Особые случаи

Вопросы, на которые отвечает эта глава

• Как применить секреты фасилитации, чтобы провести простую встречу?
• Как применять секреты фасилитации, будучи рядовым участником встречи?
• Как применять секреты фасилитации к очень маленьким группам?
• Как применять секреты фасилитации, если вы консультант или специалист в конкретной области?
• Как стать сертифицированным фасилитатором?
• Нейтральная позиция фасилитатора: реальность или вымысел?

Как применить секреты фасилитации, чтобы провести простую встречу

Секреты фасилитации дают комплексный подход к проведению групповых встреч продолжительностью от нескольких часов до нескольких дней. Но применимы ли секреты к часовой встрече? Есть ли простой чек-лист, который можно использовать на таком коротком мероприятии?

В своей книге «Секреты мастерского проведения встреч» (The Secrets to Masterful Meetings) я дал определение хорошо проведенной встрече. Реалии делового мира сегодня таковы, что качество совещаний стало очень низким и плохие встречи превратились в стандарт. Следующий список предназначен для того, чтобы поднять планку каждой короткой фасилитационной сессии.

Пятнадцать элементов мастерски проведенной встречи

Подготовка

1. Предварительное уведомление

   Участники заранее знают цель, желаемые результаты, повестку дня и другую важную информацию о встрече.

2. Нужные люди — подготовленные и готовые работать

   На фасилитационную сессию приглашены нужные люди. Они приходят подготовленными, вовремя и присутствуют на протяжении всей встречи.

3. Нужная информация

   Вся необходимая информация доступна на встрече.

   Начало

4. Своевременное начало и конец

   Встреча начинается и заканчивается вовремя.

5. Четкая цель и результаты

   В начале встречи ведущий напоминает о цели и желаемых результатах.

6. Выявленные основные вопросы

   Во время встречи или до ее начала у всех участников есть возможность выявить основные вопросы или темы, которые необходимо обсудить, чтобы достичь желаемых результатов.

7. Повестка дня подтверждена

   Ведущий подтверждает повестку дня и устанавливает временные ограничения для каждого ее пункта. (Он может скорректировать повестку, чтобы успеть обсудить все основные вопросы.)

8. Правила повторены

   Ведущий напоминает присутствующим правила. Участники следуют им в течение встречи.

   Основная часть

9. Встреча идет плавно

   По мере того как участники переходят от одного пункта повестки к другому, ведущий напоминает о цели каждого, о его связи с главной задачей и о том, чего должна добиться группа с помощью этого пункта.

10. Сосредоточенное обсуждение

    Дискуссия идет вокруг рассматриваемой темы. Участникам разрешается превышать время только при согласии большинства и при полном понимании того, как этот выход за рамки отразится на остальных пунктах повестки дня.

11. Позитивное, увлеченное участие

    Все участники активно вовлечены в процесс в течение всей встречи. Они чувствуют, что могут говорить открыто и честно. Ведется энергичное обсуждение и дебаты. Никому не разрешается доминировать.

12. Конструктивный конфликт

    Разногласия поощряются, участники управляют конфликтом, задавая вопросы, выявляя сильные стороны, факторы, вызывающие беспокойство, и ищут решения, имеющие максимум преимуществ и сопряженные с минимумом проблем.

    Завершение и последующие действия

13. Решения и напоминание о действиях

    В течение встречи темы, выходящие за рамки обсуждаемого, заносятся в список вопросов; принятые решения и запланированные действия фиксируются. Прежде чем завершить встречу, ведущий напоминает обо всех вопросах, решениях и действиях, и между участниками распределяются задания.

14. Краткое содержание

    После встречи всем участникам раздают краткое содержание встречи, в котором перечислены рассмотренные вопросы, принятые решения, запланированные действия и сделан анализ данных, относящихся к встрече.

15. Отслеживание действий

    Дальнейшие действия участников встречи отслеживаются, это позволяет гарантировать выполнение заданий.

Сколько из типичных встреч, на которых вам доводилось присутствовать, были действительно мастерски проведены? Попробуйте назвать 15 их характеристик и поделитесь этим знанием с коллегами. Скорее всего, вы увидите, что ваше представление о том, какой должна быть встреча, практически полностью совпадает с секретами, о которых я рассказал вам. Вы можете вручить знакомым фасилитаторам по экземпляру «Секретов мастерства проведения встреч», чтобы они узнали, как изменить культуру совещаний в организации.

Чеклист по мастерскому проведению встречи

Чтобы искусно проводить встречи, их ведущим необходимо предпринять следующие действия.

