ГЛАВА ШЕСТНАДЦАТАЯ

ВЛАСТЬ И ПОЛИТИКА

Решив собрать людей для любого начинания, будь то вечеринка или новая компания, вы обнаружите, что у каждого человека свое отношение к происходящему, свои желания и навыки. А это значит, что, несмотря на талант лидера, возглавляющего проект, всегда найдутся участники, которые не получают того, что им нужно. Именно поэтому самые мотивированные и амбициозные из них стремятся обрести желаемое, влияя на тех, кто наделен соответствующей властью. Это простейшее пояснение длиной в несколько строчек объясняет причину существования политики. Разочарования и трудности при развитии политических ситуаций, — это побочный продукт человеческой сущности в групповом взаимодействии. Думаю, что именно это имел в виду Аристотель, сказав: «Человек — животное политическое».

Любой акт управления — политический акт. Под этим я подразумеваю, что каждый акт управления тем или иным образом перераспределяет или усиливает власть.

Ричард Фарсон. Менеджмент абсурда: парадоксы лидерства

Движущей силой политики является власть. В двух словах ее можно определить как способность влиять на людей и контролировать их. Хотя мы смотрим на иерархию в организациях, чтобы понять, кто наделен ею, а кто нет, зачастую структура власти не соответствует иерархии или по крайней мере соответствует не напрямую (как мы говорили в , заслуженная власть отличается от формальной). Тот, кто может убедить нужных людей в нужное время и применить свои знания для решения проблем ко всеобщему удовлетворению, обладает в организации большей властью, чем его начальство — причем иногда последнее даже не подозревает об этом.

Этот факт усложняет организационную политику — люди могут накапливать власть независимо от иерархии. Более того, в зависимости от конкретной проблемы власть по-разному распределяется в команде. По техническим вопросам Гарольд обладает наибольшим авторитетом, но по бизнес-вопросам лучше обратиться к Мод. Сложная организационная структура проекта открывает политические возможности, однако при этом делает неизбежной конкуренцию за власть.

Для МП это значит две вещи. Во-первых, всегда есть политическое влияние, которое затрагивает вас, каким бы авторитетным или высоконравственным вы ни были. Во-вторых, власть и политика — неотъем­лемая часть менеджмента. Вы должны как минимум знать принципы работы политических систем, если хотите нивелировать их негативное воздействие, не говоря о том, чтобы усилить положительное. Эта глава дает основные рекомендации по практическому применению политики проекта. Я расскажу, как диагностировать политическую атмосферу, покажу типичные ситуации и их причины и объясню, как решать проблемы политики и власти.

ТОТ ДЕНЬ, КОГДА Я ВВЯЗАЛСЯ В ПОЛИТИКУ

Свой первый важный урок об организационной политике я получил в 1997 году от Криса Джонса, который тогда занимал должность программного менеджера Internet Explorer. Группа пережила два месяца полного хаоса с несколькими реорганизациями и изменениями направления, и работа все еще не вошла в колею. В команде была одна особо важная роль — ответственный за функцию под названием «каналы уведомлений» (в рамках всеобщей одержимости push-технологиями во время войны браузеров), которая никогда не работала корректно. Эта роль была настолько важна для наших планов и настолько плохо выполнялась, что вся команда пребывала в состоянии ужаса. Многие мои коллеги и я переживали, но не знали, что делать. Чувствуя собственное бессилие, мы винили в основном курс, взятый менеджерами. И это еще не все: в то время у меня был крайне циничный взгляд на организационную политику. Примерно такой:

Политика — то, чем занимаются злые, слабые, эгоистичные люди.

Впрочем, я точно не знал предмета и характера их деятельности, но был уверен, что все злые и слабые эгоисты в нашей команде (кем бы они ни были) заняты именно этим. Я не мог бы назвать их имена, потому что в то время делил людей только на две группы: умники и тупицы. Я был невежественным и высокомерным (интересно, как часто эти качества идут рука об руку). Однако, несмотря на мои ошибки, мне повезло, что я был крайне высокого мнения о Крисе, а еще мы занимали соседние офисы . Однажды, раздосадованный и расстроенный, я заглянул к нему и рассказал, что вся эта ситуация не дает мне покоя. Он терпеливо выслушал и предложил продолжить разговор за обедом.

И тогда, за обедом, он сделал нечто совершенно неожиданное — сказал мне больше, чем я ожидал услышать. Он изложил ситуацию со своей точки зрения, снабдил достаточным количеством подробностей, чтобы я понял основные проблемы, не предавая доверие других членов организации. Он поделился своей оценкой проблемы и тремя разумными альтернативными решениями, доступными ему. Я понял, что у него свои ограничения: потребности, стремления и цели его коллег, менеджеров и вице-президентов. А также необходимость соблюдать график и решать вопрос стратегической конкуренции (Netscape). Я-то считал, что у него намного больше свободы, чем у меня (разве больше власти не несет больше свободы?), но, слушая его, я понял, что его ситуация намного сложнее моей.

А потом он совершил второй неожиданный ход — спросил, что я думаю обо всем этом. Он дал мне возможность поделиться своими размышлениями, своим взглядом на решения, которые ему предстояло принять. В тот момент у меня родилось первое политическое озарение: это сложно, очень сложно. Поинтересовавшись моим мнением (и выслушав меня), он устранил всю враждебность и все обвинения, которые отличали мой политический подход. Он помог мне объективно взглянуть на проблемы и на людей. Меня словно выбросило на встречную полосу скоростного шоссе — я не знал, с чего начать, и испытывал ужас. До сих пор помню, как уставился тогда на свой недоеденный сандвич и не мог найти ни одного умного слова. Обед подошел к концу, и я вернулся к работе. С тех пор я многое узнал о том, как функционируют организации, однако по-прежнему вспоминаю тот день как важный сдвиг в мышлении. Мне бы хотелось перечислить важные моменты, которые я усвоил с тех пор.

• Политика — это не грязное слово. В большинстве словарей первое определение слова политика звучит примерно так: искусство или наука управления, в частности политической структурой, такой как нация, а также администрирование и регулирование ее внутренних и внешних отношений.

  Ни намека на мое циничное определение, по крайней мере до четвертого или пятого варианта, которые дают английские словари. Политика — умение управлять людьми и организациями. Вполне возможно быть эффективным с политической точки зрения, не прибегая к неэтичному, ушлому поведению.

