ЧАСТЬ III
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
ГЛАВА 12
Канал — для потока, долина — для канала
Нас часто спрашивают о том, есть ли в наших идеях что-то новое, о чем бы никто не слышал раньше. Хороший вопрос. Ответ на него несложен. С завидным упорством, не идя ни на какие компромиссы, мы стараемся обнажить весь поток создания ценности определенного продукта, проанализировать и пересмотреть каждый аспект каждого его процесса, работу всей фирмы с тем, чтобы правильно определить, в чем же состоит ценность продукта и как сделать так, чтобы она непрерывно двигалась по всему потоку в ответ на вытягивающее воздействие потребителя. Сам поток при этом должен раз за разом приближаться к совершенству.
Хотя такой творческий подход к производству выглядит весьма привлекательно, в реальности все иначе. Практически любой из нас больше всего беспокоится о своей собственной работе и карьерном росте. А поскольку каждый делает свою карьеру, прежде всего, в рамках отдела или подразделения, неудивительно, что интересы этих организационных единиц начинают доминировать. Премии многих высших менеджеров зависят в основном от финансовых результатов деятельности фирмы в целом. Заметьте, мы еще ни разу не упомянули о том, что кто-то искренне заботится о потоке создания ценности продукции. А ведь ценность — это единственное, что важно для потребителя.
В предыдущих главах мы предлагали следующее решение проблемы излишка сотрудников: с самого начала уволить людей, рабочие места которых, не разорив фирму, сохранить невозможно, и гарантировать занятость тем, кто остается. Это решение далеко не оптимально. Поскольку многие руководители слишком поздно осознают, что пришла пора принимать решительные меры, сокращения оказываются неизбежными. Утешает хотя бы то, что данный подход понятен и прост. По ходу того, как идеи бережливого производства находят себе место в сознании менеджеров, последние начинают думать о корректирующих воздействиях, не дожидаясь наступления кризиса. Поэтому им сохранить рабочие места оказывается проще. Мы убеждены, что с распространением философии бережливого производства общее число рабочих мест вырастет. Однако о судьбе функциональных служб и о будущем такого понятия, как карьера, уверенно сказать ничего нельзя.
Бережливое предприятие
Размышляя над грядущими проблемами, мы пришли к выводу, что первым делом следует создать механизм, который бы позволил видеть всю систему в целом, то есть сформировать «канал», в котором мог бы течь наш поток. Такой механизм мы назвали бережливым предприятием, и о нем уже шла речь на страницах этой книги. Теперь пришло время поговорить об этом более подробно.
Задача бережливого предприятия предельно проста: правильно установить, что является ценностью для потребителя, избежав при этом стандартной ситуации, когда фирма определяет ценность исходя из позиции, которую она занимает в потоке (например, производитель может решить, что потребителя интересует только сам продукт, а продавец или сервисная компания — что покупатель заинтересован в построении долгосрочных отношений с магазином и пр.). Определив ценность, нужно решить, как трансформировать концепцию продукта в готовое изделие, как доставить выполненный заказ и как из сырья сделать продукт, которого потребитель желает изо всех сил. Следующим шагом надо ликвидировать все действия, не добавляющие ценности. Действия, создающие ценность, нужно выстроить в непрерывный поток, который будет вытягиваться потребителем. В завершение придется оглядеть проделанную работу и начать все по новому кругу1. Следует выполнять эту последовательность действий в течение всего жизненного цикла продукта или семейства продуктов, сделав ее не просто частью, но основой нового метода менеджмента.
Раскрутить и поддерживать механизм бережливого предприятия весьма просто. Нужно периодически собирать на совещания представителей всех фирм-участников потока, не забывая о специалистах из отделов обучения каждой компании. Именно здесь, после беглого анализа выполненной работы должно решаться, кто и когда будет заниматься следующими улучшениями. Совершенно естественно, что процесс должен иметь своего лидера. Лидером в большинстве случаев оказывается фирма, которая объединяет все протекающие через нее процессы в готовом продукте (например, как Doyle Wilson Homebuilder, Pratt & Whitney, Porsche и Showa). Все участники потока должны относиться друг к другу с уважением, считая друг друга соратниками в войне с общим врагом, имя которому — муда.
