ГЛАВА ТРИНАДЦАТАЯ

КАК ДОБИТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТА

Один из мифов проект-менеджмента заключается в том, что у некоторых людей якобы есть врожденная способность делать ту или иную задачу хорошо, а у некоторых нет. Каждый раз, когда этот миф всплывает в разговоре, я всегда прошу объяснить, как распознать эту способность и как развивать ее в других. После долгих споров единственное, что удается сохранить из мифа, — способность добиваться результата. Даже при одинаковых индивидуальных навыках некоторым удается применять их в любой комбинации, необходимой для развития проекта, а некоторым нет. Способность добиваться результата — это умение быть катализатором в самых разных ситуациях и смелость выступить в такой роли.

Это качество настолько важное, что его используют как критерий найма МП. Даже если сами они не могут четко сформулировать эту способность, они чувствуют ее в других. К примеру, чтобы оценить кандидатов, многие рекрутеры задают себе следующий вопрос: «Представим себе ситуацию, когда важный проект разваливается на куски. Смог бы я уверенно отправить этого человека в команду, на собрание или обсуждение и верить, что он найдет способ исправить ситуацию, в чем бы ни заключалась проблема?» Если после нескольких этапов интервью ответ отрицательный, кандидата отправляют домой . Считается, что поскольку он недостаточно гибок, чтобы адаптировать свои навыки к текущей ситуации, ему не добиться успеха в типичном проекте. Глава, которую вы начали читать, как раз посвящена умению добиваться результата.

ПРИОРИТЕТЫ ПОМОГАЮТ ДОБИТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТА

В качестве менеджера проекта львиную долю своего времени я тратил на составление упорядоченных списков. Что это такое? Колонка всех задач, расположенных по важности. Хотя круг моих обязанностей и знаний был намного шире, я занимался в основном этими списками. Собирал задачи, которые нужно выполнить: требования, функции, ошибки и все остальное, — и распределял их по степени важности для проекта. Целыми днями я корректировал и пересматривал эти списки, вносил новую информацию, обсуждал их с сотрудниками, всегда стремясь к тому, чтобы мои обновления были на сто процентов надежными. Когда список был готов, я следил за тем, чтобы команда выполняла задачи именно в этом порядке. Иногда эти списки указывали на то, как мне тратить мое собственное время в тот или иной день; иногда — что всем командам предстоит делать в течение месяца. Однако процесс и эффект всегда были одинаковыми.

Я вкладывал в списки столько времени, потому что понимал: четкие приоритеты — основа прогресса. Чтобы добиться нужного результата, необходимо точно знать, какие задачи важнее, и применять эти знания к любому взаимодействию внутри команды. Эти приоритеты должны отражаться в каждом электронном письме, которое вы отправляете, в каждом вопросе, который вы задаете, в каждом собрании, которое проводите. Каждый программист и тестировщик должны вложить силы именно в те задачи, которые с наибольшей вероятностью принесут успех проекту. Кто-то должен выяснить, что это за задачи, и вдохновить команду на их достижение.

Огромное количество времени на проектах тратится на путаницу — определение того, что нужно выполнить в первую очередь. Многие недопонимания и ошибки происходят из-за того, что сотрудник А предполагает один приоритет (сделать работу быстро), а сотрудник Б — другой (сделать продукт более надежным). Это касается программистов, тестировщиков, маркетологов и всей команды. Если этих конфликтов удастся избежать, больше времени останется для целей проекта.

Это не значит, что следует отказаться от обсуждений приоритетов — они должны быть, но на раннем этапе, в рамках планирования. Если на этапе разработки возникают одни и те же споры, значит, люди не убеждены в обоснованности решений или забыли, почему эти решения были приняты, и им следует напомнить. Не уклоняйтесь от дебатов, но начните с вопроса: «Что изменилось с тех пор, как был составлен план, и насколько оправдан пересмотр приоритетов?» Если ничего не изменилось (поведение конкурента, новая миссия группы, количество ресурсов, новые серьезные проблемы), придерживайтесь ранее принятого решения.

Если упорядоченный список висит на стене и четко демонстрирует, какие задачи были признаны самыми важными, все споры пресекаются быстро и навсегда. Упорядоченные списки дают всем общую логическую структуру — обоснование решений. Четкие и понятные цели дают возможность не тратить времени на интерпретации.

Итак, если в команде возникали проблемы и люди не знали, какие задачи важнее, я понимал, что это моя вина: либо я неправильно распределил приоритеты, не смог донести их до команды, либо не добился выполнения списка, который мы составили. В таком случае самое главное — работать с приоритетами и упорядоченными списками.

ТИПИЧНЫЕ УПОРЯДОЧЕННЫЕ СПИСКИ

Работая с «выстроенными» приоритетами, легче вносить коррективы и изменения. Если вы чудом отыщете в графике свободное время или наскребете ресурсы, понятно, какая задача будет следующей по значимости. Точно так же, если график придется сократить, все знают, какая задача из оставшихся наименее значимая, и могут отказаться от нее. Это крайне важно, поскольку гарантирует, что в любых обстоятельствах вы выполните самую значимую работу и быстро внесете коррективы без особых усилий или негативного воздействия на моральный дух команды. Кроме того, любые ошибки в приоритизации будут относительными: если рабочий элемент № 10 окажется важнее рабочего элемента № 9, ничего страшного. Поскольку весь список был выстроен в тщательном порядке, ошибка не будет иметь чудовищных последствий. Кстати, при наличии четких приоритетов и сосредоточенной работы, возможно, у вас останется время и на десятую задачу.

