ГЛАВА 9

Бережливое производство бросает вызов немецкой традиции

27 июля 1994 года в сборочном отделении компании Porsche в Штутгарте, Германия, произошло весьма примечательное событие. Porsche Carrera сошла со сборочной линии без единого недостатка. Целая армия работников, которая обычно ждала, когда можно браться за ликвидацию огрехов производства, стояла открыв рты. Впервые за целых сорок пять лет им было нечего делать. Это была первая машина без дефектов, которая когда-либо выходила из сборочных подразделений Porsche1.

Выпуск первого совершенного автомобиля, за которым последовало множество других, стал пусть небольшим, но весьма знаковым событием. Он показал, что усилия председателя правления Венделина Видекинга (Wendelin Wiedeking) и его коллег по созданию бережливого производства на знаменитом Porsche начали приносить реальные плоды. Конечно, путь тернист, и не все еще доведено до конца. Однако самое главное состояло в том, что все поняли: трансформация реальна. Более того, комбинация бережливого производства и немецких производственных традиций, воплощенных в концепции технологического превосходства (technik), создает очень мощное конкурентное преимущество.

Из грязи в князи: история успеха

Компания Porsche была основана в 1930 году легендарным австрийским инженером Фердинандом Порше (Ferdinand Porsche) — тем самым, который потом создавал Volkswagen Beetle2. До того, как произошло слияние фирм Daimler и Benz, Порше работал техническим директором Daimler. После этого он решил начать работать самостоятельно и основал первую в Германии независимую инженерно-консультационную фирму.

На протяжении 1930-х годов, а также во время войны Porsche сильно не выросла, но зато приобрела огромную известность. Ей поручали решать самые сложные инженерные проблемы, требовавшие весьма нетрадиционных подходов. Среди множества успешных проектов подобного рода достаточно вспомнить разработку знаменитого Beetle.

Когда в конце войны управление фирмой перешло к молодому Ферри Порше (Ferry Porsche), состояние экономики Германии было крайне тяжелым. Главные заказчики Porsche лежали в руинах, а послевоенный экономический хаос совершенно не способствовал росту продаж. Тем не менее молодой Порше решил не только продолжить инженерно-консультационную деятельность, но и начать выпускать автомобили под своей собственной маркой Porsche. Недалеко от своего фамильного поместья в Гмюнде, Австрия, он построил небольшой цех. Первый автомобиль был собран вручную и получил название Модель 356. Было это в 1948 году. При использовании в основном только ручного инструмента за три последующих года было сделано еще сорок шесть автомобилей.

Вскоре стало ясно, что для того, чтобы стать «настоящим» производителем автомобилей, надо переехать обратно в Штутгарт, поближе к поставщикам. Инженерные консультанты также не должны были сильно отдаляться от своих потенциальных клиентов. Первая Porsche 356, собранная в Цуффенхаузене, пригороде Штутгарта, вышла весной 1950 года. С этого момента компания Porsche начала свою настоящую жизнь.

На первых порах структура фирмы была очень простой и состояла из двух подразделений: инженерного и производственного. В производственном подразделении располагался небольшой цех механической обработки, где изготавливались и собирались детали, предназначенные для того, чтобы модифицировать двигатель от Volkswagen, который использовался в 356-й модели в качестве базового. Находящаяся неподалеку фирма Reutter — производитель железнодорожных вагонов — изготавливала и окрашивала автомобильные кузова, которые устанавливались на шасси, собранные в большинстве своем из деталей для Volkswagen Beetle. Сборка производилась на стендах в небольшом сборочном цехе Porsche. Затем автомобили проверяли, обкатывали, корректировали дефекты и отправляли на продажу.

Вскоре на Porsche появилась группа производства гоночных машин. Уникальные автомобили собирались вручную иногда всего за неделю. Сильно выросло консультационное подразделение, работавшее в основном на Volkswagen и немного — на другие фирмы. Неудивительно, что инженеры продолжали играть ведущую роль в определении дальнейшей судьбы компании даже тогда, когда производство автомобилей на Porsche прочно встало на ноги и начало приносить прибыль.