• У всех лидеров есть ограничения. Мы считаем, что авторитетные фигуры — такие как вице-президенты или президент той или иной страны — обладают колоссальной властью. Например, президент США возглавляет одну из трех ветвей власти (исполнительную), которая проверяется и уравновешивается двумя другими ветвями. На многие официальные действия можно наложить вето. У большинства корпоративных вице-президентов в подчинении есть менеджеры, которые не любят, когда им указывают, что делать, и стремятся достичь значительного авторитета. И так далее, вниз по цепочке. Итак, глядя на людей, у которых больше власти, чем у вас, не думайте, что они всемогущи.
• Соотношение власти и ответственности. Одна из особенностей власти — ее взаимосвязь с задачами, которые необходимо выполнить благодаря наличию этой власти. Допустим, я СЕО ExampleCorp и я дал вам $5, чтобы вы принесли мне кофе. Ваш авторитет невелик (хотя он есть), как и обязанности. Напротив, если я доверил вам $2,5 млн и команду блестящих сотрудников, то, скорее всего, я попрошу вас спланировать и выстроить целый бизнес и управлять им. Ответственность, стресс и трудности, как правило, возрастают пропорционально объему власти, которой вас наделяют. По этой причине, если у человека много власти, вряд ли ему легко живется, потому что масштаб задач возра­стает.
• Политика — один из методов решения проблем. Независимо от организационных трудностей, с которыми вы сталкиваетесь, и стресса, который они у вас вызывают, — это всего лишь очередной метод решения проблем. Микроменеджеры и подхалимы представляют собой не что иное, как разные виды препятствий, которые нужно преодолеть или обойти. Какой бы ни была ситуация, тяжелой или простой, скорее всего, есть ограниченное количество реалистичных вариантов, доступных любому человеку, наделенному властью, и все они имеют политические послед­ствия. Если вы подходите к «разруливанию» организационных задач с той же дисциплиной и креативом, что и к решению задач проектирования и разработки, можно найти все имеющиеся варианты и принять грамотное (или, по крайней мере, лучшее возможное) решение.

Со временем я понял, что винить политику в проблемах, с которыми я столкнулся, — удобный способ обойти неприятные, но неизбежные аспекты работы с другими людьми. То же самое касается обвинений в адрес менеджеров, сотрудников инжиниринга и маркетинга и разглагольствований о том, какие они все глупые. Если показывать на них пальцем, они не станут умнее и эффективнее. (Если проблема в этом. Всегда есть вероятность, что они умны, но точно так же ограничены политическими факторами, как вы.)

То же самое касается обвинений в адрес конкретных людей — программиста, менеджера или автора. Обвинения ничего не меняют и обычно мешают вам разглядеть реальные причины возникновения проблемы и возможный выход из нее. Любое политическое или управленческое решение, каким бы глупым или злонамеренным оно ни казалось, — это всего лишь один из ограниченного количества вариантов, доступных менеджеру. Альтернативы могут иметь еще худшие последствия для проекта. Без понимания имеющихся ограничений ваши суждения всегда будут опираться на жалобы и раздражения, а не реальное положение дел.

ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ

Власть — способность действовать; умение сделать что-то или достичь чего-то .

Чтобы влиять на любой процесс, нужно понимать динамику политической власти. Власть в организациях отражается в решениях, которые человек может принять или на которые он может повлиять. Подумайте, как решения принимаются в вашей организации: если нужно сделать сложный выбор, кто этим занимается? Кто вправе находиться в комнате во время обсуждения? Чье мнение будет выслушано? Все эти люди обладают той или иной властью. Полномочия, которые официально позволяют принимать решение, — простейшая форма власти, однако доступ к принимающему решение, возможность задать ему вопросы или высказать свои предложения, — еще одна форма власти. Как я говорил в , формальная власть — самая очевидная, потому что вытекает из иерархии. Она связана с должностными обязанностями или другими символами положения. Формальная власть всегда дается человеку кем-то, кто занимает еще более высокий пост. Вице-президент дает ее тем, кто работает напрямую на него, а эти индивиды — тем, кто работает на них. Вице-президент может дать кому-то больше, а кому-то меньше власти, если это служит интересам цели.

Заслуженная власть распределяется органично. Поскольку репутация и способности субъективны (по сравнению с должностью и иерархией), каждый сотрудник в проекте сам решает, кто заслуживает власти, а кто нет. Допустим, Тайлер — программист команды. Марла и Джек высоко ценят его мнение, а Хлоя нет. Если появится спорный вопрос, Марла и Джек прислушаются к аргументам Тайлера, в отличие от Хлои. В каком-то смысле Марла и Джек передают часть своей власти в поддержку аргументов Тайлера. Итак, заслуженная власть зачастую передается человеку через поведение тех, кто его окружает. В подобном случае она может распределяться по разным уровням иерархии. К примеру, старший менеджер в одной организации может высоко ценить младшего сотрудника другой организации.

Хотя одни люди завоевывают больше доверия и власти, чем другие, это всегда субъективно и относительно. Результаты будут разные в зависимости от разных факторов, например области решения и реакции присутствующих. Некоторые считают, что именно это разнообразие и делает политику такой интересной: власть постоянно меняет направление, поддерживает одних и работает против других в разное время. Поскольку она не всегда очевидна, пока ее не используют, легко ошибиться в выводах, кто какой властью обладает.

Для полноты картины предлагаю список конкретных решений для разных типов власти (это вольная трактовка списка, позаимствованного из книги Томаса Квика «Игры власти» (Power Plays: A Guide to Maximizing Performance and Success in Business, F. Watt, 1985)). Не будем подробно останавливаться на этом, но все-таки стоит подумать, кто в вашей организации обладает этими типами власти и как он их использует.