Конец холодной войны на производстве
На первый взгляд представляется, что создание бережливого предприятия — вещь несложная, которой можно заняться и в рабочем порядке. Но такое представление неверно. Отчасти сложности возникают из-за незнания того, что если методы потока и вытягивания применять на всем потоке создания ценности, их возможности в борьбе с потерями практически неограничены. Но главной сложностью на пути создания бережливого предприятия оказывается достижение прозрачности внутри и между фирмами. Прозрачность жизненно важна для успешного анализа каждого действия процессов разработки, обработки заказа и производства товара или оказания услуги. С достижением прозрачности не остается никаких коммерческих тайн. Теперь никто не сможет избежать ответа на вопрос, сколько он как участник потока создания ценности планирует заработать (прибыли) на том или ином продукте.
Исторически отношения между фирмами-участниками потока создания ценности складывались на манер отношений между Советским Союзом и США времен холодной войны. Хотя некоторое сотрудничество, направленное на недопущение третьей мировой войны, все же существовало (это и поддержание линий экстренной связи, и невмешательство в разведывательную деятельность друг друга по отношению к неприсоединившимся странам третьего мира), в основном страны пытались использовать друг друга настолько, насколько это было возможно. Участники потока создания ценности поступают практически так же, сводя взаимное сотрудничество к минимуму, который позволяет пусть худо-бедно, но выпустить продукт. Каждый участник надеется, что другие не обратят внимания на его новые планы, в результате чего он сможет серьезно улучшить свое финансовое положение. Например, можно существенно увеличить приток капитала за счет значительного сокращения затрат на производстве путем внедрения инноваций, о которых другим фирмам-участникам потока создания ценности просто неизвестно.
Конечно, никому не приходило в голову предложить противоборствующим сторонам в холодной войне внезапно начать доверять друг другу. Тем не менее среди производственников постоянно бродят мысли о том, что поставщики и потребители, работая в одном потоке создания ценности, вдруг, «ни с того ни с сего» прекратят антагонизм и начнут «доверять» друг другу (хотя никто не знает, каково операциональное определение слова «доверять»). Спросите сами у себя, долго ли продержалось бы ваше «доверие» в условиях таких изменений внешней среды, в результате которых еще недавно доходные продукты начали бы приносить убытки. Сторона, наиболее близкая к покупателю, немедленно подняла бы вопрос о сокращении затрат участников, находящихся «вверх по течению» потока, не обращая внимания на то, достигается ли это ликвидацией муда или нет. Если отсутствует общее понимание того, что значит «вести честную игру», действия General Motors и Volkswagen по отношению к своим поставщикам во время последних кризисов приходится считать нормой.
Мы предлагаем набор принципов, которые могут дать сторонам возможно единственный шанс выйти из состояния войны. В дальнейшем эти принципы должны стать основой стратегии каждого. Нужно разработать механизм, который позволил бы любому участнику знать, что все другие также не отступают от этих норм. В контексте философии бережливого предприятия эти принципы могут выглядеть следующим образом.
- Ценность каждого семейства продуктов следует определять совместно всем участникам. На основании того, сколько потребитель готов заплатить за продукт, надо оценивать целевые затраты.
- Все фирмы в потоке создания ценности должны получать адекватный доход на инвестиции, вложенные в поток создания ценности.
- Фирмы должны сообща работать над поиском и ликвидацией муда до тех пор, пока не будет определено целевое значение затрат и дохода на инвестиции для каждой фирмы.
- Когда каждая фирма-участник потока создания ценности впишется в целевые затраты, нужно будет немедленно начать новый поиск муда и установить новые целевые показатели.
- В ходе совместной работы над поиском муда каждая фирма, если она сочтет это нужным, должна иметь право детально исследовать любой процесс, протекающий в любой другой компании в потоке.
Таким образом, бережливое предприятие представляет собой механизм взаимной проверки, которая будет выполняться в течение всего жизненного цикла продукции. При этом жизненный цикл может длиться и два года, в течение которых снимается и выходит на экраны художественный фильм, и добрый десяток лет. Именно такой срок — несколько десятилетий «протянула» одна автомобильная платформа фирмы Chrysler, на основе которой конструировались разные, но весьма похожие минивэны, детали для которых изготавливались одними и теми же поставщиками.