Для большинства проектов используют три основных формата упорядоченных списков для приоритизации целей, функций и рабочих элементов (рис. 13.1). Цели проекта обычно отмечены в видении () и вытекают из него. Список функций и рабочих элементов — результат процесса проектирования (, и ). Поскольку каждый последующий список наследует логику предыдущего, если четко определиться с приоритетами и использовать их в качестве ориентира на каждом уровне, легче будет решать споры. Конечно, полностью исключить разногласия не удастся, однако вы будете уверены, что каждое решение было принято в контексте самых важных задач.

Другие важные факторы, по которым тоже можно составить упорядоченные списки: ошибки, предложения клиентов, бонусы сотрудников и бюджет команды. Их можно распределить схожим образом: выстроить по порядку, начиная с тех, которые с наибольшей вероятностью принесут проекту успех. Какие бы сложные инструменты вы ни использовали (к примеру, для отслеживания ошибок), никогда не забывайте, что ваша цель — распределить задачи. Если применяемые вами инструменты не помогают упорядочить список, найдите другие. Триаж ошибок, к примеру, когда сотрудники собираются и совместно решают, когда устранять ту или иную из них (если это вообще нужно), — всего лишь групповой процесс составления упорядоченного списка ошибок. Последние можно классифицировать по группам, а не по отдельности, однако цель и результат одинаковые.

Если вы используете три самых распространенных упорядоченных списка, убедитесь, что они сочетаются друг с другом. Каждый рабочий элемент инжиниринга должен соответствовать определенной функции, а та — цели. Если появляется новый рабочий элемент, он должен отвечать функциям и целям. Это необходимо, чтобы избежать случайностей. Если вице-президент или программист хочет дать в работу что-то сверх плана, ему следует обосновать свое решение с учетом целей проекта: «Замечательная функция, босс, но какую цель она поможет достичь? Нужно либо скорректировать цели и разбираться с последствиями, либо вообще не тратить силы на эту функцию». Если вы объясните команде, что синхронизация трех уровней решений — это важно, команда сможет сосредоточиться на основных задачах и не тратить время зря.

ПРИОРИТЕТ № 1 И ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ

Упорядоченные списки можно разделить на две части. Сначала идет прио­ритет № 1: то, что обязательно нужно сделать, поскольку без этого не добьешься успеха. Вторая часть — все остальное, значительно отличающееся от приоритета № 1. Очень сложно переставить вторичные задачи в список приоритетов № 1.

Постарайтесь сделать его максимально коротким и сжатым (как и любой список задач в видении). Элементы из списка приоритетов № 1 означают: «Не выполнив нас, вы умрете». Они требуют предельно серьезного отношения. Это не «игрушки», которые греют душу, и не мечты; это минимальные требования для выполнения целей проекта. К примеру, если бы мы собирали автомобиль, то приоритетом № 1 были бы мотор, колеса, трансмиссия, тормоза, руль и педали. Вторичные элементы — двери, лобовое стекло, кондиционер и радио, поскольку без них можно обойтись. Автомобиль выполнит свои функции без этих дополнений; готовую конструкцию можно будет отправить на конвейер и вполне оправданно назвать автомобилем.

Проводить градацию всегда сложно, жаркие споры ведутся о функциях, без которых клиенты вполне могут обойтись. И в этом нет ничего страшного. Я и мои коллеги стремились, чтобы все подобные обсуждения произошли как можно раньше и потом уже не мешали работать. Несмотря на все мучения, к окончанию споров мы приобретали список, прошедший огонь и воду, и могли приступить к его реализации. Отшлифовав его в многочисленных обсуждениях, мы были готовы к разрешению 90% основных вопросов и трудностей, с которыми сотрудники могли столкнуться позже (например, зачем мы оставили тормоза, а не кондиционер), и были уверены, что быстро разберемся с ними: ведь мы уже выслушали аргументы и знаем, почему они не выдерживают критики.

Трудность приоритизации всегда больше связана с эмоциями и психологией, чем интеллектом. При приоритизации действуют те же принципы, что во время соблюдения пищевой диеты или исполнения строгого финансового бюджета: чтобы добиться, чего вы хотите (или избавиться от того, что вам не нужно), требуются дисциплина, целеустремленность и сосредоточенность на самых важных задачах. Одно дело сказать «важна устойчивость», и совсем другое — сравнить ее с другими задачами и найти ей соответствующее место в приоритетах. Многие менеджеры боятся этого процесса. Они прячутся, откладывают выбор или отрицают его необходимость и в результате обрекают проект на неудачу. Без тяжелого выбора нет никакого прогресса. Само по себе слово «важный» ничего не значит. Упорядоченные списки и приоритет № 1 вынуждают лидеров и всю команду принимать сложные решения и мыслить ясно.

Именно ясность и позволяет добиться результата. Сотрудники приходят на работу каждый день с четким пониманием того, что нужно делать, почему и как это соотносится с тем, что делают другие. На возникший вопрос, почему одна задача важнее другой, есть четкие, обоснованные ответы. Даже когда ситуация меняется и приоритеты корректируются, они укладываются в ту же фундаментальную систему упорядоченных списков.

ПРИОРИТЕТЫ — ЭТО СИЛА

Случалось ли вам участвовать в жарких бесконечных спорах? Допустим, половина разработчиков отстаивала задачу А, а вторая половина — задачу Б. А потом мудрый лидер команды взял слово, задал нужные во­просы, изменил направление обсуждения и быстро добился всеобщего согласия. Когда я был моложе, то считал это умение врожденным: мене­джер или главный программист умнее остальных и видит то, чего не видим мы. Но когда я начал присматриваться и даже спрашивал, как они это делают, то понял: главное — железобетонные приоритеты. В голове у них «сидел» упорядоченный список, именно вокруг него они и выстраивали обсуждение. Грамотные приоритеты — это сила. Они исключают из обсуждения второстепенные элементы, позволяют сосредоточиться на главном и решать вопросы.

