ГЛАВА 13

Образ совершенства

Чтобы сделать шаг вперед к идеалу, то есть к правильной ценности, продвигающейся по совершенному потоку создания ценности, в свою очередь текущему через совершенное предприятие, полезно немного помечтать и попробовать представить, что же можно сделать. Наше исследование философии бережливого производства мы решили закончить своеобразным «мысленным экспериментом». Мы попытались смоделировать, как уже обсуждавшиеся в книге виды деятельности можно было бы усовершенствовать еще дальше. Анализируя перелеты на дальние расстояния, повседневное медицинское обслуживание, производство и дистрибуцию пищевых продуктов, строительство и «персональную мобильность» (на небольшие расстояния) через призму философии бережливого производства, мы обнаружили, что можно значительно усовершенствовать способы выполнения этих скучных, но нужных всем процессов, на которые, кстати, приходится весьма существенная доля потребительских расходов и экономической деятельности в развитых странах.

Путешествия на дальние расстояния

Что же желает получить человек, который решил отправиться в далекий путь? Как определить ценность такого путешествия? В то время как некоторые считают главной целью само путешествие и связанные с ним приключения (так думают те, кто предпочитает ездить через живописные ландшафты на поезде или на автобусе, а также любители круизов), большинство же хочет как можно быстрее, дешевле и без проблем добраться из пункта А в пункт Б и, как правило, на самолете. Поскольку в процессе такого путешествия пассажиру приходится общаться с целым рядом независимых фирм, которые мы перечисляли в главе 1, они, как и мы, смогут сполна вкусить все прелести системы. Каждая из этих фирм разделена на отделы, которые пользуются «оптимальными» методами. Как правило, одни фирмы в потоке игнорируют деятельность других и не обращают внимания на то, какой уровень сервиса в целом получает путешественник. Процессы обычно выполняются весьма неэффективными методами «партий и очередей». Как же здесь может помочь бережливое производство?

В первую очередь, главным действующим лицом должен стать потребитель, а основными показателями работы системы — время, комфорт, безопасность и стоимость всего перелета, а вовсе не оптимальное использование таких активов, как самолеты и аэропорты. Во вторую очередь, организации, занимающиеся перевозкой пассажиров, должны, не забывая о том, что путешествие — единое целое, определить поток создания ценности и убрать из него все лишнее: ожидание, неразбериху и бесполезные процессы, создав непрерывный поток для тех, кто может это оценить. По отношению к каждому процессу следует спрашивать себя: «Нужно ли это делать?» И если нужно — пытаться делать работу лучше и лучше.

Кто должен этим заниматься? Кто должен возглавить бережливое предприятие? Первый кандидат — это агент бюро путешествий, который мог бы объединить все кусочки процесса, предоставив путешественнику оптимизированную схему движения в виде одного документа (который может быть и в виртуальной форме), выполняющего также функцию единого счета. Другой кандидат — это авиалиния, которая может координировать систему, скооперировавшись с другими участниками. Однако спад и непрекращающиеся убытки, от которых никак не может избавиться отрасль, вынуждают агентов и авиалинии Северной Америки двигаться в противоположные стороны. Пытаясь переложить свои затраты на плечи другого, они играют в игру, в которой нет победителей, так как традиционные решения «резать» комиссионные агентам за продажи билетов ведут в никуда. Пассажира совершенно не интересует, кто победит в этой игре и кто сорвет банк: его затраты в любом случае не изменятся.

Можно попробовать представить и других «интеграторов», например, фирмы по аренде автомобилей, сети отелей, эмитентов кредитных карт, которые совместно с авиалиниями вносят свою долю в число «налетанных миль» (майлсов), засчитывая в них суммы счетов за отель и аренду автомобиля, используя для этого систему резервирования, установленную агентом. Но, скорее всего, интегратором должна стать какая-то новая компания, назовем ее поставщиком услуг (service provider), которая сможет привнести логику бережливого производства во всю систему.