Работая с некоторыми фирмами, упоминавшимися в этой книге, мы сами путем анализа каждого действия в длинном потоке создания ценности пытались создать бережливые предприятия. Поверьте нам: даже тогда, когда каждая фирма горячо желает создать бережливое предприятие, сделать это нелегко. (Приведем пример весьма непростой проблемы. Представим, что фирма, находящаяся в начале потока создания ценности, должна вложить деньги в новое оборудование, позволяющее производить товары малыми партиями. Но поскольку главные выгоды от этого получат фирмы, находящиеся ближе к концу потока, а основные издержки понесут компании, располагающиеся ближе к его началу, следует придумать механизм, который компенсировал бы первым часть затрат, которые несут последние.) Несмотря на наличие проблем, мы знаем, что усилия всех участников будут весьма щедро вознаграждены. Не останется внакладе и находящийся в конце всего потока потребитель: он сполна получит плоды стремления участников к совершенству.
Новый взгляд на карьеру
Достаточно бегло взглянуть на схему бережливой организации, приведенную в главе 11 (рис. 11-1), как станет понятно, что поскольку бережливое предприятие предполагает налаживание канала для течения потока создания ценности, весьма большая доля сотрудников фирм-участников этого потока будет непосредственно создавать ценность. Многие действия, прямо не участвующие в создании ценности, будут упразднены. Придется распрощаться и с теми сотрудниками, которые отвечали за выполнение этих действий.
Многих это сбивает с толку. Ведь стандартная схема карьерного роста предполагает, что специалист, приобретая новые знания и развивая свое видение, постепенно поднимается по управленческой лестнице, существующей внутри своего отдела (например, отдела проектирования, продаж, закупок, планирования, аудита качества, информационных систем или бухгалтерии), параллельно увеличивая свой доход.
Профессионалы, работающие в продуктовых командах, рано или поздно могут начать интересоваться тем, «каково их будущее» и «как следует называть их должность». («Я учился на инженера-электрика, но теперь большую часть времени занимаюсь вещами, для которых мое образование вовсе не нужно».) Хотя само участие в бережливом производстве, безусловно, должно приносить большее удовлетворение, чем работа в изолированных отделах по методу «партий и очередей», отсутствие должностного роста и возможности развивать управленческие навыки многими воспринимается весьма тяжело.
Безусловно, нет ничего хорошего в том, что сотрудники используют только те знания, которые у них уже есть, и решают, в основном, лишь стандартные проблемы, в результате чего постепенно теряют свой профессионализм. Японцы называют это проблемой «инженеров чересчур широкого профиля» и вполне закономерно считают слабым звеном своей управленческой системы (в противовес немецким фирмам типа Porsche, технические знания специалистов которой вне конкуренции).
В таких условиях приходится вырабатывать новый взгляд на карьеру, когда работа в команде, где сотрудник использует уже имеющиеся у него знания, может чередоваться с обучением. Продолжительность участия в продуктовых командах должна равняться либо сроку разработки продукции, либо всей продолжительности жизненного цикла продукта. Когда же проект закончится (или в сотрудниках просто отпадет надобность), они вернутся обратно в функциональные отделы, где смогут поднять свой образовательный уровень, принять участие в наиболее сложных проектах, для которых требуется полная интеллектуальная отдача, или же в качестве технических экспертов бережливого предприятия заняться анализом потоков проектирования, приема заказа, производства, а также поиском и ликвидацией муда.
Надо забыть о традиционном понятии карьеры. Последовательное восхождение на самый верх управленческой лестницы, сопровождающееся ростом числа подчиненных, ровным счетом ничего не дает для потока создания ценности. Взгляд же на карьеру через призму обретения все новых и новых знаний и использования их для решения все более и более сложных проблем весьма благоприятствует движению потока. Если люди не будут против такого будущего, бережливое предприятие сможет поддерживать свое существование неограниченно долго. Опыт проведения реинжиниринга, который призывал к безжалостной ликвидации отдельных рабочих мест и целых организационных единиц, ни с того ни с сего оказавшихся лишними, преподал всем урок: если начать без оглядки выкидывать людей на улицу, то ответной реакцией будет возврат к прошлой системе, что непременно произойдет практически сразу после того, как за консультантами захлопнется дверь. При этом становится возможным даже некоторый возврат к саботажу. Людей нельзя винить в том, что они хотят работать по-старому. Проблема состоит в неспособности предоставить им альтернативы традиционному карьерному росту.