К началу 1960 года Porsche постепенно перешла от использования деталей и моторов фирмы VW на свои собственные. Однако к этому времени модель 356 успела устареть. Было весьма сложно объяснять публике, что они видят не простую копию VW, в которой заменены только кузов и подвеска. Поэтому в 1964 году фирма выпустила совершенно новую модель — 9113.

Что касается двигателя и деталей корпуса, новая модель была полностью «своей». Даже кузова теперь делались не фирмой Reutter, а на Porsche. Тем временем структура Porsche становилась все более сложной. Это особенно проявилось в 1969 году, когда было решено совместно с Volkswagen начать производство автомобиля начальной ценовой категории. За 914-й моделью в 1976 году последовала 924-я, сборка которой осуществлялась на заводе Audi в Некарзульме. В машине использовалось множество компонентов от Audi, включая двигатель, который инженеры Porsche несколько видоизменили.

Вторая «флагманская» модель 928 была сделана в 1977 году. В том же году на заводе в Цуффенхаузене был установлен конвейер. После того, как в 1991 году на смену 924-й и 944-й моделям пришла 964-я, все их производство было переведено из Некарзульма в Цуффенхаузен.

Porsche стабильно развивалась в своей нише производителя специализированных автомобилей. К середине 1980-х, когда автомобили Porsche стали покупать молодые бизнесмены и инвестиционные банкиры, нажившие состояния во времена рейгановского экономического подъема и японского «мыльного пузыря», бизнес Porsche стал поистине золотым. В 1987 году 8300 работников Porsche в Цуффенхаузене делали в год 22000 машин моделей 911 и 928, еще 26000 экземпляров модели 944 поступали с завода Audi. Общий доход от продажи автомобилей и от инженерного консультирования составлял 2 миллиарда долларов.

Классик немецкой промышленности

Беглый анализ работы Porsche от ее создания до конца 1980-х годов показывает, что она прошла классический для немецкой индустрии путь, во многом повторив судьбу миттельштанд, — средних по размеру инженерных фирм, на которые опиралась экономика Германии. Во-первых, контроль над Porsche оставался в руках третьего поколения потомков ее основателей, которые теперь управляли ею через многочисленные холдинговые компании. В своих мемуарах Ферри Порше пишет, что «если бы мне вздумалось создать компанию только лишь с целью извлечения дохода, я бы дал ей какое-нибудь смешное имя, но никак не свое. Мое имя не продается»4.

В 1972 году Ферри передал управление компанией в руки профессиональных менеджеров. Он решил, что с этого момента никто из потомков Порше и Пихс (Piechs — фамилия его сестры по мужу) не будет занимать пост управляющего директора. Однако потомки продолжали контролировать деятельность компании точно так же, как они следили за состоянием своего имения Целл-ам-Зее в Австрии. Все это походило на некое «вечное предприятие», по отношению к которому они были кем-то вроде слуг. Из прибылей компании вычитались достаточно большие суммы, которые шли в резервный фонд, служивший для Porsche гарантом независимости на случай, если наступят тяжелые времена.

Второй причиной, по которой Porsche можно назвать классическим образчиком немецкой индустрии, было представление о том, что главное — это продукт, превосходное качество которого служит основным предметом заботы компании. Американскими фирмами руководили менеджеры с финансовым образованием, которые хорошо чувствовали себя только при благоприятной обстановке на рынке акций. Японские высшие руководители в поисках опыта путешествовали по самым разным подразделениям компании. Отличительной же особенностью высших руководителей Porsche, как и полагалось в Германии, было великолепное знание инженерного дела. Немецкие менеджеры свято верили в то, что самым надежным залогом победы в конкурентной борьбе будет лучший продукт, сделанный лучшими инженерами. На это указывало и юридическое название фирмы: Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG.

В 1969 году инженеры-конструкторы переместились с завода в Штутгарте — Цуффенхаузене в Вайсзах, расположенный от него в двадцати трех километрах. Здесь осуществлялись вся инженерно-консультационная деятельность, все проектирование, а также изготовление опытных экземпляров новых моделей для Porsche и других компаний. Огромные финансовые вложения в комплекс в Вайсзахе, который еще больше отдалял инженерный персонал от производства, наглядно показывали, что на Porsche считается важным, а что — второстепенным.

