ПРИЛОЖЕНИЕ

РУКОВОДСТВО ДЛЯ ГРУППОВЫХ ОБСУЖДЕНИЙ

Даже если вы — обладатель самого богатого в мире воображения, у вас не получится оживленной беседы с неодушевленным предметом (если же вы настаиваете, что способны на это, возможно, стоит обратиться за помощью к психиатру). Книги обладают множеством чудесных способностей, но интерактивность не входит в их число. Если хотите чему-то научиться, лучше найти людей, интересующихся этой же темой, и учиться вместе с ними. Чтобы помочь вам отыскать их, я составил полезное руководство.

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В «КЛИНИКУ МЕНЕДЖЕРОВ ПРОЕКТА»

Самый быстрый способ включиться в дискуссию — присоединиться к той, что уже идет. Если ищете бесплатные методы, позвольте рассказать вам о «Клинике МП». Много лет назад я составил электронную рассылку с адресами менеджеров проекта под названием pmclinic. Нам удалось избежать почти всех раздражающих факторов дискуссий по электронной почте (перебранки, плохие советы, слишком много или мало трафика), выработав простую структуру. Каждый понедельник я рассылаю описание ситуации — реальной проблемы, которую прислал подписчик, — и мы обсуждаем ее в течение недели. Люди дают советы, рекомендации, рассказывают интересные истории «с поля боя» и стараются чему-то научиться друг у друга. Этот список существует почти пять лет, у нас более тысячи подписчиков и до сих пор вполне приличное соотношение пользы и «мусора».

Чтобы присоединиться к «Клинике МП», зайдите на сайт: .

Любой может предложить ситуацию для обсуждения, и любой может в нем поучаствовать. Достаточно продержаться в списке две недели, и вы поймете, что к чему. Если вы размышляете, прежде чем выступить с комментарием, проявляете уважение к людям и обладаете чувством юмора, то прекрасно впишетесь в нашу компанию. (А если нет, мы вышвырнем вас быстрее, чем вы произнесете «менеджер проекта».)

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СВОЮ ДИСКУССИОННУЮ ГРУППУ

Масштабные групповые дискуссии, такие как «Клиника МП», очень удобны, но самое эффективное обучение происходит в небольших группах. Оптимальный вариант — так называемые обеденные разговоры, когда группа достаточно маленькая, чтобы знать каждого лично, но при этом достаточно большая, чтобы в ней были представлены разные точки зрения и оживленное обсуждение. А главное, небольшую дискуссионную группу легко организовать.

Однако у вас могут быть конкретные интересы, например разработка или определенный стиль управления, и вы захотите направить обсуждение группы в это русло. Тогда лучше организовать большую дискуссионную группу, как «Клиника МП», но сосредоточиться на конкретном подходе к менеджменту, возможно в рамках культуры вашей конкретной компании. В любом случае, чтобы организовать группу, вам понадобятся три вещи:

• минимум один час в неделю;
• книга или ряд тем для обсуждения;
• еще один интересующийся человек.

Раз вы держите в руках эту книгу, вы уже на верном пути. Осталось найти время и людей.

КАК НАЙТИ ЛЮДЕЙ

Сеть облегчает задачу. Если вы сформулируете приглашение, которое внушит людям доверие, и разошлете его в нужные места, желающих будет больше, чем нужно. Самое простое место для поиска тех, кто интересуется дискуссионной группой, — на работе или в вузе. Если вы читаете эту книгу и хотите, чтобы она помогла вам на вашей должности или на вашем курсе, оглядитесь. Начните расспрашивать знакомых и по­смотрите, кому это интересно.

Другие места для поиска:

• Ваша компания. Помимо вашей команды, есть ли списки электронной рассылки по всей компании, которыми можно воспользоваться для привлечения людей? Если у вас есть специалист по тренингам или HR, он может сделать объявление о вашей дискуссионной группе.
• «Клиника МП». Значительный процент участников «Клиники» читали эту книгу или хотели бы прочитать ее. Возможно, придется создать виртуальную группу, вместо того чтобы встречаться лично, но попробовать несложно.
• Блоги по менеджменту и разработке программного продукта. Быстрый поиск в сети поможет вам найти множество тех, кто уже является участником группы, которой вы можете воспользоваться. Вежливо объясните, что именно вы хотите организовать, и спросите, не могли бы они опубликовать ваше объявление.
• Группы по менеджменту и разработке программного продукта. В большинстве крупных городов действуют местные образовательные группы по менеджменту, проект-менеджменту и разработке программного продукта. Филиалы Института проект-менеджмента, расположенные в ряде населенных пунктов, помогут распространить ваше объявление по электронной рассылке. Группа Personal MBA () включила эту книгу в список своих рекомендаций, и у нее довольно обширная социальная сеть.