Планирование и подготовка

• Определите тип, цель и результаты встречи.
• Выберите участников.
• Выявите вероятные проблемы, которые необходимо решить.
• Разработайте предполагаемую повестку дня.
• Отберите инструменты, с помощью которых будет выполняться повестка, и стратегии вовлечения.
• По необходимости еще до встречи пообщайтесь с приглашенными людьми.
• Выберите место проведения встречи и решите прочие организационные вопросы.
• Подготовьте и разошлите приглашенным уведомление о встрече с указанием времени сбора и начала.

Начало встречи

• Подготовьте помещение для встречи и парковочные доски.
• Поприветствуйте прибывших.
• Подождите две минуты, прежде чем начать.
• Начните вовремя, укажите цель и результаты встречи.
• Попросите участников выявить основные проблемы, которые необходимо обсудить.
• Напомните повестку дня; скорректируйте ее по необходимости, чтобы обсудить основные проблемы; установите временны́е границы для каждого пункта.
• Напомните участникам об основных правилах и парковочных досках.
• Представьте участников друг другу, если нужно.

Проведение, завершение и последующий контроль

• Напомните о запланированных ранее действиях, чтобы проконтролировать их выполнение.
• Для каждого пункта повестки:

  — сфокусируйте внимание участников, объяснив, как данный пункт повестки способствует достижению цели встречи;

  — проинструктируйте участников, дав четкие и краткие указания по выполнению пункта повестки;

  — запишите необходимую информацию, собранную во время встречи, или проконтролируйте, чтобы она была записана;

  — помогите участникам пройти все этапы рассмотрения пункта повестки, применяя соответствующий метод для сбора информации;

  — следите за тем, чтобы участники разумно использовали время;

  — быстро и эффективно решайте проблемы с непродуктивным поведением;

  — следите, чтобы обсуждение не переходило на посторонние темы, заносите их в список вопросов;

  — улаживайте возникающие разногласия и конфликты;

  — интересуйтесь мнением каждого и предлагайте людям высказываться;

  — обобщайте результаты.

• Завершите встречу:

  — напомните участникам о вопросах, рассмотренных во время встречи;

  — подтвердите принятые решения;

  — обсудите нерешенные вопросы;

  — убедитесь, что для каждого запланированного действия назначен ответственный и дата выполнения.

• Проведите контрольные мероприятия:

  — запишите и разошлите участникам краткое содержание встречи;

  — проконтролируйте выполнение запланированных действий.

Форма для подготовки и начала встречи

Некоторые пункты этой формы предназначены исключительно для планирования, они не обозначены буквами. Буквами я пометил вопросы, относящиеся и к планированию, и к началу встречи, — таким образом я указал правильный порядок, в котором вы будете произносить каждую реплику, открывая встречу.

1. На свободном месте запишите цель и результаты встречи.

2. Затем скажите, кто должен присутствовать на встрече, чтобы можно было достичь цели и результатов.

3. Теперь подумайте, зачем этим людям приходить на встречу. Какие преимущества они получат, если цель встречи будет достигнута? Напишите минимум два предложения. Употребите слова «вы» и «ваш» не менее четырех раз.

4. Почему были отобраны эти участники и каковы их полномочия? Что их просят сделать: высказать свою точку зрения, проявить творческие способности, принять решение или составить рекомендации?

5. Решите, какой вопрос вы будете использовать для вовлечения. Убедитесь, что это вопрос типа В. Можно попросить участников за 30 секунд сообщить последние новости, или основные темы, которые следует обсудить, или еще что-нибудь.

6. Подумайте о проблемах, которые нужно обсудить, чтобы достичь цели и результатов. Какие темы необходимо затронуть? О чем люди захотят поговорить? По поводу чего они могут выразить беспокойство?

7. Решите, какие пункты повестки вы рассмотрите во время встречи, чтобы достичь цели, получить результат и справиться с возможными проблемами.

8. Решите, какими основными правилами вы будете пользоваться во время встречи, чтобы группа работала эффективно. См. образцы в главе 4.

9. Решите, что и куда вы будете записывать. Можно использовать стандартные парковочные доски (со списками вопросов, решений и действий) или добавить свои в зависимости от особенностей конкретной встречи.

10. Теперь вы готовы начать встречу. Просмотрите первые восемь подготовленных вами элементов (A–H) по порядку.

• В пункте F (процесс) не забудьте пояснить участникам, в какой части повестки будут рассмотрены вопросы, выявленные в пункте Е. Те из них, что не удастся обсудить на встрече, можно будет добавить в один из списков.
• В пункте G (основные правила) обязательно спросите участников, не хотят ли они ввести дополнительные правила.