• Вознаграждение. Право давать людям бонусы, повышения, вкусняшки или любое визуальное вознаграждение. Поскольку сотрудники знают, что человек обладает этой властью, и хотят испытать на себе ее преимущества, к нему у них будет особое отношение.
• Принуждение. Возможность принимать карательные меры. Угроза подобной власти обычно достаточно велика, потому что каждый хочет уберечься от негативных последствий. Принудительная власть обозначается предельно просто, например возможностью унизить или высмеять человека перед другими («Какой же ты тупой!»), или, наоборот, официально — понизить в должности, урезать круг обязанностей или зарплату.
• Знания. Профессиональная компетенция в конкретной области или обладание особой информацией, актуальной для решения, тоже дают власть. Ее можно приобрести, контролируя, как применяются эти знания или как и когда распространяется информация. В простейшей форме достаточно быть умным, информированным и мастерски решать проблемы, чтобы заполучить влияние и чтобы ваше мнение уважали. В более сложной форме обладание информацией дает власть, потому что ваш взгляд на мир более точный и объективный, чем у других людей. И если вам не чужда манипуляция, вы можете повлиять на то, как окружающие воспринимают проект или мир в целом.
• Связи. Кого вы знаете и какими знакомствами располагаете. Если люди знают, что вы пользуетесь поддержкой и дружбой авторитетных людей, часть их авторитета и власти достается вам. К примеру, если вы представитесь так: «Я Стив, работаю на Билла», — вы ссылаетесь на авторитет и репутацию Билла, которые повышают ваш статус. Референтная власть может также исходить от людей, которые стали вашими союзниками или предложили вам поддержку.
• Влияние. Некоторые люди обладают способностью убеждать других, что не всегда связано с их знаниями относительно конкретного вопроса. Сочетание навыков общения, уверенности, эмоциональной осознанности и таланта наблюдения способ­ствует влиянию. Оно растет благодаря уважению людей к вашим знаниям, доверию к вам или даже потому, что они считают вас привлекательным, умным или интересным. Рост влияния вызывает и наличие долга: если вы кому-то сделали одолжение, то можете повлиять на решение «должника». Обратите внимание, что некоторые люди больше влияют на других — это крайне относительная, неабсолютная форма власти.

ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ

Если вы не знаете, что делаете, что какую ценность и кому принесет и как это будет реализовано, проект произвольно развивается вокруг совершенно посторонних целей и задач. Как правило, в такой ситуации рождаются политические трения, бессмысленность и неэффективность.

Джеймс Буллок. Фрагмент Круглого стола по проект-менеджменту

Говоря, что политика — это зло, люди обычно имеют в виду злоупотребление властью. На мой взгляд, злоупотребление властью — это действия, которые не служат благу проекта или связанных с ним людей . По­скольку в источниках власти нет ничего противоестественного и ее применение для влияния или стимулирования решений — неотъемлемая часть командной работы, власть не может быть злом сама по себе. Невозможно работать над проектом без профессионалов, которые пытаются влиять на других и использовать свою власть для продвижения этого самого проекта. (По сути, как мы увидим, свободное обсуждение идей минимизирует политические последствия.)

Злоупотребление властью происходит, когда человек стремится удовлетворить собственные интересы. К примеру, на рис. 16.1 цель индивида лишь в общих чертах соответствует целям проекта. Львиная доля его сил направлена на то, что ценно лично для него, вместо того чтобы быть ценным для дела. Это ошибка лидеров и менеджеров, которые не смогли эффективно объединить индивидуальные и командные цели (и вознаграждения) с целями проекта. Будем, однако, справедливы к лидерам: некоторых ошибок не избежать. У людей есть жизнь за рамками офиса. Личная мотивация, которая никак не связана с работой, но которую человек стремится удовлетворить через работу. Однако роль менеджмента — выискивать изъяны и находить способы свести их к минимуму. Менеджеры должны как минимум помогать сотрудникам следовать своей мотивации так, чтобы не оказывать негативного влияния на проект. В конце концов, существенные недостатки свидетельствуют о том, что применение власти связано с большим напряжением. В такой обстановке люди не смогут удержаться от искушения служить собственным прихотям, вместо того чтобы служить проекту.

Иногда кажущееся эгоистичным применение власти отражает разногласия по поводу целесообразности и эффективности. Как показано на рис. 16.2, вполне возможно, что у двоих сотрудников разные мнения о наиболее эффективном способе выполнить задачи проекта. Разницу между этими двумя случаями нелегко разглядеть, поскольку зачастую то, что хорошо для проекта, может быть лучше для одного сотрудника, чем для другого. Умение отличить чисто эгоистичную мотивацию требует понимания участников проекта, а также четких его целей, формата общения и обсуждения тех ли иных вопросов.

Когда над одним проектом трудятся несколько небольших команд, проблемы усложняются. Как показано на рис. 16.3, если каждая команда мотивирована на то, что не отвечает интересам проекта, они потратят значительное время на работу, не ведущую к общему успеху. Это касается и индивидов, и целых команд. Каждый раз, когда цели расходятся, растет частота злоупотреблений властью. Если, конечно, тот, кто руководит всеми этими людьми или командами, не будет активно создавать условия для их сотрудничества и открыто улаживать конфликты интересов.

ПРОЦЕССЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ

Более конкретизированный подход к злоупотреблению властью подразумевает разделение причин его возникновения на две группы: процесс и мотивация. Процессные причины вызваны дефектами в структуре команды или организации, а также ошибками менеджмента и лидерства. Мотивационные причины связаны исключительно с людьми и их личными потребностями и стимулами. Чаще всего наблюдаемое злоупотребление властью вызвано различным сочетанием процессных и мотивационных проблем.

Важно отметить, что процессные причины опаснее мотивационных, поскольку не ограничиваются поведением одного человека. Напротив, процессная причина системна и поощряет всех членов команды злоупо­треблять властью или применять ее только в личных интересах.