ЗАПУСК ГРУППЫ

Как именно вы объявите о группе? От этого зависит, кто захочет в нее записаться и кто останется в ней. Несмотря на кажущуюся очевидность, мне все же хотелось бы подчеркнуть этот момент: ваше объявление показывает людям, насколько хорошо вы умеете общаться, насколько вы организованны и стоит ли им тратить на вас время. Пишите кратко, но стильно, понятно, с юмором. Вот пример, которым вы можете воспользоваться:

Хотите стать лучшим лидером и менеджером команд? Мы собираем небольшую группу людей, которые стремятся улучшить свои навыки в этом деле. Встречи проходят каждую неделю в местном кафе (или виртуально по электронной почте). Мы будем обсуждать книгу, которую сейчас читаем, обмениваться личным опытом, общаться на интересные темы и становиться мудрее. Если вам любопытно, напишите о себе, продемонстрируйте свои доброжелательность и безупречное чувство юмора и предложите книгу или статью для обсуждения в группе.

Такое объявление по электронной почте принесет вам достаточно ответов, чтобы сразу же отфильтровать самые странные. Составьте окончательный список, предложите время и место первой встречи — и вперед. Выберите кафе или бар, где не слишком многолюдно (в шумных местах сложно общаться), до которого удобно добираться и которое работает в нужное вам время. Кстати, большинство публичных библиотек предлагает конференц-залы для свободного пользования. Если ваша группа сформирована на работе, то можно воспользоваться конференц-залом компании.

Если же вы решили общаться виртуально, выбирайте любой инструмент группового онлайн-общения, такой как Google Groups () или Yahoo! Groups (), который возьмет на себя управление списком контактов. и  предлагают другие полезные функции для организации группового обсуждения.

ПОСЛЕ ОБСУЖДЕНИЯ

От первой встречи зависит, что будет дальше. На ней сформулируйте повестку обсуждения, предложите его основной формат и позвольте людям высказаться. Если вы согласны, начинайте дискуссию. Как ведущий, всегда приходите на собрания со списком ваших собственных во­просов для группы и парочкой историй, чтобы поделиться, если люди застесняются.

Улыбайтесь, представьте пришедших друг другу и делайте все возможное, чтобы создать дружественную атмосферу, к которой вы стремитесь в группе. Если кто-то захочет помочь с проведением собраний, назначьте его соорганизатором.

Поделюсь одной хитростью для успешной первой встречи: выберите нескольких человек и встретьтесь с ними один на один заранее. Угостите их кофе, познакомьтесь и попросите поддержать на первом собрании. Такая подготовка снизит степень вашего волнения при первом обсуждении и поможет создать дружественную атмосферу для всех, потому что хотя бы два человека уже знают друг друга. Эту роль может сыграть и ваш приятель, если захочет.

Даже если первое собрание пройдет идеально, некоторые люди отсеются. Это естественно. Им было интересно посмотреть, как это будет, но любопытство испарилось после первого же посещения. А вот оставшиеся — это как раз те, кто вам нужен. Даже если вас только двое, по­просите второго участника помочь расширить группу или продолжайте общаться в этой тесной компании.

ПРИМЕРНЫЕ ТЕМЫ ОБСУЖДЕНИЯ

Простейший формат дискуссионной группы — следовать главам книги, которую вы решили обсудить. Каждую неделю люди читают главу и собираются, чтобы поделиться мыслями, опытом или сделать указанные в ней упражнения. Дочитав одну книгу, выберите другую. Или пусть каждую неделю один из членов группы выбирает пост в блоге либо статью, которую все читают и обсуждают. Кроме этого, позвольте перечислить несколько тем для рассмотрения.