Эта новая компания может начать с небольших или средних городов, обслуживая на первых порах только пересадочные центры и пытаясь при помощи небольших самолетов организовать пассажиропотоки напрямую, в значительной степени не соприкасаясь с традиционной системой. Для этого нужно переосмыслить конструкцию самолетов и архитектуру терминалов. Например, почему не сделать так, чтобы пассажир на собственной машине или такси подъезжал бы прямо к посадочным воротам (gates) и без задержек садился в самолет, беря багаж с собой. Резервирование билетов (а также вызов такси, аренду машины и заказ номера в отеле) можно делать по телефону или через компьютер, обходясь без традиционных билетов. Вместо них будет кредитная карточка, которую «считают» в такси, при посадке в самолет и в отеле, где она вдобавок сможет стать ключом в номер. Когда пассажир сядет в самолет, информация, считанная с кредитки, сигнализирует компании по аренде автомобилей и отелю, что пассажир находится в пути.

Если пассажиры будут сами провозить свои сумки (может быть, специальной конструкции) внутрь самолета на несколько футов, можно обойтись без привычной мороки с багажом. Роль проверяющего на входе в самолет будет выполнять электронная система. Доска «андон» будет информировать пассажиров о том, как проходит полет. Поскольку время рулежки самолета до и после полета в небольших аэропортах будет минимизировано (в больших пересадочных центрах время рулежки перед вылетом в среднем составляет двадцать минут, а после приземления — десять) и поскольку реактивный самолет может лететь к месту назначения напрямую, вполне реально обойтись без завтраков и развлекательных программ, которые специально придуманы, чтобы пассажиры не скучали и приносили дополнительный доход авиалинии.

Большая часть наземного обслуживающего персонала на огромном терминале размером с Тадж-Махал (смотрители при посадке в самолет, погрузчики багажа, водители самолетных тягачей) и в отеле (сотрудники на регистрации, которые после того, как кредитная карточка стала выполнять роль ключа, остаются без работы) может стать ненужной. Самолет вполне реально спроектировать так, чтобы он был готов к следующему полету примерно через пять минут после предыдущего. И хотя «масштабы» самолетов и терминалов уменьшаются, доход на одного работника (и на самолет) в день может быть весьма и весьма высоким.

Подобные размышления закономерно приводят к вопросу: «Можно ли сократить полное время путешествия (от двери до двери) в два раза, убрав все очереди и промежуточные остановки, одновременно сильно снизив затраты на транспортировку и связанную с ней суматоху?» Но погодите… Какое это имеет отношение к реальности? Будут нужны очень маленькие самолеты, еще меньше, чем новое поколение пятидесятиместных мини-реактивных самолетов. Их придется проектировать по-новому, исходя из требований минимума техобслуживания, быстрого приведения в готовность без помощи обслуживающего персонала, быстрой посадки пассажиров и погрузки багажа. Придется перепроектировать терминалы и переосмыслить принципы обеспечения безопасности. Каждый участник процесса, видя ситуацию в целом, станет активным игроком в деле оказания транспортных услуг.

Какие существуют альтернативы? Перспективы достижения более высоких скоростей («точечных скоростей») ничтожны при полете над сушей и весьма маловероятны — над океанскими просторами. И в любом случае время, которое пассажир проводит в очередях и в ожидании, составляет более половины всего времени перелетов на небольшие расстояния. Ясно, что увеличение скорости полета сильно не поможет. Хотя косметические улучшения существующей системы «втулка и спицы»возможны, принципиально она достигла своего предела. Большинство снижений затрат на воздушные перевозки в последние годы достигались путем экономии на зарплатах персонала авиалиний и использования старых самолетов. То есть издержки совершенно традиционно перераспределялись с «больной головы на здоровую». Никто не пытался уменьшать общую величину трудозатрат.

Одна американская авиакомпания — Southwest сделала несколько первых шагов по пути бережливого производства, организовав прямые рейсы, упростив процесс посадки на борт и сократив срок приготовления самолета к полету до пятнадцати минут (вместо стандартных по отрасли тридцати). В результате она, с весьма существенным отрывом, стала самой прибыльной авиалинией в Северной Америке. Что же мешает пойти дальше и довести философию бережливого производства до логического конца?