Как применять секреты, будучи рядовым участником встречи

Бывает так, что встреча идет плохо, но ее ведущий не предпринимает никаких действий, чтобы исправить ситуацию. Причина бездействия может заключаться в нехватке навыков или внимания. Бывает и такое, что встреча идет плохо как раз по вине ведущего.

«Партизанская фасилитация» — это набор методов, предназначенный для управления встречей в условиях, когда вы не являетесь ее ведущим. Главное в «партизанской фасилитации» — задавать вопросы, подталкивающие группу к необходимым действиям. Давайте рассмотрим шесть ситуаций, в которых это поможет.

Встреча началась, а цель не ясна

Как вы знаете из главы 3, все начинается с цели. Повестка встречи и обсуждение должны быть привязаны к цели и желаемым результатам. Однако часто ведущие начинают или с оглашения повестки, или сразу с обсуждения ее первого пункта.

Если ведущий начал встречу, не сообщив ее цель, можно сказать: «Прощу прощения. Я прослушал. Не могли бы вы уделить минуточку общей цели встречи и тому, что мы должны получить в конце? Это поможет мне не отвлекаться на неважные вопросы. Какова общая цель встречи?» Обратите внимание, что фасилитатор-партизан никогда никого не обвиняет. Он не скажет, например: «Вы не указали цель». Вместо этого он задаст вопрос, чтобы внести ясность.

Обсуждение ушло в сторону

В главе 5 показано, как фасилитатор может использовать перенаправляющие вопросы, чтобы группа не отвлекалась от темы. Аналогично, если вам кажется, что присутствующие начали обсуждать постороннюю тему, но при этом вы не являетесь ведущим, можно сказать: «Мы говорим об очень интересных вещах. Нам нужно вернуться к основной теме, но будет жалко, если мы забудем об этих вопросах. Давайте занесем их в список вопросов, чтобы обсудить позже, и перейдем к основной теме». И снова, задавая вопросы, вы перенаправляете темы для обсуждения наименее болезненным способом.

Один из участников доминирует

В главе 9 перечислены методы, которые используются, когда один из участников доминирует в обсуждении. Их же можно довольно эффективно применять фасилитатору-партизану. Если ведущий позволяет кому-либо доминировать, скажите: «Это важный вопрос, и Джо открыто поделился своим мнением. Было бы полезно услышать, что думают остальные. Давайте выскажемся все по очереди?»

Один или более присутствующих не участвуют в обсуждении

Метод кругового обсуждения можно использовать не только когда один участник доминирует в обсуждении, но и когда один или более присутствующих молчат. Можно сказать, например: «Мы обсуждаем важный вопрос. Было бы полезно услышать мнение каждого. Давайте все по порядку выскажем свои мысли? Я готов начать».

Решения или действия не записываются

В главе 6 говорилось о том, как важно записывать все решения, принятые во время встречи, и действия, которые необходимо предпринять после нее. Однако иногда случается заметить, что записи ведутся недостаточно хорошо. В этом случае следует сказать: «Мы приняли важное решение. Может кто-нибудь повторить его, чтобы ведущий его точно записал и оно было у нас в письменном виде?»

Встреча вот-вот закончится, но ведущий не напомнил о том, как она прошла

В главе 8 сказано о том, как правильно завершить встречу, и, в частности, о том, что необходимо напомнить присутствующим о принятых решениях и запланированных действиях. Если ведущий собирается закончить встречу, не сделав этого, вы можете сказать: «После такой продуктивной дискуссии было бы обидно уйти, не повторив еще раз, что́ мы решили и как поступим дальше. Давайте быстро вспомним принятые решения и действия, которые необходимо предпринять?»

Как видите, «партизанская фасилитация» может довольно эффективно направлять встречу в нужное русло. Эти методы являются проактивными стратегиями, помогающими направлять обсуждение, когда ведущий не обеспечивает фасилитации на должном уровне. Я обобщил эти методы в табл. 17.1.

Как применять секреты фасилитации к очень маленьким группам

Секреты фасилитации предназначены в основном для групп численностью от 8 до 30 человек. Как показывает пример в начале главы 5, применять секреты к группам, в которых четыре или меньше человек, иногда довольно непросто. Что усложняет ситуацию?