1. КАК СБАЛАНСИРОВАТЬ МОЕ ВРЕМЯ СО ВРЕМЕНЕМ КОМАНДЫ

Одна из моих задач, как менеджера проекта, — оградить разработчиков от постоянных отвлечений и построить работу так, чтобы у них были определенные периоды времени для сосредоточения. Проблема в том, что оно нужно и мне, а когда я помогаю своей команде и клиентам, у меня уже его не остается — только поздно вечером или по выходным. Мне нужен совет других МП: как выполнять несколько обязанностей сразу, чтобы удовлетворить запросы и потребности клиентов и команды и при этом выполнить задачи из моего собственного списка.

2. КЛИЕНТЫ ИЛИ КОМАНДА

Одна из моих задач в качестве МП — развивать отношения с внутренними клиентами. Проблема в том, что четыре человека из моей команды тоже общаются с четырьмя разными специалистами из команды клиента минимум раз в неделю. Для меня практически невозможно быть в курсе всех трудностей, с которыми сталкивается клиент, чтобы убедиться, что мы работаем в нужном направлении. Как мне отслеживать все взаимодействия с клиентом и информировать команду, причем так, чтобы никого не раздражать? Буду признателен за тактические и стратегические советы.

3. БЫТЬ НОВАТОРОМ ИЛИ НЕ БЫТЬ НОВАТОРОМ

У команд разработчиков мало возможности предложить что-то новое, инновационное, отличающееся от организационных или отраслевых норм. Обычно они чувствуют себя чуть ли не каторжниками, которые вынуждены выполнять тяжелейшие технические задачи, зависящие от ошибок, запросов клиентов, прихотей вице-президента или характеристик конкурентов. Как команде подготовиться к немногочисленным возможностям и использовать их, чтобы сделать что-то нестандартное? Как сбалансировать инвестиции в инновации и другие задачи, такие как работа над продуктом?

4. МОЙ БОСС — БОЛТУН

Главный лидер проекта, мой босс, — болтун. На собраниях нашей команды он тратит время впустую, разглагольствует о том, что никому не интересно (рассказы с «поля боя», больные мозоли, несмешные шутки и т. д.). Он считает себя очень интересным собеседником, но мало кто разделяет его мнение. Так что еженедельные собрания команды превращаются в пытку. Он не соблюдает собственную повестку и не понимает, что тратит впустую время множества людей. Что мне делать?

5. КАК ПРОВЕСТИ ПЛОДОТВОРНОЕ СОБРАНИЕ

Когда я пытаюсь провести плодотворное обсуждение со своей соб­ственной подгруппой, сложно убедить людей прийти. Все думают, что каждое собрание будет таким же, как у моего босса (затянутое, скучное, на котором говорит только один человек). Мне сложно убедить людей, что мои собрания будут другими, а когда эти люди все-таки приходят, мне сложно создать нужную атмосферу, потому что присутствующие ведут себя примерно так же, как на общих командных собраниях (молчат и надеются, что скоро все закончится). Что мне делать?

6. НЕЛЕПАЯ СМЕРТЬ

Недавно моя команда разработки провела упражнение по планированию работы в аварийной ситуации. Мы собрались, составили короткий список всего, что может пойти не так, а затем попробовали обсудить, как мы на это отреагируем. (Было весело, вам стоит попробовать… Извините, отвлекся.) Одна из ситуаций вызывала больше всего споров: «За три недели до основного дедлайна вашего лучшего программиста сбил автобус, и он в коме. Вы как раз возвращаетесь в офис из больницы и думаете, что же делать дальше. Что вы предпримете и как вы представите ваши решения команде?»

7. СПЛОШНАЯ КАТАСТРОФА

Наша команда разработки (примерно 15 человек, включая тестировщиков и других сотрудников) пять недель работает над 30-недельным проектом. У некоторых во время изначального планирования возникли серьезные опасения и вопросы, которые так и не были решены. И теперь мы оказались на краю бездны: архитектура некорректна, бизнес-план лишен всякого смысла, внимание команды рассредоточено и мы не двигаемся в одном направлении (некоторые еще тешат себя этой надеждой, но точно не я). Однако работа уже идет полным ходом, и руковод­ство не видит никакой опасности, никаких проблем (хотя есть признаки низкого качества, постоянно вспыхивают споры, а требования расплывчаты). Как мне в самом разгаре проекта предотвратить эту катастрофу? Как защитить команду разработки от серьезных и болезненных изменений (и вероятности шагнуть назад) в течение следующих четырех или пяти недель? Как спасти проект, который сбился с курса?