Следует сказать пару слов и про преимущества, которые несет бережливое производство тем, кто путешествует на дальние расстояния. Существующая система «втулка и спицы», в рамках которой днем перевозятся пассажиры, а ночью доставляются грузы (специальные самолеты, перевозящие грузы в сортировочные центры, расположенные в городах, где нет пересадочных центров), данной системе не подчиняются. Почему бы тогда новому участнику рынка не отправлять контейнеры прямыми рейсами по ночам, используя те же самые маленькие самолеты, и не эксплуатировать перепроектированные пассажирские терминалы в качестве распределительных центров? Стоит только начать думать о преимуществах работы «по-бережливому», как возможности начинают появляться, как грибы после дождя.

Медицинское обслуживание

Как только вы решаетесь посетить врача, вы попадаете в мир очередей и несогласованных процессов. Почему? Да потому, что врачи и те, кто занимается планированием их работы, на все смотрят с точки зрения организационных схем, профессиональной специализации и «эффективности». Работа каждого из «центров компетенции», на которых основана система здравоохранения: врача-терапевта, специализированного диагностического оборудования, централизованной лаборатории, стоит очень и очень дорого. Логично, что, исходя из требований эффективности, эти ресурсы должны использоваться на все 100 процентов.

Чтобы добиться такой полной загрузки оборудования, пациенту нужно обойти вереницу специалистов, подвергаясь тестам на разных аппаратах, и сдать анализы в нескольких лабораториях. Так как ни один из этих ресурсов не должен простаивать, график движения пациента постоянно пересматривается. (По ходу возрастания затрат на медицинское обслуживание растет и давление в пользу все более и более полного использования ресурсов. Побочным результатом «эффективности» оказываются увеличившиеся очереди.) Чтобы «поставить» вас в нужную очередь, добыть из центрального хранилища и передать врачу вашу медицинскую карточку, не обойтись без замысловатых компьютерных информационных систем.

Каким бы стало медицинское обслуживание, если бы оно вняло зову бережливого производства? Во-первых, главным действующим лицом был бы пациент, а ключевыми параметрами эффективности — затраты его времени и личный комфорт. Чтобы измерить это, нужно не отступать от пациента ни на шаг. (Для сравнения: традиционная система на первый план выдвигает организацию, которая должна эффективно «управляться». Пациенту отводится судьба странника среди организационных зарослей.)

Система медицинского обслуживания должна переосмыслить принцип деления на отделы. Ключевые компетенции должны быть сосредоточены в командах, составленных из специалистов различных профессий. Идея весьма проста: когда пациент попадает в систему, мультипрофессиональная команда (то есть «ячейка», если говорить языком заводского производства) берет его (или ее) под свой контроль и, если нужно, — лечит до полного выздоровления.

Для достижения этой цели доктора и медицинские сестры должны стать специалистами широкого профиля (а не «узкого», как того требует традиционная система) с тем, чтобы небольшая команда таких специалистов была способна решить большинство проблем больных. В то же время медицинское оборудование: установки, лаборатории и оборудование для ведения записей должно быть переосмыслено. Чтобы оборудование могло оптимально вписываться в систему, оно должно быть «правильным»: небольшим, гибким, быстрым и универсальным, с набором инструментов, подходящим для каждой команды, которая будет его использовать. (Вместе с уменьшением размера оборудования соответственно сокращаются затраты и теряет актуальность проблема «стопроцентного использования».)

В завершение всего пациент должен активно участвовать в процессе и быть весьма подготовленным к работе в таких командах. Благодаря предлагаемой системе многие проблемы могут быть решены путем профилактики или же амбулаторно, без посещения команды медиков, что даст возможность более точно планировать частоту посещений. (Нас всегда удивляло, что даже в США или Великобритании пациенты — члены «обществ по профилактике здоровья» не были обучены простейшим навыкам диагностирования, профилактики и планирования посещения клиники. Система была такова, что по незнанию люди нередко злоупотребляли своим здоровьем. Когда же нужно было обращаться за помощью, они все равно простаивали длинные очереди к врачам. Надеемся, что в скором времени часть медицинского оборудования, включая диагностические лаборатории, удастся переместить домой (подобным образом многие переместили полный набор офисного оборудования для работы на дому), благодаря чему состояние здоровья можно будет контролировать дистанционно. Общение же с врачом можно будет вести путем телеконференций.