• На такой маленькой встрече может не быть доски или другого средства для записи сказанного. Поэтому поддерживать внимание группы и не отвлекаться может оказаться тяжело.
• Энергия уровня 3, скорее всего, будет слишком высокой для маленькой группы. Поэтому фасилитатор может решить, что уровня 1 достаточно, и группа будет работать недостаточно энергично.
• В маленькой группе формальные методы сбора информации, например поочередные записи на доске или определение приоритетов, могут казаться неестественными. В таких ситуациях фасилитаторы часто предпочитают пользоваться прямолинейными, менее творческими методами, которые быстро надоедают участникам.

Секреты фасилитации могут довольно эффективно применяться даже в маленьких группах, если внести небольшие изменения.

• Сразу скажите группе, что будете применять методы фасилитации, чтобы не отвлекаться от основной темы. Сидя за одним столом с участниками, попросите их в конце встречи дать вам обратную связь, чтобы вы знали, подходящей ли оказалась для них фасилитация. Заранее предупредив участников и попросив об их помощи, вы поощряете их придерживаться правил и воздержаться от оценки до конца.
• Начните встречу с энергией уровня 2, чтобы традиционно проинформировать, заинтересовать, воодушевить и вовлечь участников. В группе небольшого размера голос на уровне 2 будет более подходящим.
• Применяйте те же методы, что и с аудиторией обычного размера, однако не делите участников на группы, их и так мало.
• Если вы постоянно работаете с маленькой группой, обращайте внимание, какие из секретов полезны для нее, а какие — нет. Однородный состав участников может требовать более свободного или более строгого подхода к фасилитации в зависимости от характеров людей.

Как применять секреты фасилитации, будучи консультантом или специалистом в конкретной области

Бывает, организации приглашают консультантов в надежде, что они смогут, опираясь на свой опыт, решить какую-либо важную проблему или вопрос. Часто организации выбирают консультантов в соответствии с опытом в конкретной области. В этом случае они не могут занимать нейтральную позицию. Наоборот, они высказывают пристрастную точку зрения и предлагают конкретные действия, которые может предпринять организация. Как консультанту, не занимающему нейтральное положение, пользоваться секретами фасилитации?

Большинство консультантов мечтают о том, чтобы клиенты выполняли их рекомендации. И в этом случае будет уместен главный секрет фасилитации.

Главный секрет фасилитации Вы можете достичь более эффективных результатов, когда решения вырабатываются людьми, на которых они должны повлиять, а также понимаются и принимаются ими.

Как добиться того, чтобы люди максимально точно придерживались ваших рекомендаций? Ответ прост: вовлеките их в процесс поиска решений, которые они должны будут одобрить — и одобрят их, если возьмут на себя ответственность за их создание.

Конечно, на практике все оказывается не так просто, как в теории. Как привлечь людей к созданию рекомендаций? Как это сделать, если у них нет ни знаний, которыми вы обладаете благодаря работе с аналогичными проблемами разных организаций, ни времени, которое вы тратите на исследования и анализ информации по каждой проблеме?

Пример. Консалтинговая фирма и некоммерческая организация

Несколько лет назад у нас была возможность сотрудничать с одной из компаний национального масштаба, работающей в области стратегического консалтинга. Клиентом была одна из крупнейших в США некоммерческих организаций, чей лидер признал, что спустя более чем 100 лет ее бизнес-модель устарела. Из исследования организации стало известно, что в течение последних 10 лет ее доля в распределении благотворительных средств сокращалась по всей стране. Перспективы сотен ее филиалов были совсем не радужными. По сути, все меньше американцев рассматривали эту организацию как основного получателя пожертвований.

Чтобы решить проблему и разработать новую миссию, видение и бизнес-модель для всей системы, организация собрала совет, состоящий из 20 человек, в том числе генерального директора и руководителей направлений, а также волонтеров со всей страны. Невероятно, но эта группа договорилась встречаться на один-два дня в месяц в течение семи месяцев ради создания новой модели организации.

Консалтинговая фирма славилась исключительно точным анализом и созданием эффективных стратегий для коммерческих организаций. Обычно она работала с командой высшего руководства клиента, проводила исследование, готовила рекомендации и представляла их на рассмотрение и одобрение топ-менеджменту компании.

Однако в этот раз руководители благотворительной организации попросили сделать по-другому. Они не хотели, чтобы работу выполняли за них. Они решили сами подготовить рекомендации, а консалтинговая фирма должна была оказать поддержку. Мою организацию пригласили для проведения встреч рабочей группы и обеспечения возможностей ее членам понять информацию и разработать рекомендации.