Будущее функциональных служб
Точно так же, как мы переосмысливали роль карьеры, следует переосмыслить роли подразделений и функциональных служб. Поскольку бережливое предприятие нацелено на создание канала, в котором течет поток создания ценности, очевидно, что традиционные функциональные службы не могут продолжать играть ту же роль, что играли в прошлом. Отдел проектирования не должен заниматься «проектированием» в смысле выполнения традиционных чертежных задач. Отдел закупок не должен «закупать» в смысле заключения множества не связанных между собой контрактов и жесткого контроля над выполнением поставок. В производственных цехах никто не должен указывать рабочим, чем им заниматься в рабочее время. Служба качества не должна устраивать аудиторские набеги или «тушить пожары», ликвидируя внезапно возникшие проблемы с качеством. Всем этим должны заниматься выделенные продуктовые команды, так как решать текущие вопросы — их непосредственная обязанность.
Прерогатива функциональных служб — задачи завтрашнего дня. Например, отдел проектирования должен предлагать новые технологии, которые позволят создавать продукты с иными функциональными возможностями, а также разрабатывать современные материалы и методы производства, в результате чего можно будет сократить некоторые производственные операции и снизить затраты. Отдел конструирования оборудования должен работать над созданием «правильных» механизмов, от компьютеров до станков, которые дадут возможность продуктовым командам создавать ценность в непрерывном потоке и быстро переключать производство с одного варианта продукта на другой. Отделу закупок необходимо заниматься поиском поставщиков, нацеленных на длительные взаимоотношения, а также разработкой и реализацией определенных программ, которые давали бы гарантию, что поставщик обладает технологиями и способен осуществлять проектирование и производство на самом высшем уровне качества. Служба качества должна заниматься разработкой единых процедур, на основе которых продуктовые команды смогут производить качественный продукт с первого раза, без переделок и без попадания брака к потребителю. Как мы уже отмечали ранее в главе 11, традиционная служба качества должна быть совмещена с отделом обучения бережливому производству. Такой единый «отдел улучшений» сможет найти и ликвидировать практически любую муда.
Очень важно, чтобы каждый функциональный отдел стал своего рода «домом» для сотрудников определенной специальности (включая рабочих с производства, которые должны научиться видеть и ликвидировать муда). Первой задачей таких отделов станут систематизация имеющегося знания и процедур и передача их другим коллегам (точно в нужное время, так как если знания не используются сразу, они забываются). Другой задачей функциональных служб станут поиск нового знания и его систематизация в форме, которая была бы удобна для передачи его людям тогда, когда оно им понадобится.
Роль фирмы
Представьте, что функциональные отделы — это горы и холмы, которыми покрыта долина нашего потока создания ценности. Стекая с холмов туда, где течет поток, знание стимулирует его движение. Данная аналогия ведет к следующим мыслям. Если функциональные отделы создают «ландшафт», в котором, проходя через несколько разных фирм, движется наш поток, то какую роль играет каждая фирма в отдельности? Традиционный рассудок не может предложить ничего нового, кроме как «делать деньги». В ситуации же холодной войны, которую друг с другом ведут фирмы-участники одного и того же потока создания ценности, «делать деньги» можно, только отнимая друг у друга прибыль и навязывая друг другу лишние затраты. Реальная ценность при этом остается «далеко за бортом»2.
По нашему мнению, фирмы обеспечивают связь между потоками. Посредством функциональных служб компании из различных «долин» набирают максимум технологий и знаний. Они позволяют перераспределять ресурсы: людей, производственные площади и оборудование из тех потоков создания ценности, где они более не нужны, туда, где они жизненно необходимы. Из этого следует, что фирмы будут стремиться стать участниками нескольких потоков создания ценности и работать с несколькими бизнес-партнерами, располагающимися как ниже, так и выше по течению потока (см. рис. 12-1).
Бережливое предприятие в контексте трех культурных традиций
Можно ли применить эти идеи в любой стране? Ведь известно, что культуры бизнеса Америки, Германии и Японии, описанные в нашей книге, весьма сильно отличаются друг от друга. Распространив стиль работы Генри Форда на остальные виды деятельности, Тайити Óно разработал «общий случай» создания потока и вытягивания. Теперь очевидно, что эти идеи могут работать в любой среде. Нужны ли нам «универсальные» правила для описания того, как методы бережливого производства помогут создать ценность?