• Отсутствие четкого процесса принятия решений. Если команда знает, когда назревает серьезное решение, кто его принимает и по каким критериям, в мудреной политике нет нужды. Любой обладатель мнения представляет себе, на каком форуме его можно обнародовать и какими аргументами подкрепить. Но если процесс тайный, слишком сложный или непонятно, кто принимает решения, любой заинтересованный в результате будет мотивирован на политические действия. Задача лиц, ответственных за принятие решения, воздействующего на остальных, — разъяснить, как оно будет принято, по каким критериям и кто допущен к участию.
• Непонимание или несогласованность. Команды, члены которых эффективно общаются, не просто передают информацию, но и следят за тем, чтобы ее поняли и при возможности согласовали (). Чем хуже коммуникационные привычки команды, тем чаще власть применяется не во благо проекта. Если сотрудники А и Б по-разному воспринимают цели проекта, но думают, что одинаково интерпретируют ситуацию, они будут работать против друг друга, не осознавая этого.
• Отсутствие четкого распределения ресурсов. Если процесс распределения бюджета, сотрудников и оборудования лишен четкой обоснованности и прозрачности, каждый будет стремиться заполучить эти ресурсы с помощью доступных методов. Задача того, кто обладает соответствующей властью, — разъяснить команде критерии распределения ресурсов или сроки и условия предоставления соответствующего запроса на них.
• Отсутствие подотчетности. Когда людям позволительно ошибаться и не выполнять свои задачи, не неся при этом ответственности, политические интриги неизбежны. Без ответственности, установленной за выполнение обязательств, мало кто в коллективе будет доверять друг другу. Те, кто может, будут всячески использовать имеющуюся в их распоряжении власть, чтобы не зависеть от «ненадежных», по их мнению, сотрудников (раздел ).
• Слабые или непрактичные цели. В рамках почти каждого приведенного мной примера злоупотребления властью мы говорили о служении целям проекта. Если последние расплывчаты (или их вообще нет), злоупотребления вполне вероятны, а то и гарантированы. Без устойчивых задач проекта нет общего понимания и направления, то есть все можно оспорить или неверно интерпретировать. Даже если цели четко сформулированы, лидеры команды должны активно защищать их, обновлять и переосмыслять, чтобы поддерживать их актуальность и направить все решения на служение этим целям.

МОТИВАЦИОННЫЕ ПРИЧИНЫ ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЯ ВЛАСТЬЮ

Как бы вы ни относились к человеческой природе, логично предположить, что все люди — существа самомотивированные. Даже проявляя альтруизм, мы служим собственным ценностям и действуем в соответствии с нашими представлениями о том, что хорошо и что плохо. Мы также существа эмоциональные, и наше поведение продиктовано определенными психологическими факторами — некоторые нам извест­ны, а некоторые нет. Мотивационные причины опираются на простые особенности человеческой психологии.

• Защищать других. Если я допущу это решение, члены моей команды или мои коллеги пострадают.
• Личный интерес. Хочу прибавку к зарплате, повышение или возможность гордиться выполненной работой, которую я считаю важной или качественной.
• Эго. Хочу доказать себе и другим, какой я умный, причем так, чтобы ни у кого не возникало сомнений в том, что я намного умнее и лучше остальных. Этот проект должен быть как минимум таким же совершенным, как я, или должен помочь мне компенсировать чувство никчемности.
• Неприязнь или месть. Не хочу работать с Фредом или я замыслил расквитаться с Фредом за то, как он поступил со мной на прошлом проекте.

Эти мотивации не всегда злонамеренные. Они создают проблемы, только когда приводят к поведению, которое не способствует решению задач проекта. Если регулировать эти мотивации так, чтобы они не вредили другим членам команды, они могут стать достойным «топливом» для проекта. Взгляните снова на : если два круга пересекаются на 90%, то мотивация индивида тесно связана с целями проекта. Задача менеджера — сдерживать эго и личные интересы сотрудников. Он должен направить энергию своих подчиненных и команды на помощь проекту и людям, которые работают над ним, вместо того чтобы действовать против них.

КАК ПРЕДОТВРАТИТЬ ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ

Лучший способ сократить перечисленные симптомы — применять власть в соответствии с целями проекта. Если все ориентируются на одни и те же цели и формулируют свои индивидуальные задачи из этого источника (), политическое напряжение будет минимальным. Конечно, споры о средствах достижения цели неизбежны, но все будут бороться за один и тот же результат. В любое время в течение проекта каждый должен быть вправе открыто задать следующие вопросы:

• Каковы наши цели на эту неделю / месяц / проект?
• Конфликтуют ли друг с другом общие цели и задачи команды? Как можно разрешить этот конфликт?
• Кто и как примет конкретное решение?
• Ваша и моя власть применяются так, что это способствует целям проекта и поддерживает команду?

Даже если по поводу ответов на эти вопросы будут разночтения, люди смогут двигаться в нужном направлении. Проявятся истинные причины конфликта, лидеры и менеджеры будут в состоянии внести ясность, переосмыслить цели или принять новые (возможно, непростые) решения в присутствии сотрудников, на которых эти решения повлияют. Напротив, злоупотребление властью гарантировано, если цели устарели или радикально различаются в представлении сотрудников или команд.

Иногда менеджеры намеренно настраивают команды на соперничество, считая, что это повысит качество работы. В некоторых ситуациях такая конкуренция бывает эффективной, но она делает организацию нестабильной, и нужен сильный лидер, чтобы дело не пострадало. В такой тактике нет ничего уникального. К примеру, в каждой спортивной команде есть стартовый состав и запасные игроки. Тренер всегда стремится поддерживать внутреннюю конкуренцию за участие в стартовом составе и при этом сохранить сплоченность всей команды. Опытные лидеры активно укрепляют нужное отношение подчиненных и их поведение, чтобы сбалансировать эти факторы.

Однако без контроля конкурирующие сотрудники больше мотивированы на то, чтобы использовать политическую власть в собственных интересах. Вместо того чтобы обратить дух соперничества на реальных бизнес-конкурентов, его направляют на коллег и подчиненных в рамках одной команды. Для проекта такая среда становится деструктивной. Власть не используется эффективно для достижения целей проекта. Без сильного лидера, который поставит перед командой нужные ориентиры и выровняет «игровое поле», ситуация будет усугубляться. Каждое эгоистичное действие, которое получает вознаграждение (или остается не замеченным начальством), поощряет других поступать так же. Вскоре мало кто будет доверять друг другу настолько, чтобы работать эффективно, так как всегда будут возникать сомнения в истинных мотивах коллег и руководства.

КАК РЕШАТЬ ПОЛИТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ

В этом разделе я исхожу из двух предположений. Во-первых, есть четко сформулированные задачи проекта. Во-вторых, эти задачи мотивируют все последующие достижения. Если одно или оба предположения не соответствуют вашей ситуации, этот раздел все равно полезен, но вам предстоит больше работы, поскольку у вас в наличии меньше рычагов для достижения цели.

Описанный здесь процесс наиболее актуален для серьезных проблем и ситуаций, когда вам требуется больше полномочий, чем есть. Чем серьезнее проблема, тем тщательнее должен быть подход. Чем она незначительнее, тем быстрее вы можете пройти эти шаги или пропустить некоторые.