Если у вас есть приоритеты, в любой дискуссии всегда можно задать вопросы, которые направят спор в более полезное русло. Они напомнят присутствующим, что такое успех, визуально разделив мир на две части: то, что важно, и то, что прекрасно, но не так важно. Перечислим несколько таких вопросов.

• Какую проблему мы пытаемся решить?
• Если проблем много, какая из них самая важная?
• Как эта проблема соотносится с нашими целями и влияет на них?
• Есть самый простой способ решить ее, чтобы при этом достичь поставленных целей?

Этими вопросами вы как минимум направите обсуждение на цели проекта, а их разделяют все присутствующие. Если дебаты тянутся не один час, это лучшая возможность привести обсуждение к позитивному завершению.

СТАНЬТЕ «МАШИНОЙ ПО ПРИОРИТИЗАЦИИ»

Каждый раз, когда в разговоре с программистами и тестировщиками я слышал об их проблемах и трудностях, то понимал: моя основная задача — помочь им сосредоточиться. Я стремился исключить второстепенные и третьестепенные задачи и предоставить им четкий список дел. Есть тысяча способов создать конкретный дизайн страницы или систему базы данных, но только несколько из них позволят достичь наших целей. Именно поэтому я всегда поощрял программистов обращаться ко мне, если они не знали, какой задаче уделить время.

Однако вместо микроменеджмента («Сделайте это. Не делайте это. Нет, делайте вот так. Уже сделали? Надо было еще вчера») я объяснял им, что моя функция — помогать им с приоритетами. Поскольку, в отличие от меня, они не знали общей картины, я помогал им увидеть, пусть даже на минуту, как их работа вписывается в проект. Если они весь день занимались отладкой модуля или тестированием, то радовались ясности и уверенности в сделанном. Тридцати секунд было достаточно, чтобы убедиться: мы понимаем друг друга.

При поступлении новой информации моей задачей было интерпретировать ее (самостоятельно или совместно с коллегами) и внести в список приоритетов. Зачастую в ответ на новый запрос мне приходилось корректировать предыдущий список. Вице-президент мог изменить свое решение, а тесты на простоту применения — выявить новые проблемы. Порой на неожиданные поправки провоцировали конкуренты. Эти прио­ритеты были живыми, и в них мгновенно отражались любые изменения в нашем направлении или целях.

Занимаясь приоритетами, я помогал команде сосредоточиться на самых важных задачах и добиваться по ним реальных результатов. Иногда я использовал приоритеты начальства (видение, заявление о миссии); а иногда и вовсе приходилось придумывать с нуля в ответ на непредвиденные ситуации. Но главное — я стал настоящей машиной по приоритизации. Если существует памятник в честь хорошего МП, думаю, на нем написано: «Придите ко мне, разобщенные, сбившиеся с пути, язвительные и разочарованные программисты, жаждущие ясности».

ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТА, НУЖНО СКАЗАТЬ «НЕТ»

Одно из последствий принципа приоритетности — часто приходится говорить «нет». Такое короткое, простое слово, однако многим людям оно дается с трудом. Проблема в том, что неумение говорить «нет» ведет к отсутствию приоритетов. Вселенная большая, а ваш список приоритетов № 1 должен быть совсем крошечным. И большинство идей, которые кажутся гениальными вашей команде, не соответствуют целям вашего проекта. Это несоответствие отнюдь не свидетельствует о том, что идея плохая — а лишь о том, что она не способствует успеху конкретного проекта. Итак, фундаментальный закон вселенной проект-менеджмента гласит: без умения сказать «нет» ты не можешь быть менеджером .

Способность изречь это короткое, но важное слово начинается с верхушки организации. Начальство определяет, можно ли отказаться от тех или иных задач. Если лидер команды продолжает соглашаться на то, что не сообразуется с приоритетами, остальные последуют его примеру. Программисты будут работать над любимыми функциями, а МП добавлять (скрытые) требования. Даже если эти решения сами по себе хороши, они приводят к конфликтам, поскольку команда уже не следует одинаковым правилам. Чаще всего эта неразбериха выливается в несвязное итоговое решение. Устойчивость, результативность и простота применения страдают. Без сосредоточенности на приоритетах сложно координировать работу команды. Лучшие лидеры и менеджеры знают, что нужно подать пример и задать стандарт для всей команды, сказав «нет» задачам, которые выходят за рамки проекта.

Уверенно произнося это волшебное слово, вы запускаете инерционную силу. Освобождая людей от лишних задач, вы даете им силы и мотивацию работать над тем, что необходимо. Количество собраний и случайных обсуждений сократится, а эффективность вырастет. Пойдет цепная реакция: члены команды тоже смогут сказать «нет» в своей области влияния. По сути, вы сами просили их об этом. Я, например, говорил: «Если кто-то просит вас сделать то, что не соответствует нашим прио­ритетам, скажите “нет”. Или скажите, что я сказал “нет” и просящему нужно обсудить это со мной. Не тратьте время на споры, если просящий станет жаловаться — направьте его ко мне». Я не хотел, чтобы члены команды тратили время на обсуждение приоритетов с посторонними, потому что это моя прерогатива, а не их. Даже если они не попадали в подобную ситуацию, я демонстрировал, что приоритеты важны, и я готов защищать их.

МНОЖЕСТВО СПОСОБОВ СКАЗАТЬ «НЕТ»

Иногда придется говорить «нет» в ответ на предложение добавить новую функцию. Иногда — вмешаться в ход совещания, обозначив, что тема возникшего обсуждения противоречит приоритетам. Чтобы подготовиться к этим моментам, нужно знать все многообразие оттенков этого слова.