Уверены, что такие правила разрабатывать стоит. Желание потребителей за минимальное время и по минимальной цене получить самый лучший продукт в точном соответствии с его требованиями универсально для потребителей всего мира. Когда многие препятствия для мировой торговли и движения капитала исчезли, у потребителя наконец-то появился шанс достичь удовлетворенности. В этом контексте уже с трудом верится, что национальные подходы к созданию ценности, будучи оптимальными лишь частично, смогут продержаться достаточно долго. Как мы уже показывали на примерах, построение бережливого производства в разных странах выглядит по-разному.
Американский путь
Главное препятствие, которое стоит преодолеть американцам, — это философия индивидуализма. Представление о том, что каждая фирма в потоке создания ценности работает, прежде всего, на себя, ведет к опасной субоптимизации целого. Самым показательным примером такого подхода служит, наверное, горячо любимая финансовыми аналитиками сеть супермаркетов Wal-Mart, которой удалось существенно оптимизировать свои внутренние процессы и значительно сократить число поставщиков, каждый из которых теперь поставляет точно то количество продукции, которое Wal-Mart продает за один день (некоторым поставщикам, таким, как Procter & Gamble, предоставлен доступ к ее электронной системе управления запасами). В результате длительных и весьма жестких переговоров Wal-Mart вынуждает поставщиков понижать свою маржу (закупая большие партии товара только у одного поставщика). Однако Wal-Mart еще не дошла до того, что рано или поздно ей все-таки придется сделать, а именно: проанализировать весь поток создания ценности с целью снижения затрат. Существенным препятствием на пути к оптимизации служит фондовая биржа, которая обращает внимание только на текущие результаты деятельности каждой компании, а не на эффективность всей системы в целом. Это вполне закономерно: поток создания ценности — не корпорация, в росте акций которой могли бы быть заинтересованы инвесторы.
Решение, тем не менее, лежит, как мы считаем, не в сфере финансов, а в области менеджмента. Когда высшее руководство какой-нибудь фирмы поймет, что оно больше не способно в одиночку, без оптимизации всей системы достичь существенного успеха, оно начнет искать пути сближения с другими компаниями. При наличии решимости есть шанс, что удастся убедить и инвесторов.
Мы абсолютно уверены в том, что когда лидеры различных отраслей, включая авиакосмическую, компьютерную, автомобильную, строительную, медицинскую, отрасль авиаперевозок и розничной торговли, поймут, что главным вызовом следующего десятилетия будет сокращение затрат (а вовсе не новые технологии, которые могут появиться, а могут и нет), идея бережливого предприятия, объединяющего все фирмы потока в одну систему, сможет стать реальностью. При этом важно, что бережливое предприятие весьма способствует развитию главных «козырей» американского бизнеса: прагматизма и командной работы для достижения совершенства.
Немецкий путь
Немецкий путь во многом противоположен американскому. Сборочные компании и финансовые институты уже давно поняли преимущества тесной кооперации с поставщиками. (В последние годы в основном из-за низкой производительности немецких фирм на финансовую систему оказывалось определенное давление.) Однако немецкие рабочие по-прежнему весьма негативно настроены по отношению к «горизонтальной» командной работе, которая служит основой бережливого предприятия.
В 1980-х годах, в ответ на беспокойство по поводу того, что насаждаемое автоматизированное производство (которое мы называем высокотехнологичным массовым производством) вскоре ликвидирует миллионы рабочих мест и приведет к утрате профессионализма теми, кто останется, немецкие профсоюзы добились сокращения рабочей недели и перехода на «автономные рабочие группы», которые выделялись из производственной системы и независимо управлялись самими рабочими командами.
Тем не менее оказалось, что опасность автоматизированного производства преувеличена. Реальная угроза для рабочих заключается в неэффективности самих немецких фирм. И хотя работа в автономных группах продолжает быть привлекательной для многих немцев, проблема состоит в том, что именно деятельность автономных рабочих групп, которые способны создать «островки» высокого качества в полностью разрозненном процессе, противоречит оптимизации системы в целом. Автономные рабочие группы в своем типичном виде не приемлют ни стандартной работы, ни методов визуального контроля, ни концепцию непрерывного совершенствования. Члены групп боятся, что эти методы приведут к потере их «уникальных» навыков и станут поводом для дальнейших сокращений. В результате совершенно неочевидно, что рабочие группы будут работать с тем качеством, на которое способны.