ПРОЯСНИТЕ, ЧТО ВАМ НУЖНО

Единственный путь к успешному решению политических проблем — четко понимать, что вам нужно, а затем разработать план получения необходимого. Перечислим самые распространенные потребности:

• ресурсы (деньги, время, персонал);
• полномочия для принятия решения;
• влияние на решение, которое принимает другой человек;
• корректировка целей и задач других сотрудников так, чтобы они поддерживали ваши цели или сочетались с ними;
• корректировка собственных целей, чтобы сблизить их с целями других;
• совет, информация, поддержка.

Как бы вы ни определили свои потребности, готовьтесь быть гибким. Даже если вы решите, что вам нужны ресурсы, то во время их поиска не переставайте прислушиваться к чужим предложениям, которые способствуют выполнению ваших задач, но не предполагают прямого выделения новых ресурсов. Возможно, некоторое увеличение бюджета или сроков выполнения сработает на ваши цели не хуже, чем дополнительные ресурсы. Не зацикливайтесь на первоначальной потребности — это всего лишь одно из средств достижения задач проекта.

Как влиять на начальство

Наиболее подходящее время для анализа политических нужд — момент, когда вы формулируете свои цели. При обсуждении с менеджером ваших обязанностей на следующую неделю или месяц возникнет возможность проанализировать, имеются ли у вас необходимые полномочия, чтобы выполнить эту работу. Любую нужную вам поддержку, которую вы пока не получили, необходимо обозначить. Ваш менеджер посоветует, как вам ее добиться.

Некоторые организации называют разговоры подобного рода умением влиять на начальство. И первый шаг — разъяснить, что вам нужно от менеджера.

Другие шаги в основном повторяют первый с определенными интервалами. Если вы сможете согласовать со своим менеджером и с его менеджером характер своей деятельности и что вам нужно для успеха, а также убедиться, что все это направлено к единой цели, — считайте, что вы проделали почти весь путь.

Простейший способ влиять на начальство — инициировать обсуждение с вашим менеджером и предложить детальное описание следующих моментов.

• Чего я жду от вас, моего менеджера (например, мне нужно, чтобы вы давали советы, предупреждали меня о том, что мне нужно знать, поддерживали мои решения, указывали на те сферы, где мне нужно расти).
• Ресурсы, которые мне нужны, чтобы выполнить данные задачи, и от кого я могу их получить.
• Уровень и частота вашего участия (Никакого участия? Ежеквартальные обзоры? Ежедневные отчеты по статусу? Еженедельные личные встречи? Больше конкретики.)

Прояснив эти моменты на раннем этапе, вы сразу увидите, на какую поддержку можно рассчитывать и какие проблемы вас ждут. Пора бить тревогу, если ваш менеджер не отвечает, выражается туманно или явно показывает, что не собирается брать на себя никаких обязательств. Это значит, что вы предоставлены сами себе или вас обрекли на провал и менеджера не заботят ваши взаимные интересы.

КТО ВПРАВЕ ДАТЬ ТО, ЧТО ВАМ НУЖНО

По каждому типу власти, который вам необходим, определите человека, который может ее предоставить. Легче всего начать с организационной структуры или иерархии, но используйте ее, только чтобы освежить в памяти основных игроков (рис. 16.4). Затем поспрашивайте коллег и выясните, кто за какие решения ответственен (в небольших командах это очевидно, но все равно уточните, чтобы проверить себя). Воспользуйтесь помощью менеджеров, коллег и подчиненных, которые готовы поддержать вас. Достаточно нескольких бесед, чтобы найти нужных людей. Иногда лучше собирать подобную информацию не напрямую, потому что нельзя обращаться к нужному человеку без готового плана. (Избегайте продемонстрировать странное поведение: «Привет, Фред. Это ты решаешь, кто получит новые лэптопы?» — «Да, а что?» — «Да так, просто интересуюсь. Пока».)

Понять чужое мнение

У каждого человека, который обладает нужной вам властью, есть свои цели. В команде с хорошим руководством цели сотрудника соответствуют целям проекта, какую бы должность он ни занимал. Изучите его предпочтения, мнения и привычный метод принятия решений. Чем лучше у вас отношения с ним и чем дольше вы с ним работаете, тем легче это сделать.

Далее оцените, насколько ваши потребности и цели сочетаются с его потребностями и целями. Пусть ваш запрос опирается на высокоуровневые требования или задачи проекта, которые этот человек обязан учитывать. Вместо того чтобы сказать: «Мне нужен еще один программист», можно честно признаться: «Чтобы выполнить задачи Х и Y, моей команде нужен еще один программист. Наш план проекта не учел трех запросов, которые поступили на прошлой неделе, и в итоге мы рискуем не выполнить задачи». Не нужно врать и вешать лапшу на уши. Будьте готовы критически оценить свои собственные просьбы о дополнительных ресурсах, если в проекте их можно использовать более эффективно. (Но в таком случае вы должны попросить изменить ваши задачи и цели. «Думаю, наши цели нужно скорректировать. Задача Х потеряла свою актуальность. Эти ресурсы следует направить на выполнение задачи Z». Хороший супервайзер вознаградит вас за заботу о проекте.)

Кому вы доверяете и кого уважаете

Если вы определили, что Фред — именно тот человек, который обладает нужной вам властью, подумайте, кто оказывает на него влияние. Возможно, коллега, лучший сотрудник команды или его начальник. Возможно, и вы — по крайней мере, по некоторым решениям. Подумайте, как использовать влияние этих людей, чтобы достичь вашей цели. Если у вас хорошие отношения с этими влиятельными персонами, поделитесь с ними своими мыслями и поинтересуйтесь их мнением.

Не нужно манипулировать, врать или вести себя предосудительно — в этом нет никакой необходимости. Напротив, изложите свои аргументы так, как будто разговариваете с Фредом, и узнайте мнение человека. Возможно, он располагает фактами, которые не знакомы вам, поделится взглядом, который позволит вам выработать более объективное восприятие ситуации (или даже изменить ваше мнение), либо посоветует, как лучше изложить свою просьбу. Даже если у вас нет близких отношений с этими влиятельными людьми, все равно можно спросить их мнение или понаблюдать, чем они успешно аргументируют свои предложения, когда обращаются к Фреду.