Что произойдет, если философия бережливого производства все-таки ляжет в основу медицинского обслуживания? Значительно сократятся время и число шагов для решения проблемы. Так как меньше информации будет теряться при передаче от специалиста к специалисту, качество обслуживания возрастет, меньше будет совершаться ошибок, уменьшится нужда в повторном лечении. Информационные системы и системы планирования (на манер MRP) смогут стать более простыми. Значительно сократятся затраты на каждый «случай» и на всю систему в целом.

Конечно, в сложных ситуациях, в которых мы — советчики неважные, бережливое производство напрямую применить сложно. Но в любом случае трансформация позволит высвободить достаточно ресурсов, которые можно будет направить на фундаментальные исследования в области новых лекарственных средств. В настоящее же время все доступные ресурсы съедает неэффективность существующей системы. Деньги на исследования приходится брать за счет сокращения затрат на текущее обслуживание. Жаль, что большинство сегодняшних споров политиков по поводу медицинского обслуживания сводится только к перемещению из одной области в другую или ликвидации затрат, в то время как все участники потока создания ценности медицинского обслуживания хотят получить выгоду за счет других.

Производство и доставка продуктов питания

Чего хочет покупатель, пришедший в продовольственный магазин? Какую ценность несет система производства и дистрибуции продуктов питания? Есть люди, которые получают удовольствие от самого хождения по магазинам (как некоторые — от самого путешествия). Им нравятся оригинально устроенные магазины с интересным оформлением, и они ищут в магазинах именно это. Тем не менее большинство из нас считает свое время чрезвычайно дорогим ресурсом, поэтому стремится купить в магазине именно то, что нужно, по минимально возможной цене и не тратя много времени. Существующая система торговли на это не настроена. Может ли бережливое производство что-то изменить?

Мы уже писали в главе 2 о том, как продовольственные супермаркеты, де-факто будучи лидерами бережливых предприятий, занимающихся продуктами питания, анализируют множество потоков создания ценности, встречающихся на полках. По отношению к большинству наименований вполне можно сократить время изготовления готового продукта из исходного сырья до его продажи на 90 процентов, существенно уменьшить материальные и трудовые затраты, в значительной степени избежать отсутствия нужного товара на полках. Всего этого можно добиться при помощи методов создания потока и вытягивания, которые мы детально обсуждали выше.

Существенное увеличение чувствительности системы производства и дистрибуции приведет к тому, что продовольственный магазин фактически преобразуется в систему пополнения запасов, в которой сегодняшние покупки инициируют ночные заказы, доставляемые на следующее утро. Затраты существенно упадут, пропадет потребность бороться с затовариванием путем периодических распродаж по сниженным ценам.

Но это еще не все. Если магазин научится доставлять продукты от своих поставщиков малыми партиями каждый день, таким образом ликвидировав склады и очереди на протяжении всего потока создания ценности, почему бы не сделать последний шаг и не избавиться от самого последнего склада: собственно магазина? Почему бы не регистрировать реальные заказы потребителей (прогнозы которых основаны на средней величине заказов) при помощи информационных технологий и не доставлять их напрямую потребителям из распределительных центров при помощи постоянно курсирующего транспорта (milk-run), в котором заказу каждого потребителя соответствует свое место хранения?

Одновременно с уменьшением расходов сократятся и затраты времени, то есть самого дорогого, что есть у покупателей. Без особых сложностей можно будет вводить новые услуги, например, планирование меню, то есть доставку продуктов для приготовления определенного блюда, а также частично готовые блюда. В конце концов, продавец ведь может определить предпочтения своих постоянных клиентов, на основании чего с весьма большим успехом предложить им новые продукты, не прибегая к традиционным в отрасли и весьма затратным рекламным мероприятиям, которые способны только на то, чтобы на весьма непродолжительное время отвоевать у конкурентов пару процентов доли рынка.