Консалтинговая фирма и наша организация заключили прочные партнерские отношения с помощью менеджера проекта благотворительной организации. На меня как на фасилитатора произвели впечатление уникальные процессы, которые использовала консалтинговая фирма для поиска решений и получения выводов. Это были новые методы привлечения топ-менеджмента к определению цели анализа, его проведению и выработке рекомендаций.

• На некоторых встречах члены рабочей группы выявляли потенциальные решения, которые команда консалтинговой фирмы затем исследовала и совершенствовала.
• На других члены рабочей группы анализировали решения, предложенные консалтинговой фирмой, определяя их сильные и слабые стороны и исключая те, которые казались нежизнеспособными.
• Иногда члены рабочей группы корректировали рекомендации, а иногда создавали новые.

При помощи консалтинговой фирмы рабочая группа создала новое заявление о видении и миссии и новую операционную модель благотворительной организации. Кроме того, члены группы разработали стратегии, помогающие вовлечь весь персонал в пересмотр деятельности и добиться от него поддержки.

Члены рабочей группы совершенно явно сами создали, осмыслили и одобрили рекомендации. По окончании работы группы ее члены отправились по стране, чтобы заручиться поддержкой сотен своих филиалов и задействовать их в грядущих преобразованиях. Многие из рекомендаций, созданных рабочей группой, выдержали проверку временем и продолжают использоваться и сегодня.

Этот пример иллюстрирует ряд стратегий, которые можно использовать, чтобы применять секреты фасилитации в качестве эксперта-консультанта.

• Соберите комитет или рабочую группу, в чью задачу входит разработка рекомендаций.
• Пропишите структурированный рабочий процесс, позволяющий познакомить комитет с проблемами и вовлекающий его в создание рекомендаций вместо обычного пассивного одобрения.
• В некоторых случаях просите комитет выполнить подготовительную работу. Пусть эти люди придут на встречу с предварительными вариантами, критериями принятия решений, рекомендациями или планами.
• В других случаях группа консультантов может изложить предварительные мысли. Предложите комитету выявить их сильные и слабые стороны, определить возможные последствия и препятствия на пути реализации или сделать что-либо еще, чтобы улучшить предложенные идеи. У членов комитета должен быть стимул корректировать первоначальные варианты или создавать новые на основе их анализа. Все это помогает понять, составить и принять конечные рекомендации.
• Не стоит представлять членам комитета черновик рекомендаций. Если эти люди не участвуют в создании решения, вряд ли вы сможете заручиться поддержкой на высшем уровне, необходимой для того, чтобы организация извлекла из ваших рекомендаций максимальную пользу.
• Попросите членов комитета представить результаты другим. Эта презентация принесет двойную пользу: во-первых, она повысит заинтересованность членов комитета, а во-вторых, продемонстрирует другим заинтересованность в рекомендациях на высшем уровне.

Как стать сертифицированным фасилитатором

В середине — конце 1990-х годов многие обучающие организации разрабатывали собственные программы сертификации для фасилитаторов. К тому времени моя компания, Leadership Strategies, обучила навыкам фасилитации несколько тысяч человек. Но я был уверен, что каждой обучающей организации не нужно иметь собственный процесс сертификации. Чем это могло помочь профессии? Чем это могло помочь клиенту?

В мае 1999 года меня пригласили в Североамериканскую комиссию по сертификации Международной ассоциации фасилитаторов (IAF). Нам предстояло обсудить европейскую модель сертификации и подготовить рекомендации для IAF по поводу ее внедрения в Северной Америке. Чтобы помочь нашей комиссии оценить модель, четверо ее членов и я прошли процесс и стали первыми пятью сертифицированными профессиональными фасилитаторами в Северной Америке.

Наши коллеги из Европы проделали впечатляющую работу, создав эту модель сертификации. Они не только кодифицировали навыки и способности, необходимые в нашей профессии, но также разработали процесс, позволяющий убедиться, что кандидат продемонстрировал их. Для принятия решения о прохождении сертификации экзаменаторы использовали письменную форму заявления, ролевую игру и два собеседования.

Наша комиссия порекомендовала ввести звание сертифицированного профессионального фасилитатора (CPF), которое позже было пересмотрено и продолжает совершенствоваться и по сей день. IAF прекрасно осуществляла надзор за развитием и осуществлением программы CPF, в результате чего к 2012 году сертификацию прошли более 400 фасилитаторов по всему миру (более подробную информацию см. на ).