Иллюзия групповой власти

Иногда то, что вам нужно, может предоставить группа людей. Например, когда собрание или комитет принимает определенные решения. Но никогда не нацеливайтесь на группу целиком: всегда делите ее на индивидов и подумайте, кто из них каким влиянием в ней располагает. Несмотря на видимость, собрания редко что-либо решают. Зачастую их участники приходят на обсуждения с твердыми убеждениями и союзниками, которые их поддерживают, и собрание состоит из последовательности предсказуемых манипуляций. Непосвященным оно кажется кипучим и активным, но для тех, кто обладает наибольшей властью, аргументы абсолютно предсказуемы и по сути, и по результату. «Гуру» их предвидели (возможно, благодаря такому же процессу, о котором вы читаете сейчас) и заранее подготовили контраргументы, чтобы положить конец обсуждению.

Чем вопрос более важный или спорный, тем больше нужно «вложиться» в участников в дискуссии. Слепо предлагать идеи группе можно, только если вы уверены, что вам хватит логики, влияния и навыков общения, чтобы направить ее авторитетных членов с разными мнениями в том направлении, которое больше всего способствует проекту.

КАК ОЦЕНИТЬ СВОЮ СИТУАЦИЮ

Вспомнив все, что вы узнали из этой книги, нужно оценить, какова вероятность успешного удовлетворения ваших потребностей. Вполне возможно, что с такой структурой власти удовлетворить вашу конкретную нужду невозможно. И это не всегда чья-то вина или ошибка, ведь есть еще ограничения инжиниринга и бизнеса. Оценивая свою ситуацию, нужно понимать, что структуры власти имеют свои ограничения, как любые другие.

• Обладает ли кто-либо той властью, которая вам нужна? Возможно, необходимых вам ресурсов нет. Их бросили на другие задачи (и их нельзя перенаправить) или организация вообще не обладает этими ресурсами. Если вы просите то, что выходит за рамки имеющегося в организации, подготовьте сверхубедительное обоснование. Разделите один большой запрос на несколько маленьких и приоритизируйте их. Возможно, небольшие запросы смогут выполнить разные люди или они будут удовлетворены в течение определенного периода времени.
• Насколько успешно вам удавалось получать подобную поддерж­ку в прошлом? Проанализируйте свой опыт удовлетворения аналогичных просьб. Что получилось, а что нет? Если у вас пока отсутствует опыт «взаимодействия» с такой политикой, найдите того, у кого он есть, и попросите совета. Если вы все же решили действовать, не испытывайте излишнего оптимизма: возможно, тот, кто обладает властью, которой вы пытаетесь воспользоваться, уже сталкивался с такими просьбами, и это ставит вас в невыгодное положение.
• Кому-нибудь уже удавалось получить от облеченных властью людей подобную поддержку? Если никто не пытался убедить мене­джера команды изменить методологию разработки, вы должны понимать, что при подобной попытке окажетесь первопроходцем. А если вы хотите повторить то, что уже удалось другим, выясните, как у них это получилось, и воспользуйтесь их опытом.
• Насколько обоснованны ваши аргументы? Мне иногда приходилось рисковать собственной репутацией, чтобы получить то, о чем просил. Но я был настолько уверен в собственной правоте, что моя готовность и ответственная позиция помогали мне убедить других людей в ценности моей идеи. Даже при наличии у себя сомнений я представлял свои аргументы в соответствующем ключе. Вы должны четко знать свою позицию. Стройте свои аргументы, опираясь на сильные стороны предложения.
• Какой подход и стиль сработают лучше всего? Что эффективнее — зайти к человеку в офис и сказать: «Мне нужно вот это» или составить 10-страничный отчет или презентацию? Никаких правил нет: учитывайте культуру команды и личные характеристики тех, к кому обращаетесь с просьбами. Как вам или вашим предшественникам удавалось добиться от них результата раньше?
• Кто еще претендует на те же ресурсы? Иногда наличие соперников очевидно. Бюджет всегда ограничен, а возможности вашего босса распределяются между вашими коллегами. Если у вас с ними хорошие отношения, соберитесь вместе и обсудите разные мнения, постарайтесь действовать методами, которые будут благоприятными для всей команды (общий менеджер должен возглавить это обсуждение). Если отношения не настолько хорошие, действуйте в одиночку. Предположите, какими были бы мнения коллег, и максимально объективно сравните со своим контекстом. Наконец, подумайте, как другие отнесутся к вашему образу действий. Расстроятся? Разозлятся? Решат, что вы предали их? Нужно пресечь подобные чувства на корню. Поговорите со всеми участниками процесса напрямую, чтобы свести к минимуму неприятные последствия.
• Та ли это битва, в которой обязательно нужно победить? Вы должны понимать, что данная потребность — одна из многих. Использование влияния и других политических стратегий неизбежно отнимет время и силы, необходимые для достижения других ваших целей. Убедитесь, что вам это необходимо. К примеру, если позже нужно будет сделать более важный запрос, то, возможно, сейчас стоит сэкономить свои силы.
• То, что вы не видите, опасно для вас. Всегда помните, что есть политические факторы, о которых вы не знаете. Чем больше организация, тем больше такая опасность. На двух-трех уровнях над вами (если в вашей организации имеется столько уровней) могут идти споры и дискуссии по вопросам, о которых вы даже не подозреваете. Возможно, ваши коллеги с совершенно другими целями используют свое влияние на тех же авторитетных людей, что и вы. Подумайте, что может происходить «над» вами и вокруг вас, и ищите источники информации, которые помогут вам «улучшить обзор».

ТАКТИКИ ВЛИЯНИЯ НА ЛЮДЕЙ, НАДЕЛЕННЫХ ВЛАСТЬЮ

После того как вы оценили свое положение, пора действовать. Есть традиционные тактики подхода к политическим вопросам и влияния на людей, обладающих властью. Сначала перечислим самые простые и распространенные из них; затем будет ссылка и на другие.

ПРЯМОЙ ЗАПРОС

В прямом запросе вы делаете самое простое: идете к человеку, который обладает нужной вам властью, и просите его о том, что вам требуется. В зависимости от вашего подхода и стиля (смотрите предыдущий список) это может быть неформальный разговор, электронное письмо или встреча, назначенная специально с этой целью. Чем формальнее ваш запрос, тем больше вероятность, что в обсуждении примут участие и другие люди. Чем меньше формальности, тем проще будет обсуждение. На рисунке 16.5 А — это человек, наделенный той властью, которая вам нужна; Б, В и Г — другие люди из вашей команды.