Если идти до логического конца, результаты получатся поистине замечательные. Но для этого всем участникам потока создания ценности потребуется пройти через серьезную ломку своих представлений о создании ценности. Понравится ли вам и вашему магазину, если в полностью бережливой и прозрачной системе вы сможете отслеживать статус выполнения вашего заказа, не видя самого магазина? Понравится ли вам то, что магазин будет все знать о ваших вкусовых предпочтениях? Тем не менее вполне реально создать бережливое производство в сфере продажи и поставок продуктов питания, используя существующие технологии и методы менеджмента. Сегодняшняя система вполне созрела для этого. Вопрос только в том, кто сделает первый шаг.

Строительство

Что вы хотите получить, когда строите офис или завод или же покупаете новый дом? Какова их ценность в этом случае? Есть потребители, которые готовы мириться с несовершенством системы, существующей в строительной отрасли: в конце концов, именно она позволяет чуть ли не за полгода до окончания строительства менять свои требования по поводу параметров объекта. Но большинство потребителей все-таки желают получить именно то, что они намечали изначально, причем как можно быстрее и дешевле. Когда же вы решаете начать реконструкцию без переезда в другое место на время проведения работ — вот тогда начинается настоящий кошмар! Вряд ли найдется заказчик, который в такой ситуации будет медлить с их завершением!

Мало того, что при существующей системе от начала до конца строительства проходит немалый срок. Даже после его официального завершения остается немало недоделок, которые весьма накаляют отношения между заказчиком и строителями. А ведь более 80 процентов всего времени и примерно половина всех затрат идут на текущие расходы, на наверстывание сроков, упущенных из-за задержек со стороны других подрядчиков, а также на разборку и переделку конструкций, сделанных не в соответствии с проектом и не подходящих потребителю.

Проблески перехода на бережливое производство мы видели на строительной фирме Дойла Уилсона, которую описывали в главе 1. Однако даже его работа — капля в море. Реальные затраты времени (от заключения контракта до завершения работ по сборке типового дома, при условии, что все материалы и работники «построены» в нужной последовательности) можно уже при существующих технологиях строительства сократить с шести месяцев до пятнадцати дней. Подавляющего большинства ошибок и переделок, сопровождающих строительство, можно полностью избежать только тогда, когда потребитель, подрядчик и субподрядчики научатся разговаривать друг с другом. Затраты на выполнение всего процесса значительно сократятся, если просто не будет переделок, не говоря уже об эффекте перевода сборки большинства конструкций на завод, где существует бережливое производство1.

Представьте себе следующую картину. Потребитель приходит на строительную фирму, внедрившую бережливое производство, смотрит и корректирует проект дома на экране компьютера, выбирает желаемый вариант оформления, проверяет доступность кредита, покупает страховку и подписывает контракт — все за один прием! А теперь представьте, что уже через неделю после оформления заказа дом, в котором используются изготовленные на заводе конструкции, собран. Далее вообразите, что ни одна конструкция, будь то окна, двери, электрооборудование, металлоизделия, просто не изготавливается ранее чем за день до того, как она понадобится на сборочном «заводе». В этом случае затраты сократятся еще больше. Для массового производства, производительность которого практически стоит на месте, это будет подобно революции.

Такие методы будут применяться во всей строительной отрасли. Не стоит задавать вопрос о том, возможно ли это. Вопрос в том, кто и когда первым займется рационализацией потока создания ценности.

Персональная мобильность: небольшие расстояния2

Поскольку многие годы мы занимались исследованиями в автомобильной промышленности, будет логичным завершить наши мысленные эксперименты там же, где мы начинали. Здесь тоже приходится отвечать на вопрос, в чем заключается ценность. Для некоторых ценность представляет сам автомобиль, обладающий определенными функциональными возможностями, для других ценность — это по приемлемой цене машина, в которой они хотят показываться на людях (например, в новой Porsche). Тем не менее многие потребители этого уже весьма зрелого продукта при возможности вообще бы его не покупали. Все, что им нужно, — это возможность перемещения, причем как можно дешевле и с минимумом проблем. При этом сам физический продукт: легковая машина, грузовик, фургон или спортивный автомобиль — всего лишь средство, но никак не цель.