Была еще и третья особенность, которая делала Porsche по-настоящему «немецкой»: организационная структура, состоявшая из отдельных подразделений, собранных в вертикальную иерархическую пирамиду. Каждый достаточно важный вид деятельности выполнялся внутри своей организационной единицы. Принятие любого важного решения осуществлялось наверху, проходя на своем пути несколько уровней управления. Карьерный рост происходил точно так же, в пределах «вертикальной» профессиональной иерархии.

Если для выполнения какой-либо работы требовалось участие разных подразделений, такая работа поочередно направлялась то в одно, то в другое, включая отдел проектирования, обработки заказа, производства и пр. Неизбежным спутником такого способа работы «партиями и очередями» были задержки.

Такая даже по немецким меркам косность организационной структуры Porsche была следствием инженерно-консультационной деятельности фирмы. Многие производители автомобилей и поставщики деталей обращались на Porsche за консультациями по динамике подвесок, вибрации в двигателе, уменьшению массы кузова и другим узким вопросам. Для этого каждому отделу требовалось иметь очень хороший багаж знаний, который можно выгодно продать. Зарабатывая значительные деньги на консультировании, инженеры Porsche зачастую забывали про важность межфункциональной кооперации внутри своей собственной фирмы.

Другим характерным примером работы «по-немецки» были поставщики Porsche. Хотя подобно множеству миттельштанд-компаний Porsche делала многие детали самостоятельно, к концу 1980 года у нее было 950 поставщиков. То есть на каждые девять работников Porsche в среднем приходилось по одному поставщику, не говоря уже про многочисленный отдел закупок. Отношения с большинством поставщиков строились на долговременной основе. Со многими из них Porsche сотрудничала с самого момента основания производства в Штутгарте в 1950 году. Между Porsche и поставщиками были очень распространены кооперация и взаимовыручка. Доходило до того, что Porsche даже помогала небольшим компаниям избежать банкротства.

Но поскольку такие отношения строились долго, изменения воспринимались также крайне медленно. Основное внимание Porsche обращала не на цены деталей, а на их качество, частоту и надежность поставок, а также на уровень дефектности. 100-процентная проверка поступающих деталей, а также содержание огромного склада для защиты от перебоев в поставках считались само собой разумеющимися. В любом случае у Porsche не было достаточных технических навыков, чтобы помочь поставщикам повысить качество их производственных операций, тем более, что заказы Porsche составляли весьма малую долю в продажах ее крупных поставщиков. На это все накладывалась философия «не раскачивать лодку», которая прочно утвердилась между агентами по закупкам Porsche и специалистами по продажам компаний-поставщиков. Изменить что-либо в такой ситуации было очень сложно.

Однако самой примечательной чертой на Porsche в конце 1980-х была ремесленная культура производства, которая по своему масштабу намного превосходила все, что существовало в Mercedes и во многих других немецких фирмах, основу которых составляли инженерные подразделения. С самого своего основания Porsche делала особый акцент на индивидуальное мастерство. По мере того, как другие фирмы начали осваиваить массовое производство с высокой производительностью труда, которое не требовало особой подготовки, многие квалифицированные рабочие стали переходить оттуда на Porsche. В результате на Porsche собрались чуть ли не самые квалифицированные рабочие Германии, которые, к слову сказать, практически все были уроженцами этой страны. В конце 1980-х годов почти 80 процентов рабочих из двигательного цеха, а также 54 процента рабочих сборочного цеха окончили трехлетние курсы повышения квалификации, что сделало их практически недосягаемыми профессионалами в области решения технических проблем во всем мире. Они великолепно разбирались в технологиях и материалах, в выборе методов изготовления алюминиевых деталей, станка для резки стали, оптимальной скорости обработки и даже в том, с какой скоростью загружать детали на обработку5.