• Нет, это не соответствует нашим приоритетам. Если разговор происходит на раннем этапе проекта, следует аргументировать, почему текущие приоритеты обоснованны. Но аргументируя, дайте людям возможность высказаться о том, почему другие приоритеты, на их взгляд, разумнее. Возможно, они предложат хорошие идеи или попросят вас детальнее разъяснить цели. Однако обсуждение должно опираться на приоритеты проекта, а не на абстрактную ценность функции или требование устранить ошибки. Если разговор возник на более позднем этапе проекта, можно сказать команде, что поезд ушел. Даже если у вас не самые лучшие приоритеты, они не изменятся из-за одной удачной идеи. Чем позже этап, тем серьезнее должны быть доводы в пользу корректировки цели.
• Нет, только если останется время. Если вы выбрали минимальное число приоритетов, останется много удачных идей, которые не вошли в список. Проведите сравнение: данная идея хороша, но недостаточно по сравнению с другой работой или приоритетами проекта. Если это пункт из приоритетов 2, то возможно, руки дойдут и до него, но полной уверенности нет.
• Нет, только если вы сделаете… [впишите нужную задачу]. Иногда можно перенаправить предложение обратно к сотруднику, который высказал его. Если ваш вице-президент просит поддержать новую функцию, скажите, что сможете сделать это, только если он исключит что-то из списка своих приоритетов № 1. Это переносит обсуждение на реальную (хотя, вероятно, недостижимую) ситуацию. Так можно сделать по политическим вопросам или для получения одобрения: «Если сможете убедить Салли, что это хорошая идея, я подумаю об этом». Однако придется быть готовым к последствиям. (Что, если он убедит Салли? Или хуже, поймет, что вы отправили его искать ветра в поле?)
• Нет. На следующем релизе. Допустим, вы работаете над сайтом или программным обеспечением, предполагающим несколько обновлений. В таком случае можно пересмотреть предложение для следующего релиза. Скорее всего, такая судьба ждет все пунк­ты из приоритета № 2. Зачастую это называют отсрочкой.
• Нет. Никогда. Ни за что. Серьезно. Некоторые предложения настолько оторваны от долгосрочных целей, что от них нужно отказаться бесповоротно. Сделайте это сейчас и сэкономьте время, чтобы не возвращаться к ним в будущем. Иногда стоит объяснить, почему ваше решение бесповоротно (чтобы в следующий раз люди были информированы). Пример: «Нет, Фред. Поисковик сайта никогда не будет поддерживать язык эсперанто. Никогда. Вообще».

БЛИЖЕ К РЕАЛЬНОСТИ

Одни команды чувствуют реальность лучше, чем другие. Можно найти множество историй о проектных подразделениях, которые задержали выпуск своего продукта на несколько месяцев или лет либо превысили бюджет на миллионы долларов (см. Роберт Гласс, «Программные беглецы» (Software Runaways, Prentice Hall, 1997)). Постепенно люди начинают верить в «маленькую ложь» или незначительные искажения реального положения дел и подвергают себя опасности. Как правило, чем дальше команда удаляется от реальности, тем сложнее добиться качественного результата. Лидеры должны следить за тем, чтобы сотрудники объективно воспринимали свою работу (имеется в виду не намеренное вранье, а утрата связи с происходящим), возвращать их к реальности, когда они выдумывают ответы, игнорируют проблемные ситуации или нацеливаются на неверные приоритеты.

Много лет назад я участвовал в собрании небольшой продуктовой группы. Она хотела предложить моей команде новый продукт, над которым работала. Презентация делала акцент на функции и технологии этого продукта. Сидя в глубине комнаты, я чувствовал, что мне все больше и больше не нравится эта презентация. В ней не учли и даже не упомянули ни один из принципиальных моментов. «Продуктовики» лишь тратили наше время.

Я глянул на присутствующих и осознал одну из причин проблемы: я был единственным представителем своей организации в этой комнате. Я ждал, что кто-нибудь из лидеров задаст актуальные вопросы. Но, судя по лицам собравшихся, я сомневался, что они пойдут против течения. В голове роились тысячи вопросов, я не стал медлить — поднял руку и выпалил несколько самых простых, один за другим: «Какие сроки вы предполагаете? Когда вы можете передать нам готовый код? Кто ваши клиенты и как вы собираетесь приоритизировать их запросы по сравнению с нашими? Почему мы должны доверять вам и вашей команде?» «Презентующие» разинули рты. Они оказались абсолютно не готовы.

Стало очевидно, что они не обдумали эти вопросы заранее. Более того, они не ожидали, что потенциальным клиентам придется отвечать. Я вежливо объяснил, что их презентация не готова для такого обсуждения. Я извинился, если мои ожидания не были четко сформулированы, когда мы договорились о встрече (хотя мне казалось, что мы все обговорили). Я сказал им, что без этих вопросов собрание превращается в пустую трату времени всех присутствующих, включая их самих. Я предложил отложить обсуждение до того дня, когда у них появятся ответы. Они смиренно согласились, и встреча закончилась.

На сленге проект-менеджмента то, что произошло на этом собрании, называется брехней. Имеется в виду карточная игра «Брехня» (верю — не верю), цель которой — избавиться от всех карт на руках. В начале каждого круга игрок заявляет, какими картами он собирается играть, и выкладывает их рубашкой вверх. Он не обязан говорить правду. Итак, если в любой момент другой игрок заподозрит, что первый игрок врет, он может крикнуть «Брехня!» и заставить его показать карты. Если обвинитель прав, первый игрок берет все карты со стола (большой минус). Однако если обвинитель ошибся, карты со стола берет он.