С этой стороны существующий «продукт» весьма далек от оптимума. Покупка и продажа машин, их регистрация, страховка, ремонт и обслуживание, включающее заправку и мойку, в большинстве своем поглощают немало времени и нервов. Потребителю приходится общаться с целой когортой разнообразных фирм, каждая из которых преследует свои интересы. Обращение же с машинами «особого» назначения типа такси или лимузинов, а также предназначенными для сдачи в аренду (например, для перевозки личного скарба) требует решения уже других проблем и построения иных отношений.

Традиционная автомобильная индустрия весьма успешно смогла перейти на бережливое производство, правда, ограничившись лишь процессами проектирования и производства собственно автомобиля. В области переосмысления самого продукта — возможности перемещения — практически ничего сделано не было. Во многом именно из-за этого сотрудники считают, что работа на существующих «постяпонских» автомобильных фирмах весьма скучна, а потребители часто интересуются тем, как повысить эффективность отрасли. При этом снижение затрат, упрощение процесса покупки и эксплуатации автомобилей практически стоят на месте3. Основная причина в том, что производство — лишь небольшая доля потока создания ценности всего продукта. Вопросы затрат и неправильного устройства других аспектов потока создания ценности только начинают подниматься. Чем здесь может помочь философия бережливого производства?

Так же, как путешествия на дальние расстояния нуждаются в лидере, команда которого будет анализировать работу всех фирм-участников в целом, путешествия на небольшие расстояния вызовут появление своеобразного «провайдера» перемещений, который будет действовать исходя из ценности продукта в целом. Провайдером может быть компания по сдаче автомобилей в аренду, предприятие коммунального обслуживания, один из новых «мегадилеров», осуществляющих розничную торговлю автомобилями, и даже «обновленная» автомобильная компания. Цель — взаимодействуя с потребителем, предоставить ему именно те транспортные средства и услуги, которые нужны, с минимальными сложностями и затратами. Как сделать так, чтобы система заработала?

После того как провайдер и потребитель вместе определят набор транспортных средств и сопутствующих услуг, нужных в текущий момент и в будущем (в их число входят такси, лимузин, городской транспорт и специальные спортивные машины), провайдер «выставит их на дорогу». Страховка, регистрация, эксплуатационное обслуживание и ремонты станут головной болью провайдера. (Сообщить ему о состоянии автомобиля можно будет по автоматической телефонной линии, установленной в машине.) Чтобы поддерживать требуемый уровень сервиса для потребителя, оплачивающего транспортные услуги согласно выставляемым счетам, провайдеру придется периодически обновлять парк машин. Поскольку взаимоотношения будут строиться на долгосрочной основе, без ограничений по времени, можно будет не тратиться на поиск все новых компаний, каждая из которых предоставляет свою часть «полного продукта». Если пойти дальше и начать играть «с открытыми картами», предоставляя потребителю всю информацию о затратах (что в автомобилестроении сродни подвигу), у потребителя не возникнет потребность постоянно искать лучшее «предложение» на стороне. Он сможет работать с одним и тем же провайдером годы или даже десятилетия. Никаких сложностей. Одни выгоды.

Все это будет стоить почти как самолет, правда? А вот и нет! Существует много причин, почему цена должна быть ниже. Во-первых, провайдер, работая с поставщиком, может выйти на стабильные поставки автомобилей, изготавливаемых точно в соответствии с его требованиями, определенными на основании удовлетворения долгосрочных потребностей конечных пользователей. Тысячи машин, которые никто не заказывал и которые пылятся в паркингах и у дилеров, исчезнут, как страшный сон. За автомобилями последуют и сами дилеры, а, следовательно, и связанные с ними затраты. Производитель сможет подстроить скорость своей работы к скорости движения потока, а провайдер — преодолеть цикличность деловой активности, заменяя автомобили с одной и той же скоростью. (Стоит иметь в виду, что, хотя уровень продаж автомобилей в Северной Америке, Европе и Японии колеблется от 20 до 40 процентов в ту или другую сторону в течение делового цикла, потребность в физическом перемещении меняется весьма незначительно. Именно поэтому в среднем приходится поддерживать такой большой объем избыточных мощностей.) Одновременно со стабилизацией спроса поставщикам придется «затянуть пояса». Общее время выполнения заказа на создание машины сократится, уменьшатся запасы, производственные площади и трудозатраты4.