ОБСУЖДЕНИЕ

Это групповой вариант прямого запроса. Если вы и Б соперничаете за одни и те же ресурсы и уже обсудили этот вопрос между собой, вы просите А встретиться с вами обоими и решить проблему в группе. Команды с четкими целями и высоким уровнем сплоченности делают это в неформальной обстановке. Они доверяют друг другу, знают, что каждый стремится к осуществлению общих целей проекта, и с готовностью уступают друг другу те или иные преимущества, даже когда это снижает их собственную власть и авторитет. Сильные лидеры и менеджеры поощряют подобное поведение, потому что оно минимизирует необходимость их личного участия. Команда со временем научится решать вопросы самостоятельно (например, копировать образ мыслей А даже в его отсутствие) и подключать А, только когда нужно принять особо сложные решения.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧУЖОГО ВЛИЯНИЯ (ОБХОДНОЙ МАНЕВР)

Вместо того чтобы опираться на свое влияние для убеждения А, объеди­ните сторонников, чтобы они озвучили схожие аргументы или мнения. Аккуратно выбирайте коллег из вашей команды с учетом степени их влияния на А. Если ваше влияние слабое, возможно, вам понадобится поддержка нескольких человек.

В армии это называется «обходной маневр». Вместо того чтобы идти напролом, вы заходите со стороны, получая преимущество. Помимо ваших аргументов, А придется рассмотреть аргументы одного или нескольких других влиятельных людей. Когда эти суждения принадлежат специалистам, занимающим равные ему должности и обладающим не меньшим авторитетом, их сложнее опровергнуть. (Однако будьте осторожны, когда в отсутствие А выясняете мнение людей, которые занимают более высокую должность, чем он. Это может быть воспринято как обман — попытка обойти авторитет А. Все зависит от культуры группы и характера самого А.)

При желании это можно дополнить прямым запросом (как показано на рис. 16.6). Другие варианты связаны с тем, как вы используете полученное влияние. Возможно, присутствие Б, В и Г не требуется или даже не нужно разговаривать с А о проблеме. Если вы получили поддержку и одобрение этих людей, то можете говорить от их имени и информировать А: «Думаю, нужно отказаться от этой функции. Я говорил с Б, В и Г, они согласны». Главное, правильно понять, что люди говорят, и всегда быть готовым пригласить их на обсуждение, чтобы решить вопрос (то есть вы вернетесь к методу обсуждения).

МНОГОУРОВНЕВОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ

Если не удается получить доступ к нужным людям, можно пройтись сверху вниз по цепочке иерархии влияния. Если В — единственный человек, к которому прислушивается А, но вам никак не удается поговорить с В лично, выясните, кто оказывает наибольшее влияние на В, и обратитесь к нему с вашим запросом. Отсюда можно идти дальше, пока ваше влияние не достигнет того объекта, который вам нужен (рис. 16.7).

КОСВЕННОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ВЛИЯНИЯ

Иногда лучший способ повлиять на человека — активизировать процесс, но самому при этом остаться в тени. Возможно, А на два-три уровня выше вас в организационной структуре и не расположен выслушивать прямые просьбы от людей вашего ранга. Или, возможно, А не симпатизирует вам либо недоволен вами по иным вопросам (хотя вы считаете, что он судит предвзято).

В подобной ситуации заручитесь поддержкой другого человека и по­просите изложить просьбу вместо вас. Это может быть ваш непосред­ственный менеджер, коллега из команды или тот, кто работает на А и влияет на решение вопроса.

Менее хитроумный план — выстроить весь запрос вокруг обсуждений. Поговорите с В и попробуйте убедить его. Потом попросите его поговорить с А (рис. 16.8). Обратившись к А, ему не придется врать или хитрить: он представит аргумент со своей точки зрения, потому что согласен с вами и вашей просьбой. Если А попросит его поговорить с вами или если вы позже спросите А об этом вопросе, ваша позиция станет намного прочнее благодаря влиянию В.

СОБРАНИЕ ГРУППЫ

Собрания — крайне сложные политические ситуации. Каждый присутствующий может высказаться или задать вопросы, применить свою политическую власть так, что это только усугубит проблему. Если предстоит решить что-то важное, выясните еще до собрания, кто будет в нем участвовать.

Заранее обдумайте, какие вопросы могут всплыть и какие ответы каждый присутствующий хотел бы услышать. Если вы хорошо знаете этих людей, то можете эффективно прогнозировать ситуацию и подготовиться к ней самостоятельно. В противном случае поспрашивайте других. Перед собранием выясните мнение высокопоставленных сотрудников, которые будут в нем участвовать. Узнайте, какие вопросы их волнуют, и либо скорректируйте свои намерения, либо разработайте «план защиты» вашего плана. Если вы составляете повестку обсуждения, «спроектируйте» ее соответствующим образом.

Иногда единственный способ решить проблему — самому организовать собрание. Электронная почта редко помогает в сложных или тонких вопросах. Или, возможно, вы знаете, что Салли нужно выслушать мнения Боба и Майка одновременно, чтобы последовать вашим рекомендациям.

Проведение эффективных собраний — особый навык (), и необходимо понимать: чем лучше вы подготовитесь к вероятным вопросам и спорам, тем проще будет провести собрание безболезненно и плодотворно, в благоприятном ключе (рис. 16.9).

ПУСТЬ ДУМАЮТ, ЧТО ЭТО ИХ ИДЕЯ

В редких случаях можно «посеять семена» и «взращивать» их в чужой голове. Механизм работает так: вы сомневаетесь, что прямая просьба принесет результат, поэтому организуете обсуждение, где формулируете проблему и просите помочь найти решение. Вы не предлагаете ответ сами, а задаете наводящие вопросы, чтобы мягко подтолкнуть людей к нужному вам результату. Как все манипуляции, этот метод может иметь обратный эффект, и нужно действовать тонко, уметь импровизировать, а это мало кому доступно. Хотя должен признать: иногда такой метод действенен со старшими менеджерами, которые считают, что всегда правы.

ССЫЛКИ НА ДРУГИЕ МЕТОДЫ

Предыдущий список охватывает лишь базовые принципы. Политические тактики занимают не одну книжную полку. Самый полный источник, который я нашел, — «48 законов власти» Роберта Грина, однако будьте осторожны, как и с книгой Дейла Карнеги «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей»: у вас появится желание принять душ после чтения. «Психология влияния» Роберта Чалдини повествует больше о маркетинге, чем об офисной политике, но некоторые психологические принципы похожи.