Комиссия сделала еще одну, дополнительную, рекомендацию. Мы признали, что программа CPF была разработана для оценки основных навыков фасилитации. Как говорится на сайте IAF: «Звание профессионального фасилитатора гарантирует клиентам, что его обладатели умеют разрабатывать и оказывать услуги базовой фасилитации групп». Чтобы поддержать дальнейшее развитие навыков, комиссия рекомендовала разработать сертификацию более высокого уровня, к которой могли бы стремиться все фасилитаторы.

В 2005 году Международный институт фасилитации (INIFAC) воспользовался этой рекомендацией. Инициативный комитет, членом которого я также стал, провел исследование существующих программ сертификации и составил список из 32 возможных дополнительных компетенций. С помощью опроса, в котором приняли участие 450 фасилитаторов и пользователей их услуг (то есть клиентов), инициативный комитет собрал информацию о модели компетенции. В результате более 40% компетенций из нашего списка были изменены, и мы разработали программу сертифицированного мастера фасилитации.

Она включает шесть основных компетенций и 30 дополнительных (более подробную информацию см. на ). По состоянию на 2012 год менее двух десятков человек достигли уровня сертифицированного мастера фасилитации (CMF).

Обе программы служат заявленным целям. CPF подтверждает, что фасилитаторы обладают компетенциями, необходимыми для разработки и предоставления базовых услуг фасилитации групп, CMF — что фасилитатор достиг уровня мастерства, достаточного для фасилитации как базового, так и продвинутого уровня. Требования к двум программам сертификации обобщены в табл. 17.2.

Я имею звание и CPF, и CMF и являюсь убежденным сторонником программы CMF как средства, позволяющего повысить уровень квалификации фасилитатора и обеспечить клиентам высокий уровень обслуживания. Я рекомендую фасилитаторам, отвечающим требованиям программы CMF, пройти ее. (Обратите внимание: в рамках полного раскрытия информации сообщаю, что являюсь членом учредительного совета INIFAC и продолжаю работать в нем.)

Почему я активно поддерживаю сертификацию CMF?

• Первое и главное: созданная нами модель компетенции дает представление о высококвалифицированной фасилитации. Краткое описание шести основных компетенций вы найдете в конце этого раздела. Я уверен, что, если каждый фасилитатор будет обладать ими, вопросов о ценности работы фасилитаторов никогда не возникнет.
• Клиенты могут рассматривать сертификат как свидетельство высокого уровня фасилитатора. В моей организации мы настолько уверены в квалификации сотрудников, получивших CMF, что даем гарантию на их работу и обещаем вернуть плату, если клиент не будет удовлетворен.
• Модель дополнительных компетенций основана на наблюдаемом поведении и строго оценивается на последовательность и надежность. Каждую дополнительную компетенцию можно оценить, исходя из продемонстрированных в письменной работе знаний или из видеозаписи, снятой кандидатом во время симуляции встречи по заданному INIFAC сценарию. Каждая компетенция оценивается по пятибалльной шкале, и критерии оценок четко изложены в руководстве для экзаменаторов. Таким образом обеспечивается единообразие выставления оценок.
• Процесс сертификации является инструментом развития. Каждый кандидат получает оценку по каждой из 30 дополнительных компетенций, и ему выставляется одна из четырех общих оценок:

  — стажер;

  — начинающий специалист;

  — опытный специалист;

  — специалист высокого уровня.

Кандидатам, получившим оценку «специалист высокого уровня» и отвечающим требованиям опыта, присваивается звание сертифицированного мастера фасилитации. Тем, кто отвечает всем требованиям, кроме требований к опыту, присваивается предварительное звание сертифицированного мастера фасилитации и дается три года на проведение 30 мероприятий. Кандидаты, получившие оценки «стажер», «начинающий специалист» и «опытный специалист» и рекомендации по улучшению навыков, могут позже повторно подать заявку.

Сертификация CMF не является обязательной, однако помогает выделить тех, чья работа прошла оценку коллег и кто обладает продвинутыми навыками. Как отмечалось ранее, оценке подлежат следующие 6 широких компетенций и 30 дополнительных.

Компетенции CMF

Сертифицированные мастера фасилитации на каждом мероприятии обеспечивают следующее.