8. БОРЬБА ПРОТИВ НЕПОМЕРНОГО РАСШИРЕНИЯ

Мы работаем над версией 3.0 программного продукта для бухгалтерии. Продукт находится на этапе, когда уже включены многие традиционные и важные функции, и проектное решение вполне сформировано. Но дело в том, что эти функции, над которыми сейчас трудится вся команда (специалисты по маркетингу, а также разработчики), — второстепенные, то есть они интересные, но большинство все равно не будет ими пользоваться или использует один или два раза. Я видел, как непомерное расширение и добавление новых функций происходит на других проектах, и со всей ответственностью могу заявить: все тревожные признаки у нас налицо. Из команды по разработке продукта мы превращаемся в фабрику функций. И все относятся к этой перспективе слишком легкомысленно. Как мне убедиться в том, что версии 3.0 и 4.0 не похоронят качественную работу, проделанную нами на более ранних этапах, под тонной новомодных технических и маркетинговых функций и других ненужностей? Как инжиниринг может поддержать основной бизнес и не превратить продукт в кошмар программирования и юзабилити?

9. БОЙ ЗА ЗВАНИЕ ЧЕМПИОНА

Я единственный МП в команде из пяти программистов, трех тестировщиков и горстки других специалистов (по документации, локализации и т. д.). У нас довольно приличные процессы по базовой работе, и в целом мы неплохо сотрудничаем. Однако проектирование — чудовищная «заноза» в нашей жизни. Когда нужно обдумать новые характеристики и их особенности, начинается полный беспредел с швырянием стульев и хлопаньем дверями. Мы спорим, ругаемся, раздражаемся и мучаемся со всеми решениями. Иногда споры касаются UI-дизайна, иногда — высокоуровневых решений по программированию (объектные модели и программный интерфейс приложения), а порой — даже самих требований. В нашей организации в таких спорах часто участвуют управ­ляющие и менеджеры (в качестве главнокомандующих).

Итак, мой вопрос звучит так: в чем заключается роль МП в проектных решениях? МП должны только отслеживать и поддерживать проекты или возглавлять их? А если второе, то насколько активно они обязаны участвовать в рождении проектного решения по программному продукту или сайту?

10. ВНУТРЕННИЕ РАЗРАБОТКИ ИЛИ ГОТОВЫЙ ПРОДУКТ

Перед моей командой стоит выбор: купить дорогой готовый программный продукт или сделать свой собственный? Мы выбрали второй вариант, поскольку инструмент (анализатор результативности) является для нас ключевым, ему предстояло укладываться в рамки наших профессио­нальных знаний, и мы должны были кастомизировать его в будущем. Через пять месяцев разработок (на месяц позже изначального срока) продукт все еще не работает корректно, и до завершения еще далеко (примерно восемь недель по текущим расчетам). Расходы уже превысили стоимость готового продукта. Когда МП должен взглянуть правде в лицо и убедить менеджмент все же купить продукт на стороне? Или все-таки лучше вложить больше денег и довести внутреннюю разработку до ума?

11. ВСЁ СРОЧНО!

У меня классический кошмар МП: плохо сформулированные требования, мало спецификаций, короткий срок выполнения, отсутствие дополнительного времени и ресурсов, а главное — это клиентский проект, и если его не выполнить вовремя, удовлетворив клиента, моя компания потеряет значительную часть заказов. Более того:

• клиент настаивает на том, что все задачи одинаково важны, и отказывается их приоритизировать;
• клиент до сих пор навязывает нам новые функции;
• клиент на взводе, потому что, по его мнению, наша компания плохо справляется с проектом;
• внутренняя политика задействует менеджера по разработке, которого скоро отстранят, тестировщика, которого скоро уволят (причем без замены), и меня, одного-единственного МП, который заменяет того, кто не справился со своими обязательствами, но остался в компании и совершенно не намерен помогать мне.

Меня пригласили вчера, чтобы я навел порядок (вспомните Харви Кейтеля из «Криминального чтива»). Срок — до 15 апреля. Отчаянно нуждаюсь в креативных стратегиях, особенно чтобы справиться со всеми внутренними политическими моментами, успокоить вспыльчивого клиента и подготовить качественный продукт за четыре недели!

Отправить