Поэтому неудивительно, что рабочие настолько неоднозначно реагируют на то, что их фирмы начинают процесс создания бережливого производства, которое замахивается на традиционную управленческую иерархию с мастерами и бригадирами и направляет высококвалифицированных рабочих (включая инженеров-конструкторов и инженеров-инструментальщиков) в продуктовые команды, где у них будут весьма обширные обязанности, требующее более широкого видения.
Немецким фирмам очень нелегко начать преобразования с сокращения рабочих мест и непросто создавать новое видение карьерного роста для своих рабочих. Сохранив лояльность и чувство профессиональной гордости работников (которые и сами по себе — настоящее сокровище), крайне важно справиться с нежеланием цеховых рабочих, мастеров и инженеров коллективно работать над решением проблем, которые по своей природе требуют участия специалистов разных профессий. Сделав это, немецкие фирмы впервые за всю свою историю смогут получить достойный синергетический эффект от своих самых сильных сторон: превосходного знания производства и значительного акцента на качество продукта.
Японский путь
Японский путь выглядит совершенно иначе. Практика совместного анализа затрат по всему потоку создания ценности в Японии (правда, без учета поставщиков сырья в его начале и розничных торговцев в конце) достаточно широко распространена. Люди привыкли к постоянной ротации между функциональными службами. (Если спросить работника NEC, кто он такой, он обязательно скажет, что он — сотрудник фирмы NEC. Если же аналогичный вопрос задать на фирме AEG или Microsoft, ответом будет что-нибудь типа «я — инженер-механик» или «я — разработчик программного обеспечения», то есть ответ будет дан в категориях профессиональной принадлежности.)
В обществе, построенном на горизонтальных уровнях, роль вертикальных функциональных структур, которые аккумулируют, распространяют и продвигают вперед знания, весьма неопределенна. Там, где мало кто хочет покидать свой дом, нелегко добиться перемещения производств ближе к рынкам сбыта.
В то время как немецким фирмам нужно приучать работников к труду в горизонтальных командах, японцев нужно учить необходимости постоянно повышать свою квалификацию и практиковать свои навыки в решении самых сложных задач, что позволит преодолеть проблему «чрезвычайно широкого профиля» сотрудников. Одновременно многим японским фирмам приходится признавать, что фундаментальной основой философии бережливого производства служит требование располагать предприятие рядом с потребителем, в результате чего выполнение многих процессов в самой Японии теряет всякий смысл. Существенную роль в перераспределении людей из одной «долины» в другую должны начать играть не отдельные фирмы, а горизонтальные или вертикальные (то есть объединения поставщиков) — кейрецу: большинство отдельных фирм «застряли» на крайне ограниченном наборе продуктов, и они не могут быстро перераспределить людей внутри процессов, каждый из которых сталкивается с похожими проблемами.
Удивительно, но японцам пройти свой путь сложнее, чем американцам или немцам. Виной всему их убеждение в том, что философия бережливого производства в Японии уже давно популярна (хотя на множестве заводов о ней даже не слышали, не говоря уже о сферах дистрибуции и услуг), а также точка зрения, что в Японии может быть прибыльным только масштабное экспортно ориентированное производство. Нужно время, чтобы понять, что будущее Японии — это не экспортно ориентированная Toyota, выпускающая тысячи единиц продукции, а небольшая фирма вроде Showa, нацеленная на внутренний рынок, работающая малыми партиями по конкретным заказам.
Тем не менее японцы были и остаются пионерами философии бережливого производства. Японское сообщество с завидной гибкостью приспосабливалось к работе в новых условиях. Поэтому перспективы японской экономики выйти из еще одного испытания, которое теперь должно полностью пройти по «бережливому» сценарию, выглядят весьма радужными.
Что осталось сделать
Как мы видели на примерах из второй части книги, философия бережливого производства работает и может применяться как в небольших, так и в весьма сложно устроенных фирмах, имеющих разные организационные культуры. К сожалению, мы не смогли показать, как все это работает на протяжении всего потока создания ценности в структуре реально действующего бережливого предприятия, в котором ценность точно определяется исходя из мнения потребителя и в котором потоки, создающие эту ценность, благодаря методам потока и вытягивания очищены от всякой муда. Причина проста: пока еще никто не создал реального бережливого предприятия. Но мы в последней главе позволим себе немного помечтать и представить, как могло бы выглядеть предприятие, основанное на базовых принципах бережливого производства.
