раз. А мои сотрудники просто сделали это, к тому же – досрочно. Они сами ставят амбициозные цели и придумывают себе мотивацию в рамках организованной компанией «Большой игры в бизнес».

В прошлом году я прочитал книгу «Большая игра в бизнес» Бо Берлингема и Джека Стэка, в которой авторы исследуют технологию построения открытой и живой компании, где каждый сотрудник задействован в формировании финансовой модели организации. Это единственный разумный способ управления компанией – таков был дескриптор. В его основе лежит один простой принцип:

«Самый лучший, самый эффективный и самый прибыльный способ ведения бизнеса – предоставить каждому сотруднику компании право голоса в вопросах управления и долю в финансовых результатах, хороших или плохих».

Придерживаясь этого правила, можно превратить бизнес в игру. Слово «бизнес» многих пугает, но играть любят все!

Мы сразу же взяли на вооружение эту замечательную идею и провели внутри компании конференцию, где в ходе работы у каждого отдела появились мини-игры со своими правилами на ближайшие три месяца и ближайший год. Конечно, со своими призами, как должно быть в любой игре. Плюс такого подхода – формирование у сотрудников бизнес-мышления. Конечно, в самом начале мы допустили несколько ошибок, но благодаря нашей оперативности, гибкости и качественной обратной связи сразу же их обнаружили и проанализировали.

Часть направлений поставила себе финансовые цели. А когда люди ориентируются на вал, то из фокуса выпадает затратная составляющая, – поэтому было принято решение выставить финансовые цели с ориентиром на операционную прибыль. Важно, что за счет этого у каждого сотрудника появился стимул к бережливому расходованию средств. Следом обнаружились недостатки в программе подсчета, которую мы используем для ведения управленческой отчетности. Если захочешь узнать, на каком этапе по достижению цели находишься сейчас относительно вчерашнего дня или прошлой недели, – не получится, придется вручную дособирать еще некоторое количество данных или подождать до конца месяца. А это снова подрывает жизнеспособность игры, ведь самое важное – возможность видеть актуальные цифры и своевременно влиять на них!

Чтобы решить проблему, мы уже подобрали новую программу и сейчас ее тестируем. На еженедельных встречах, где главная цель – обмен опытом, инсайтами и достижениями в ходе большой игры, отчеты ряда направлений получались из разряда «отчитаться». Мы вместе приняли решение меньше внимания уделять перечислению само собой разумеющихся действий и больше рассказывать про действия и решения, позволившие продвинуться к поставленным целям, живые истории, которые вдохновили, приблизили к выполнению плана – будь то история о трудном клиенте, удачной сделке или взаимопомощи между отделами.

Мне очень нравится фраза: «Звездная команда победит команду звезд». За все время существования компании я не сказал ни одному сотруднику: «Нам надо повысить прибыль на столько-то процентов». Задачи и цели всегда были другого формата. И я ставил их, исходя из собственных приоритетов. В частности, деньги никогда не были для меня достойной мотивацией заниматься бизнесом. Несмотря на это, я чувствовал себя человеком, облеченным властью. Сегодня я понимаю, что моя задача – не командовать и решать, а помогать людям объединяться, создавать для них условия и заряжать их энергией. Я понимаю, что мы не можем перепрыгнуть все ступени и в один день стать «бирюзовой организацией». Нужно последовательно проходить все стадии развития. Следующая – «зеленая». Экологическая, гуманистическая. Это внимательное отношение к чувствам сотрудников, равное уважение ко всем точкам зрения. Ключевые понятия на этом этапе: справедливость, равенство, гармония, добрососедство и консенсус. Отношения между людьми становятся ценнее результатов. Мы начинаем учитывать мнение каждого. И я наконец перестаю быть руководителем и становлюсь лидером.