Это в картах, а в жизни, квалифицировав происходящее как «брехню», можно добиться многого . Если люди знают, что вы не станете стесняться, а зададите непростые вопросы и будете добиваться ответов, они подготовятся заранее, до встречи, чтобы не тратить впустую ваше время и время вашей команды. Помните, что все типы обмана, включая самообман, работают против проектов. Чем быстрее всплывет истина, тем быстрее можно будет с ней работать. Поскольку большинство людей избегает конфликтов и предпочитает притворяться, что все хорошо (даже когда есть доказательства обратного), кто-то должен надавить и докопаться до правды. Чем дольше вы акцентируете внимание на истинном положении дел, тем объективнее ваша команда будет воспринимать реальность, и работа пойдет в хорошем темпе.

Проблема в том, что ваши вопросы могут противоречить культуре индивида или организации. Некоторые считают их оскорблением или демонстрацией недоверия. Они могут воспринимать попытку докопаться до истины как личные нападки, а не искреннее стремление разобраться в положении дел. Возможно, к подобным ситуациям нужно подходить более формально, чем я. Составьте список вопросов, на которые хотели бы получить ответы, и отправьте людям до собрания. Или составьте список вопросов, которые любой человек в организации вправе задать любому другому сотруднику в любой момент времени (включая вице-президентов и МП), и повесьте на стенку в конференц-зале. Если вы открыто заявите с первого дня, что никто не собирается мириться с брехней, это станет частью культуры компании и никого не оскорбит. Лидеры обязаны указывать на искажение истины, демонстрируя команде, что докопаться до правды не так уж и сложно.

ВАШ КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ

В проект-менеджменте критический путь — кратчайшая последовательность работы, которая позволяет довести проект до завершения. Во время анализа критического пути составляется диаграмма или электронная таблица по всем рабочим элементам, где показано, как элементы зависят друг от друга. К примеру, если функции Б и В нельзя доделать, пока не будет выполнена функция А, то А находится на критическом пути для текущего этапа проекта. Это важно, потому что, если А задерживается или выполнена некачественно, недоделка значительно повлияет на завершение работы по элементам Б и В. В таком случае менеджеру важно научиться планировать и приоритизировать критический путь. Иногда компонент, который считался незначительным, становится «камнем преткновения», который препятствует выполнению приоритета № 1. Без анализа критического пути вы можете и не увидеть этого, пока не станет слишком поздно .

На более высоком уровне критический путь есть у любой ситуации. Здесь не нужны диаграммы и сравнительные оценки, однако принципы анализа многих ситуаций одинаковые: смотрите на проблему как на серию взаимосвязанных элементов и выявите уязвимые, критические моменты. Какие решения или действия зависят от других решений и действий? Затем подумайте, уделяется ли им достаточно внимания и обсуждается ли сейчас реальная проблема. Вы значительно стимулируете работу команды, направив ее внимание на элементы, факторы и решения, важные для прогресса.

Всегда нужно знать критический путь следующих задач:

• инжиниринг проекта (об этом мы уже упоминали);
• взаимоотношения между людьми (какие отношения сопряжены с наибольшим риском?);
• высокоуровневый процесс принятия решений по проекту (кто тормозит команду?);
• программирование или триаж ошибок (есть ли ненужные формы, собрания и одобрения?);
• производственный процесс, когда контент выкладывается в сеть или интранет;
• любое собрание, ситуация или процесс, который влияет на цели проекта.

Чтобы добиться эффективного результата, нужно четко понимать критические пути. Каждый раз, когда вы приходите на собрание, читаете имейл или участвуете в принятии решений, обдумайте критические пути. Это основной вопрос? Эта дискуссия или подход позволят найти решение? Направьте свои силы (или силы присутствующих) прежде всего на это осмысление и решите, что необходимо сделать, чтобы сократить критические пути или как найти достаточные ресурсы, чтобы избежать задержек. Если сможете сформулировать критический путь, менее важные вопросы сами встанут на свои места.

Для некоторых организаций кратчайший способ (не связанный с инжинирингом) улучшить критический путь — распределить полномочия в команде. Вместо того чтобы требовать консенсуса, позвольте людям принимать решения и самим судить, когда нужен этот консенсус. То же самое касается одобрений, документации, форм и других бюрократических проволочек (). Зачастую лучший способ «расчистить» критические пути для организации — удалить лишние процессы и делегировать полномочия команде, вместо того чтобы создавать новые процессы и новую иерархию.

БУДЬТЕ УПОРНЫ

Мир реагирует на действия, все остальное он оставляет без внимания.

Скотт Адамс

Многие умные люди умеют распознавать проблемы, но мало кто вкладывается в то, чтобы найти решение, а потом набраться смелости, чтобы воплотить его в жизнь. Всегда найдется путь попроще — сдаться, принять частичное решение, скрестить пальцы и ждать, пока проблема рассосется, или обвинить в ней других. Более сложный путь — взглянуть проблеме в лицо и не мириться с решениями, которые не соответствуют целям проекта. Успешные МП не сдаются так просто. Если это важно для работы, они действуют довольно агрессивно — используя любые сред­ства — и находят решение. Они реорганизуют неэффективные команды, обговаривают с сотрудниками задачи проекта, находят ответы на вопросы и улаживают разногласия.

Иногда необходимо просить сотрудников делать то, что им не хочется, или задавать вопросы, на которые они также не хотят отвечать. Если кто-то не надавит, большинство выберет простейший выход из ситуации. Во многих проектах участвуют работники с узкой специализацией, которые не станут брать ответственность за то, что выходит за рамки их ограниченной области знаний (или что попадает на пересечение ответственности двух человек). Возможно, самая большая проблема в том, что большинство из нас избегает конфликтов. Зачастую именно МП должен дать критическую оценку поведению подчиненных, опровергнуть предположения и искать правду, независимо от того, насколько остальным будет неловко или неприятно (хотя цель — сделать это так, чтобы всем было максимально комфортно). МП должны быть готовы к сопротивлению.