Существовала целая иерархия квалифицированных рабочих-ремесленников. Самые младшие из них подчинялись бригадирам (gruppen meisters), которые, в свою очередь, подчинялись мастерам (meisters), а те — старшим мастерам (ober meisters). Такая иерархия существовала для каждого вида работ. В своих мемуарах Ферри Порше вспоминал, что к 1960 году каждый пятый на производстве так или иначе занимался контролем других6. Наличие строгой иерархической системы у квалифицированных рабочих сильно тормозило создание рабочих команд, которые в Германии назывались автономными рабочими группами. Первая реализация таких идей относится к 1991 году, когда на Porsche разразился глубокий кризис.

Поскольку менеджмент Porsche настаивал на длительных рабочих циклах (от двенадцати до пятнадцати минут), рабочие могли своими глазами видеть, как из множества деталей собирается практически готовое изделие. Бывали времена, когда один рабочий собирал двигатель целиком и подписывал изделие своим именем. Хотя это не было нормой, но негласно большинство рабочих Porsche считали такой способ труда идеалом.

К сожалению, большая часть этой квалифицированной работы была мудой. Начнем с того, что производственники принимали очень слабое участие в проектировании. Поэтому великолепные по характеристикам проекты оказывались крайне неудобными, нетехнологичными при сборке. Квалифицированные рабочие-ремесленники стойко исправляли огрехи проектировщиков, собирая «не собираемые» изделия, подгоняя и подтачивая различные детали.

Никто не спорил с тем, что множество деталей поступает от поставщиков с опозданиями и дефектами, а иногда вместо одной детали приходит совершенно другая. В конце 1980-х годов 20 процентов всех деталей доставлялись с более чем трехдневной задержкой, в 30 процентах поставок было неправильное число деталей. Количество дефектных и не подлежащих дальнейшему использованию деталей составляло десять тысяч на каждый миллион. Для сравнения приведем данные фирмы Toyota (более подробно см. таблицу 10-1 в следующей главе). Уровень дефектности поставок от поставщиков первого уровня составлял примерно пять бракованных изделий на миллион, 99,96 процента всех поставок выполнялось точно в требуемый срок и в точной комплектации. Неудивительно, что снабженцам Porsche вместе с сотней инспекторов приходилось контролировать дефекты и отслеживать недостающие детали с помощью армии «ускорителей».

Например, считалось нормальным, что уровень качества покраски, измеренный «после первого прохода», получается невысоким из-за грязи, от которой очень сложно избавиться. Однако квалифицированный красильщик мог ликвидировать огрехи покрасочной камеры и привести кузов в приемлемый вид. После установки движущейся сборочной линии в 1977 году философия работы стала следующей: как можно быстрее собрать автомобиль, проверить его в целом, а затем позвать квалифицированных рабочих и приступить к ликвидации недоделок. Несмотря на это, в результате получался продукт, качество которого самими покупателями во всем мире оценивалось как наивысшее. При этом считалось, что самой высокой квалификацией обладает работник, умеющий управлять сложными станками и способный диагностировать аномалии, возникающие в ходе работы, а также, если надо, выполнять корректирующие действия.

Не удалось избежать подобного метода работы и тем, кому попадали «труды» проектировщиков. Инженеры-технологи брали проекты и либо придумывали способ, как его все-таки реализовать, либо переделывали его «втихую». Хуже того, — и это подтвердит каждый владелец Porsche, — фирма не придавала практически никакого значения удобству в обслуживании. Мнение специалистов по сервису вообще никак не учитывалось при проектировании. В результате по всему миру возникла новая профессия: механик автомобилей Porsche.

Возможность видеть весь цикл создания изделия и полностью реализовать свой потенциал привлекала работать таким ремесленным способом очень многих людей. Это устраивало и менеджеров, так как им не требовалось искать причины проблем, найдя которые, нужно было долго выяснять, как ликвидировать их источники, вступая в конфликты с начальством.