Атмосферу	Мастера фасилитации проявляют сочувствие и оказывают влияние. С помощью вербальных и невербальных средств они транслируют уверенность, энергию и осознанность, одновременно проявляя тепло и заботу. Они корректируют свой стиль, чтобы лучше удовлетворить потребности группы.
Оценку	Мастера фасилитации знают, как точно оценить потребности клиента, и задают необходимые вопросы. Опираясь на прошлый опыт, они разрабатывают процессы, предназначенные для того, чтобы удовлетворить требования конкретного клиента. Они тщательно планируют встречу и готовятся к ней. Они понимают, когда инструмент оказывается недостаточно эффективным, и быстро заменяют его на альтернативный, чтобы достичь желаемого результата.
Коммуникации	Мастера фасилитации имеют отличные коммуникативные навыки. Они активно слушают, проговаривают и подтверждают важные моменты. Они обладают прекрасными аналитическими навыками, позволяющими им быстро обрабатывать информацию, дифференцировать различные вопросы содержания и выделять во время обсуждения важные пункты. Они задают вопросы, помогающие группам эффективно выполнять свою работу. Они дают инструкции точно, четко и кратко. Они ясно определяют и устно обобщают достигнутые соглашения.
Контроль	Мастера фасилитации создают и поддерживают продуктивную и безопасную среду, в которой участники с разными стилями поведения и происходящие из разных культур могут взаимодействовать и сосредоточенно работать над достижением цели. Мастера фасилитации контролируют ход встречи и поддерживают необходимый темп. Они понимают причины разногласий и могут эффективно помочь группе разрешить конфликт. Они сознательно предпринимают действия по предотвращению, выявлению и устранению непродуктивного поведения.
Последовательность	Мастера фасилитации понимают и последовательно применяют лучшие практические методы для таких видов деятельности, как начало встречи, привлечение внимания группы, запись информации и завершение встречи.
Вовлечение	Мастера фасилитации знают и используют многочисленные методы, помогающие вовлекать группу, справляться с проблемами, принимать решения, раскрывать творческие возможности и повышать уровень энергии.

Нейтральная позиция фасилитатора: реальность или вымысел?

Многие фасилитаторы, достаточно долго работающие с группами, сталкиваются с дилеммой нейтральности. Учебники по фасилитации требуют, чтобы фасилитатор был абсолютно нейтрален, сосредоточен исключительно на процессе и динамике группы и ни за что не вмешивался в содержание дискуссии.

Но не случалось ли с вами такого, что, пока вы проводили встречу для клиента, вам в голову приходила идея, которая могла бы быть полезна группе? Не задавались ли вы вопросом: «Сказать? Но не нарушу ли я правила поведения фасилитатора?» В этом и заключается дилемма нейтральности. Говорить или не говорить?

Приверженец традиционной школы ответит: «Точно нет. Это не ваше дело. Вы не специалист. Это неуважение к мудрости группы. Хотите участвовать — отдайте маркер кому-нибудь другому и садитесь».

Но есть и те, кто придерживается другой точки зрения. Я имел удовольствие участвовать в онлайн-обсуждении вопроса нейтральности группы фасилитаторов. Во время той дискуссии я услышал две интересные идеи. Конечно, на этот счет могут существовать и другие точки зрения. Для простоты давайте назовем их традиционной и гибридной школами. В своей практике я использую гибридный подход, но думаю, что у обоих подходов есть свои сильные и слабые стороны.

Традиционный подход

Согласно традиционным взглядам, которые, как я думаю, берут начало в дисциплинах организационного развития, фасилитаторы должны придерживаться абсолютно нейтральной позиции.

• Фасилитаторы отвечают за процесс, участники — за содержание.
• Фасилитаторам не надо понимать содержание, и часто бывает даже лучше, если они его не понимают, — так у них не возникнет искушения принять участие в обсуждении.
• Фасилитаторы не хвалят комментарии.
• И главное: фасилитаторы ни за что на свете не вносят предложений, касающихся содержания.

В общем, цель фасилитаторов, придерживающихся традиционной точки зрения, — провести группу через процесс, способствующий созданию отношений, атмосферы доверия и результатов, которые поддерживают все члены команды.

Гибридный подход

В основе гибридного подхода, который, как я думаю, сформировался в области управленческого консалтинга, лежит мысль, что некоторые фасилитаторы, например финансовые советники, отвечают перед клиентами за то, чтобы сделать все возможное для их положительных результатов.

Фасилитаторы, придерживающиеся гибридной точки зрения, считают, что лучше, если участники сами высказывают идеи, потому что, когда клиент сам нашел решение, он чувствует собственную ответственность, одобряет его и охотно осуществляет. В то же время эти фасилитаторы считают, что, если им известны решения, способные помочь, они — в крайнем случае — могут предложить их. Для этого фасилитаторы изучают отрасль, деятельность и проблемы бизнеса клиента.