Часто ситуации, которые казались безвыходными, разрешаются упорными усилиями МП. Классический пример — миссия «Аполлон-13». В своей книге «Провал не рассматривается» (Failure Is Not an Option, Berkley Publishing, 2001) Джин Кранц описывает, сколько сил понадобилось потратить на исправление системы жизнеобеспечения на по­врежденном космическом корабле. Это была одна из самых тяжелых технических задач, над которыми довелось работать команде, и самые опытные эксперты сомневались, что можно найти хотя бы частичное решение. Кранц твердо верил, что они не только найдут выход из критического положения, но и сделают это в кратчайшие сроки. Он отказался мириться с любым простым вариантом и заставил команду искать альтернативы, решать разногласия и эффективно расходовать силы. Все три версии истории: фильм «Аполлон-13», упомянутая выше книга Кранца и «Потерянная луна» (Lost Moon, Pocket, 1995) Джима Ловелла (капитана миссии) и Джеффри Клугера — ярко иллюстрируют один из величайших примеров проект-менеджмента и решения проблем в истории человечества.

Прежде чем сдаться, эффективные МП рассматривают больше альтернатив, чем другие. Они критикуют предположения, которые другие бояться анализировать, потому что они исходили либо от вице-президента, либо от эксперта, которому никто не осмелится противоречить. Вопрос «Откуда вам известно, что вы это знаете?» — самый простой способ отличить догадки от реальности, однако многие опасаются или забывают спросить об этом. Упорство означает веру в то, что в 99% случаев есть решение (включая изменение формулировки проблемы) и что, если его нельзя найти в доступной информации, необходимо задать более глубокие и каверзные вопросы. И неважно, кому придется бросить вызов — успех проекта стоит на первом месте.

Одним из моих начальников в подразделении Windows в Microsoft был Гилель Куперман — самый страстный и увлеченный менеджер, какого я когда-либо встречал. Помню, однажды я зашел к нему в офис с дилеммой. Моя команда застряла на сложной проблеме, затрагивающей и технические, и организационные вопросы. Мы нуждались в помощи другой организации, однако она не хотела сотрудничать. Я обсудил проблему со всеми, кого она касалась, поинтересовался мнением других высокопоставленных сотрудников, но все равно не нашел выхода. Казалось, никакого разумного решения не существует, однако вопрос был критически важным для проекта, и я знал, что сдаваться неприемлемо. Я объяснил ситуацию Куперману. Дальнейший разговор выглядел примерно так: «Что ты еще не пробовал?» — спросил Гилель. Я сглупил и ответил: «Я все перепробовал». Он рассмеялся: «Все? Как ты мог перепробовать все? Если бы ты попробовал все, ты бы нашел удовлетворительное решение, чего пока, кажется, не произошло». Нам обоим было смешно, потому что мы точно знали, что последует дальше.

Затем он спросил, нужен ли мне совет. Естественно, я сказал «да». Мы поболтали пару минут, обменялись мнениями и составили новый список вариантов. «Кому ты еще не звонил? Электронная почта не годится для таких вещей. Кто больше всего расположен к тебе в той, другой организации? Насколько активно ты убеждал их сделать то, что тебе нужно? Должен ли я подключиться к процессу и использовать свой авторитет? Это поможет? А если это сделает наш вице-президент? Насколько активно ты убеждал разработчиков найти обходной путь? Не очень активно? Очень активно? Максимально активно? Ты приглашал их в бар? На ужин? Говорил один на один или в группе? Продолжай, продолжай, продолжай. Ты найдешь способ. Я доверяю тебе и знаю, что ты решишь эту проблему. Продолжай стараться!»

Он сделал для меня две вещи: напомнил, что в моем распоряжении есть не только альтернативы, но и полномочия для принятия решения. Несмотря на всю свою усталость, я вышел из его офиса в полной уверенности, что есть еще варианты для использования. Я несу ответственность за эту задачу, и моя миссия мотивировала меня быть упорным. Решение где-то рядом — остается найти его. Как и решение десятка других задач, которыми я занимался в то время, я нашел его (разработчики предложили обходный путь), но только потому, что продолжил поиски. Само оно не приплыло бы ко мне в руки.

Помимо прочих уроков, я усвоил у Гилеля, что в битвах побеждает усердие. Если вы покажете, что настроены серьезно, и будете бороться до конца, перед вами откроется больше возможностей. Люди пересмотрят собственные предположения, если вы будете держаться за свои достаточно долго. Вы вынудите их обдумать версии, над которыми они еще не размышляли, — зачастую именно здесь и кроется решение. Даже в разногласиях и переговорах — если вы знаете, что правы, и упорно идете вперед — несогласные обычно уступают. Иногда только для того, чтобы вы оставили их в покое. Жесткость и напористость, но без оскорблений, может быть эффективным инструментом.

Упорство — фундаментальное качество для тех, кто хочет добиться результата. Есть много способов провалиться, и если нет хотя бы одной позитивной эмоциональной силы, поддерживающей проект, — двигающей его вперед, ищущей альтернативы, верящей, что любую проблему можно решить, — он вряд ли преуспеет. Хорошие МП — как раз такая сила. Они постоянно совершенствуются, ищут, как сделать быстрее и умнее. Они выискивают хаос и превращают его в порядок. Несмотря на то что без скептического взгляда не обойтись, они оптимисты и верят, что любую проблему можно решить, если задействовать достаточно сил и внимания. По причинам, которые они сами не вполне могут объяснить, менеджеры регулярно сражаются против неопределенности и сомнений и отказываются сдаваться, пока не изучат все доступные альтернативы. Они считают, что грамотный подход всегда побеждает, а чтобы найти его, нужно потрудиться.