ИЗУЧИТЬ ИГРОВОЕ ПОЛЕ

Последнее, о чем мы поговорим, — политическое игровое поле. Люди, наделенные наибольшей властью, определяют для команды правила игры: как достичь власти, как ее применять и распределять. Когда сотрудники ведут себя неэтично — манипулируют или обманывают, — те, кто контролирует ситуацию, должны обличить подобное поведение. В их интересах следить за тем, чтобы «поле игры» оставалось сравнительно справедливым, и позволять нужным сотрудникам использовать политическую систему ради целей проекта.

Однако если авторитетные сотрудники не способны поддерживать справедливость, то вам, одному из участников, придется приспособиться к существующим правилам. Либо примените свою власть, чтобы изменить правила, либо используйте их такими, какие они есть. Если в компании преобладают обман и несправедливость, решайтесь на крайние меры: нет закона, который мешает вам искать другую работу. Если же вы намерены остаться в этой непростой ситуации, не надейтесь, что вокруг вас собрались одни альтруисты. Я не рекомендую вам следовать принципу наименьшего общего знаменателя и копировать поведение других, однако проблема этического выбора перед вами неизбежно возникнет. Но вы должны отдавать себе отчет, в какую игру и с кем вы играете.

КАК СОЗДАТЬ СОБСТВЕННОЕ ПОЛИТИЧЕСКОЕ ПОЛЕ

Как бы вас ни раздражала офисная политика, в ранге МП вы должны контролировать свое «игровое поле», как показано на рис. 16.10. Вы также проверяете, как ваша власть распределяется по команде. У вас два основных выбора: сделать свое «игровое поле» безопасным и справедливым местом, где умные сотрудники могут спокойно работать, или позволить проблемам компании формировать ваш мир. Последнее проще: ничего не нужно делать. Зато первое требует лидерских способностей и применения многих тактик, предложенных в этой книге.

Хорошие менеджеры всегда найдут способ защитить свою команду. Хотя для роста и развития она должна пережить непростые ситуации, опытный руководитель защитит своих людей в той степени, чтобы они смогли эффективно работать, приобрести новый опыт и отыскать новые возможности. На любом уровне иерархии подобное лидерство требует больше труда и зрелости — в этом и есть вся суть профессионального менеджмента.

Итак, не думайте, что раз ваш менеджер плохо относится к вам, нужно точно так же относиться к своим подчиненным. Не копируйте отношение, привычки или тактики, которые считаете деструктивными. Объяс­ните команде разницу в методах работы и подходах, но не следуйте поведению, которое считаете контрпродуктивным.

Большинство советов из этой главы и из этой книги применимы к любому уровню организационной иерархии. Если на вашем уровне нет четких целей, сформулируйте их для своей команды. Если над вашим уровнем нет четких методов распределения ресурсов, выработайте свои собственные методы в тех областях, которыми руководите. То же самое касается планирования проекта, общения и принятия решений. Эти усилия не всегда принесут вам очевидную пользу, но ваша команда обязательно почувствует изменения. Люди станут работать плодотворнее, потому что вы создаете эффективную структуру, которой нет больше ни у кого в организации .

В конце концов, активное лидерство в вашей сфере влияния — оптимальный способ развивать свои собственные источники власти. Возможно, на первых порах вы потеряете благосклонность начальства из-за того, что работаете не так, как они. Но со временем люди оценят созданное вами «игровое поле». Работать с вами им будет приятнее и эффективнее, чем с другими. В отличие от всей организации качество работы вашей команды будет непрерывно расти.

РЕЗЮМЕ

• Политика — естественный плод человеческой природы. Когда сотрудники работают в группах, авторитет и полномочия ограничены, и их следует по-разному распределить между людьми с разными желаниями и мотивацией.
• У всех лидеров есть политические ограничения. У каждого управляющего, СЕО или президента имеются коллеги или начальство, которые «урезают» его возможности принимать решения. В целом, чем больше у человека власти, тем сложнее ограничения, в рамках которых ему приходится работать.
• Есть множество разных типов политической власти, включая вознаграждения, принуждение, знания, связи и влияние.
• Властью злоупотребляют, когда ее применяют не во благо проекта. Отсутствие четких целей, непрозрачные принципы распределения ресурсов или процесс принятия решений, а также недопонимание способствуют злоупотреблению властью.
• Для решения политических проблем вы должны четко понимать, что вам нужно. Выясните, кто может вам это предоставить, а затем оцените, как добиться результата.
• В проект-менеджменте вы определяете политическое «игровое поле» вокруг себя. И только от вас зависит, насколько справедливым и разумным оно будет.

УПРАЖНЕНИЯ

А. Можно ли, работая с людьми, полностью исключить политику? Вспомните рабочую атмосферу с самыми благоприятными политическими условиями. Как удалось этого достичь?

Б. Какие типы власти вы используете чаще всего? Какие реже всего?

В. В своей книге «Профили мужества» Джон Кеннеди рассказывает о мужественных сенаторах, которым хватило смелости принять решения, в которые они верили, несмотря на политические последствия (например, низкие шансы на переизбрание). Что лучше: пытаться получить власть, делая то, во что вы верите, или угождать людям, наделенным полномочиями? Есть ли золотая середина? Будучи лидером проекта, как вы можете повлиять на то, как ваши подчиненные получают власть?

Г. Когда вы навещаете свою семью по праздникам, как распределяется власть? Как близкие реагируют на «политические» действия? Учитывая рекомендации из этой главы, какие советы вы можете дать своей семье? Чему вы можете научиться у нее и применить на работе?

Д. Кто ваши политические союзники в организации? Как вы «взрастили» эти отношения? Можно ли применить навыки, полученные при поисках союзников, к новичкам, появившимся в вашей команде? Или к тем, кого в данный момент вы считаете своими противниками?

Е. В этой главе перечислены несколько тактик влияния. Можете ли вы назвать какие-либо еще? Распределите все известные вам тактики по их риску и эффективности.

Ж. Посмотрите все реалити-шоу, какие найдете, например «Кандидат» или «Последний герой». Как правила игры влияют на политику и власть, которую применяют люди?

З. Придумайте свое собственное реалити-шоу, правила которого поощряют более позитивные типы власти.

Отправить