Последняя выгода состоит в зацикленности системы. Если провайдер сможет сохранить контроль за автомобилями и сможет перерабатывать их в экономически приемлемые сроки; если производитель автомобилей сможет, воспользовавшись базой данных провайдера о предпочтениях конечного пользователя, сделать автомобиль, соответствующий этим предпочтениям, стоимость эксплуатации автомобилей на протяжении жизненного цикла упадет, а служить они будут дольше. (Достаточно представить себе, какие будут интервалы между техобслуживанием в случае, если провайдер, самостоятельно выполняющий это обслуживание, сможет напрямую влиять на проектировщиков.) Именно провайдер, контролирующий весь жизненный цикл, сможет добиться минимальных затрат на всем его протяжении.

Легко ли применить этот подход? Конечно, нет. Еще менее вероятно, что этим займутся традиционные автомобильные компании. Какова же альтернатива? Когда в течение следующего десятилетия завершится перевод на бережливые технологии процессов проектирования и производства на потоке создания ценности автомобиля, потребитель получит выигрыш в цене, но затем прогресс остановится. Только философия бережливого производства поможет сдвинуть этот весьма зрелый «продукт» с мертвой точки, преобразовав «проблемный продукт» в «услугу без проблем».

Сила воображения

Конечно, это мечты. Никто еще не осуществил ни одной из описанных выше трансформаций. Даже в самых совершенных отраслях еще не создано ни одного бережливого предприятия — в том смысле, как его понимаем мы, когда создание ценности гладко перетекает из процесса в процесс: от возникновения концепции изделия до его выпуска, от приема заказа до доставки, от разработки сырья до вручения готового продукта потребителю, и все это — на протяжении жизненного цикла товара или услуги. Тем не менее всего этого можно добиться уже при существующем уровне знаний. Нужно, чтобы кто-то первым отважился материализовать эти мечты о совершенстве.

Какую выгоду можно получить прямо сейчас?

Наш рассказ о философии бережливого производства подошел к концу. Несколько простых, но противоречащих здравому смыслу идей, зародившихся в скромных заводских цехах, теперь претендуют на применимость ко всем видам экономической деятельности. Новых технологий практически не требуется. Что может быть нужным — так это перевод на «правильные» рельсы множества уже существующих процессов с тем, чтобы их можно было легко и быстро разместить в любом месте потока создания ценности. Даже гигантскую фирму можно полностью преобразовать за несколько лет. Еще некоторое время потребуется на распространение преобразований по всему потоку создания ценности.

Бережливое производство способно значительно поднять производительность — в два или четыре раза, в зависимости от вида деятельности, при этом значительно уменьшив число ошибок, уровень запасов, несчастных случаев на предприятии, производственные площади, время вывода новых продуктов на рынок, время выполнения заказа, затраты на повышение разнообразия продукции и себестоимости в целом. В то же время эти простые идеи сделают работу более интересной, предоставят людям возможность, будучи предельно нацеленными на задачу, немедленно видеть результаты своей деятельности, позволят сгладить циклы деловой активности, которые сами по себе ведут к значительным потерям ресурсов. На внедрение этих идей почти не нужны финансовые затраты. При условии, что менеджеры научатся правильно ими пользоваться, идеи бережливого производства больше создают рабочие места, чем лишают людей работы. В завершение стоит сказать, что эти методы, выведя экономики технологически развитых стран из сегодняшней стагнации и обеспечив ресурсами для исследований, предоставят им возможность совершить новый экономический рывок.

Дело за немногим. Инвесторы, менеджеры и сотрудники, а также героические агенты перемен, описанные в этой книге, и, как мы надеемся, вы, читатель, должны в Северной Америке, Европе, Японии и других регионах мира организовать настоящее движение по распространению идей бережливого производства, при помощи которых можно создавать ценность и уничтожать муда.

Отправить