ЗНАНИЯ И СМЕКАЛКА

Упорство не означает, что нужно стучаться в каждую дверь, гоняться за людьми или сидеть в офисе до потери сознания. Колоссальные усилия — это благородно и хорошо, но всегда ищите способ работать с умом, а не до седьмого пота. Будьте тверды духом, но умны и сообразительны в действиях. Отказ сдаться не означает необходимости мучиться бездумными, глупыми или неприятными поступками (хотя иногда они неизбежны). Ищите разумный способ обойти проблему или решить ее быстрее. Эффективно используйте тех, кто вас окружает, вместо того чтобы тянуть этот груз в одиночку. А главное — наблюдайте, что происходит с людьми и командами вокруг.

Серьезная ошибка, которую допускают многие МП, — забывают приглядеться, с кем они работают, и скорректировать свой подход соответствующим образом. «Морских котиков» и военных рейнджеров учат выполнять миссии в самых разных природных условиях: в пустыне, болоте, джунглях, тундре. Без такой подготовки их эффективность оказалась бы ограничена: им будет сложно выжить на неизвестной территории, потому что их способности не сработают (представьте солдата в зеленом камуфляже, который пытается замаскироваться на заснеженном поле). Первый урок, который они должны усвоить: как оценить обстановку, чтобы выбрать подходящие тактику и стратегию. То же самое касается менеджеров проекта. Только вместо географической территории им приходится следить за социальной, политической и организационной средой и применять соответствующие подходы.

Знания среды и сообразительность — самые важные качества в следующих ситуациях:

• чтобы мотивировать и вдохновить людей;
• организовать команды и планировать действия;
• урегулировать споры и найти выход из тупика;
• вести переговоры с другими организациями, у которых совершенно другая культура;
• обосновать необходимость ресурсов;
• убедить кого-либо в чем-либо;
• писать отчеты (это личное).

Итак, предлагаю примерное руководство по оценке среды для мудрого МП. Эти вопросы применимы к индивидам, с которыми вы работаете, а также к командам или группам.

• Какие стили общения доминируют? Прямые или косвенные? Люди общительны или сдержанны? Есть ли общепринятый способ формулировать мнения? Эффективно ли сотрудники используют электронную почту? Собрания? Решения принимаются открыто или за закрытыми дверями? Скорректируйте свой подход таким образом, чтобы он был эффективен в общении с конкретным человеком или группой людей.
• Насколько развито в группе чувство юмора? Какие темы запрещены для шуток или критических замечаний? Как принято обсуждать деликатные, сложные и спорные темы и вопросы?
• Побеждает тот аргумент, который опирается на конкретные данные? Команда спорит, пока не найдет оптимальное логическое решение? Люди ориентируются на цели проекта? Кто кричит громче всех? Кто самый большой подлиза? Постарайтесь приводить аргументы в том стиле, формате и тоне, который наиболее приемлем для аудитории, будь то один тестировщик или целый зал управленцев.
• Кто эффективно выполняет… [впишите задачу] и чему я могу научиться у него? Кто эти звезды? Кто пользуется наибольшим уважением? Как они добиваются успеха? Кто допускает ошибки? Почему?
• Если говорить о реальном поведении, какие ценности важнее всего для этого человека или группы? Интеллект? Смелость? Скорость? Ясность? Терпение? Послушание? Какие качества наименее ценные или даже осуждаются? У программистов и мене­джеров могут быть совершенно разные ценности. Выясните, чему придают значение люди, прежде чем убеждать их в чем-либо.
• В чем заключается организационная культура? В каждом университете, корпорации или команде свои ценности, вложенные в культуру. Если вам кажется, что в вашей компании такого нет, значит, вы проработали там слишком долго и ваш взгляд затуманился (или, возможно, вы никогда и не замечали этих ценностей). Одни организации ставят лояльность и уважение выше интеллекта и индивидуальности. Другие делают упор на рабочую этику и выполнение обязательств.

В зависимости от ответов на эти вопросы МП должен скорректировать собственные методы работы. Каждый раз, когда вы заходите в офис к работнику или посещаете очередное собрание, нужны хотя бы минимальные корректировки. Как «морские котики», оцените обстановку и выберите оптимальный маршрут, чтобы достичь целей проекта. Избегайте тяжелого пути, если есть более разумный способ достичь нужного результата.

ПАРТИЗАНСКАЯ ТАКТИКА

Сообразительность — умение искать более разумный путь. Перечислим тактики, которые я успешно использовал или которые были успешно использованы на мне. Ваше отношение к ним может быть разным, но я уверен, что этот список заставит вас задуматься о грамотных способах достичь результата. Некоторые из этих методов связаны с определенным риском, и их следует применять с осторожностью. Но даже если вы решите никогда не использовать их, необходимо быть в курсе, чтобы лучше понимать происходящее вокруг.