Если во время фасилитационной сессии группа упускает из виду потенциально подходящее решение, фасилитаторы, придерживающиеся гибридного подхода, могут задать наводящий вопрос вроде: «Есть ли другие решения, связанные с технологиями, которые мы еще не рассмотрели?» Или, если фасилитатор понимает, что какую-то конкретную идею еще не высказали, он может предложить ее, но запишет, только если участники начнут ее обсуждать. Например, фасилитатор может сказать: «Как вы думаете, стоит ли сделать Х?» Если последует положительная реакция, то он может сказать: «Почему стоит сделать Х? Каковы будут преимущества? Хотите ли вы, чтобы я записал это?»

Фасилитаторы могут использовать такие методы, как наводящие вопросы и предложение идей, но их не должен заботить результат. Если группа согласилась с идеей — хорошо. Если нет — тоже хорошо. Однако фасилитаторы должны сознавать, что эти методы ведут к злоупотреблениям. Намеренно или нет, но они могут использоваться для манипуляций группой с целью склонить ее членов к решениям, ответственности за которые они не будут ощущать и которые в результате выполнят не полностью (если выполнят вообще). Конечно, подобные манипуляции, или «фасипуляции», могут возникать и при традиционном подходе. Однако фасилитаторы, придерживающиеся гибридного подхода, должны особенно следить за тем, чтобы не злоупотреблять своим положением.

Подводя итоги, скажу: в традиционной школе нейтральная позиция фасилитатора означает, что он никак не касается содержания встречи; в гибридной — что он может предлагать идеи, но не должен настаивать на их использовании.

Сильные и слабые стороны

В табл. 17.3 перечислены сильные и слабые стороны каждого подхода (обратите внимание, что, поскольку здесь предложено всего две точки зрения, сильные стороны одной более или менее соответствуют слабым сторонам другой).

Границы

Если вы выбрали гибридный подход, то как вам избежать злоупотреблений своим положением? Один фасилитатор объяснил это так: «Мне всегда казалось, что фасилитаторы не способны оставаться совершенно нейтральными. У нас есть собственные ценности и убеждения, которые могут понемногу проявляться с помощью невербальных сигналов. Поэтому я предпочитаю открыто говорить участникам, как смотрю на мир и какие у меня есть предубеждения, и прошу их говорить, если они заметят, что я слишком сильно отстаиваю свои взгляды. Думаю, таким образом, я могу без страха использовать гибридный подход».

Другой фасилитатор высказался следующим образом: «Гибридный подход может принести клиентам больше пользы, если установить ряд параметров и придерживаться их». Этот фасилитатор рекомендует установить следующие границы.

• Фасилитатор обладает глубокими знаниями и опытом в обсуждаемой области и может предложить ценные идеи.
• Фасилитатор сделал уникальные наблюдения, глядя на происходящее со стороны, которые, возможно, упускают из виду те, кто рассматривает проблему изнутри.
• Фасилитатор предлагает свои идеи только после того, как у группы иссякнут мысли, или тогда, когда она будет готова двигаться дальше, но фасилитатор решит, что участники упустили из вида что-то значимое для результата и успеха.
• Идея или предложение всегда высказываются в форме вопроса. («Что, если …?» «Интересно, что …?»)
• Идеи или предложения высказываются только в исключительных случаях и осторожно.

А вот женщина-фасилитатор рассказывает историю о том, как она соблюдает границы: «Проблема возникла на встрече на прошлой неделе. Мне показалось, что я могу расширить предложение, высказанное за одним из столов, и это пошло бы на пользу группе. Пока я писала заметки на компьютере — экран которого проецировался во время обсуждения, — я высказала и напечатала предложение к комментариям, сделанным за столом. Я объявила, что на минуту слагаю с себя обязанности фасилитатора и предлагаю идею, но готова удалить ее, если она не понравится участникам и они не захотят ее сохранить. Клиент предпочел включить мое предложение, и несколько человек сказали, что оценили его».

Обратите внимание! Размышляя о гибридном подходе к нейтральности, важно сознавать, что он обладает бо́льшим потенциалом для злоупотреблений. Как предупреждает один мой коллега: «Думаю, многие из тех, кто называют себя фасилитаторами, плохо понимают, что нейтральность — основная характеристика их работы. Они ищут любой предлог, чтобы выставить себя напоказ. Глядя на такое поведение, и другие фасилитаторы начинают относиться к своей роли небрежно и недисциплинированно».

Чего хотят ваши клиенты

Судя по моему опыту, большинство наших клиентов хотят, чтобы фасилитаторы больше пользовались гибридным подходом. Однако я все чаще заранее договариваюсь с организатором и группой о том, следует ли мне вносить предложения в ходе встречи. Советую вам поступать так же.

Отправить