Кризис

В технологическом отношении автомобили Porsche были действительно великолепны. Поскольку они занимали особую нишу «настоящих» спортивных машин, которые для каждодневной езды надо немного «приручить», конкурировать с Porsche в этой рыночной нише было тяжело как гигантам автомобилестроения, так и другим специализированным фирмам. К тому же объем продаж Porsche был достаточно мал (33000 экземпляров модели 944 в самый пиковый год и не более 21000 штук флагманской 914-й), чтобы им заинтересовались крупные производители автомобилей. Небольшие специализированные фирмы, которые могли скопировать методы производства Porsche и с достаточно низкими затратами начать делать машины небольшими партиями, не обладали требуемыми технологиями, которые за многие годы были наработаны инженерами-консультантами компании.

Однако были в таком уникальном положении и свои минусы. Один из них заключался в том, что просьба внести любое изменение в модель воспринималась чуть ли не как «подкоп под здание компании». Поэтому со временем менеджеры стали безгрешными и непогрешимыми. Согласно плану модель 928 должна была заменить 911-ю. Но когда покупатели начали шарахаться от дизайна с передним двигателем и задним приводом, решили еще неопределенное время продолжать выпуск 911-й модели параллельно с 928-й. Другим минусом было то, что хотя почти 100 процентов ценности автомобиля создавалось в Штутгарте, большинство толстосумов, желавших приобрести Porsche в 1980-х годах, жили в Северной Америке.

В результате за бумом 1986 года, когда были проданы рекордные 50000 автомобилей Porsche (62 процента продаж приходилось на Северную Америку), последовали годы, в течение которых, параллельно с укреплением немецкой марки и неуклонным падением спроса, положение фирмы начало стремительно ухудшаться. В 1992 году объем продаж по всему миру составил всего 14000 автомобилей, и только 4000 (вместо 30000) из них купили жители Нового Света. (В таблице 9-1 показана производственная история компании Porsche.)

Семьи Порше и Пихс встретили падение продаж в нерешительности, надеясь, что это просто очередной рыночный цикл. Однако когда и в 1989 году падение не остановилось, они наняли новых высших менеджеров, способных оживить продажи, усилив маркетинг. Основной задачей нового председателя Арно Бона (Arno Bohn), который до Porsche работал директором по маркетингу в компьютерной компании Nixdorf, стало обновление модельного ряда.

По поводу «будущего Porsche» начались длительные баталии. Предлагались совершенно противоположные решения: от возрождения 914-й и 924-й моделей, но уже в бюджетном варианте, до выпуска четырехдверного ультрамодного и ультракачественного седана класса «люкс», а также создания двухместных машин по типу Ferrari, что во многом было обусловлено успехом модели 959 в 1987 году7. Но в любом случае на создание новых моделей требовалось от пяти до шести лет, так как именно столько длился типичный цикл их разработки.

Хотя продажи средней по цене 944-й модели и обрушились после 1987 года, спрос на более дорогие 911-ю и 928-ю модели оставался более-менее стабильным до 1992 года. Поэтому Бон решил, что рынок моделей средней ценовой категории можно отдать японцам, а основные усилия сконцентрировать на сегменте самых дорогих автомобилей. Другими словами, Porsche использовала классическую стратегию «ухода с сегмента рынка». Окончательное решение о создании полностью новых двухдверных и четырехдверных моделей с передним двигателем и задним приводом было принято в 1990 году. К 1996 году эти модели должны были заменить 911-ю, 928-ю и 944-ю модели, одновременно добавив в марку Porsche еще больше «эксклюзивности».

Чтобы компенсировать растущий уровень дисбаланса курсов доллара и марки, издержки надо было снизить примерно на 30 процентов. Однако никто в компании не знал, как этого добиться. Решение пришло в лице тридцативосьмилетнего Венделина Видекинга, председателя Glyco, немецкого производителя деталей для автомобилей. Видекинг прекрасно знал все проблемы Porsche, так как прежде чем перейти в Glyco, десять лет назад сам работал на Porsche в должности менеджера отделов покраски и ухода за автомобилем. Уйдя в Glyco, он сделал стремительную карьеру и стал председателем, заработав при этом репутацию крайне энергичного менеджера, способного на значительные перемены.

Отправить