• Узнайте, кто обладает полномочиями. Не тратьте время на споры с людьми, которые никак не влияют на данный вопрос. Чтобы быть эффективным, нужно знать, кто принимает решения или влияет на конкретную ситуацию. Выясните, кто это (это не всегда руководители высшего уровня, и в зависимости от проблемы это могут быть разные лица), добейтесь личной встречи с ним и изложите суть дела. Или по крайней мере выясните, против чего он возражает. Если не сможете добраться до самого влиятельно человека (Салли, вице-президент), найдите того, кто больше всех влияет на него (лучший сотрудник Салли). Обратитесь к высшему представителю цепочки, с которым сможете связаться. Предупреждение: не хитрите и не обманывайте! Обратившись к человеку, наделенному соответствующими полномочиями, укажите также противоположную точку зрения или объясните, какие у вас цели. «Послушайте, мы, конечно, расходимся во мнениях, но мы оба считаем, что это решение должна принять Салли. Я собираюсь поговорить с ней завтра. И хотел бы, чтобы вы присутствовали» ().
• Найдите первоисточник. Не тратьте время на вторичные интерпретации чьих-то слов и не формируйте зависимость от письменных отчетов или имейлов, когда речь идет о сложной информации. Пообщайтесь с первоисточником. В отчетах и имейлах невозможно найти ответы на новые вопросы. Люди расскажут вам важные вещи, которые было неуместно упоминать в письменном общении. Первоисточник — всегда более надежный и ценный путь, чем альтернативные варианты, и он стоит всех ваших усилий. К примеру, если два программиста спорят о том, что сказал третий, пригласите этого третьего или позвоните ему по телефону. Отбросьте все лишнее, сразу перейдите к сути и призывайте остальных следовать вашему примеру.
• Измените способ общения. Если ваш способ общения не помогает, переключитесь на другой. Вместо электронных писем позвоните человеку напрямую. Вместо звонка — зайдите к нему в офис. У каждого свой способ общения. (В целом наиболее эффективный вариант — личное общение перед доской. Пригласите людей в комнату, где есть доска, если общение по электронной почте не приносит результата.) Не позволяйте ограничениям конкретных технологий мешать вашей работе. Иногда смена способа общения позволяет добиться иной реакции, даже если просьба та же самая, потому что к одним способам общения люди более восприимчивы, чем к другим. Когда вопрос серьезный, стоит раскошелиться на билет, сесть в самолет и добраться до офиса нужного человека, если это улучшит динамику общения между ним и вами.
• Разговор с глазу на глаз. При разговоре с человеком лично или в большой группе людей его отношение к вам будет разным. На со­брании важные персоны должны тщательно обдумывать каждое собственное слово, потому что их слышат все присутствующие. Иногда выступающий выдает совершенно разную информацию в зависимости от того, кто его слушает. Если хотите честное, откровенное мнение или открытый, глубокий разговор, нужно пообщаться с глазу на глаз. Кроме того, учитывайте фактор влияния: если Джим доверяет мнению Бет, а вам нужно повлиять на Джима, постарайтесь сначала убедить Бет и возьмите ее с собой, когда пойдете к Джиму. Не нужно устраивать засаду на человека, но и не стыдитесь действовать активно, чтобы добиться цели.
• Выслеживайте и ловите. Если вопрос срочный, устройте наблюдательный пункт возле офиса или рабочего стола нужного вам человека. Я много раз это делал. Если он не отвечал на звонки или имейлы, вернувшись с собрания, то в конце концов вполне мог обнаружить меня сидящим под его дверью. Обычно для него это было такой неожиданностью, что я получал весомое преимущество. Не бойтесь подстерегать людей, если вам что-то от них нужно. Разыскивайте их в столовой. Выслеживайте в кафе в обеденный перерыв. Спросите секретаря, на каком собрании он (она) находится, и ждите у двери. Будьте вежливы, но выследите его — и получите то, что нужно. (Только не лезьте в личную жизнь. Если вы грамотно соберете информацию, вам не понадобится переходить эту черту.)
• Прячьтесь. Если вы отстаете от графика и вам нужна масса времени, чтобы доделать работу, превратитесь в невидимку. Иногда я перебирался в конференц-зал соседнего здания, и об этом знали только те, кому я мог понадобиться. Там я спокойно занимался электронной почтой, спецификациями, оценкой сотрудников или другими важными делами, ни на что не отвлекаясь. Если у вас маленькая организация, спрячьтесь дома или в кафе и работайте оттуда (беспроводная связь облегчает задачу). Я всегда поощрял своих сотрудников поступать так, когда они считают нужным. Менеджерам проектов сложно найти время, чтобы поработать не отвлекаясь, поэтому, если соответствующих условий нет, создайте их самостоятельно.
• Обратитесь за советом. Не мучайтесь в одиночку, если в этом нет необходимости. В любой ситуации подумайте: кто из тех, кого она тоже затрагивает, относится к вам лучше всех или кто может посоветовать, как добиться нужного результата? Используйте любой опыт и знания, к которым у вас есть доступ. Попросите нужного сотрудника уделить вам минутку и дать совет относительно человека, решения, плана, любого другого вопроса. «Боб, мне нужен твой совет по поводу бюджета. Есть пара минут?» или «Джейн, я попытаюсь решить этот вопрос вместе с Сэмом. Можешь посоветовать, как его убедить отказаться от этой функции?» Если вы обратитесь за советом, вам начнут больше доверять: ведь поинтересоваться мнением того или иного человека — это знак уважения к нему.
• Просите об одолжении, умоляйте, подкупайте. Используйте репутацию, которую вы заслужили: человека щедрого и достойного доверия. Если вам нужно, чтобы разработчик выполнил дополнительные задачи, либо потому что вы не учли что-то, либо потому что поступили новые требования, попросите его об одолжении. Выйдите за рамки жестких рабочих отношений. Предложите угостить его обедом (думаю, $20 — достаточная сумма для любой просьбы) или заверьте, что будете ему должны (и верните долг, когда придет время). Худшее, что может случиться, — вы услышите отказ. Чем больше одолжений вы сделаете другим, тем больше шансов получить желаемое. Кроме того, обдумайте трехсторонние компромиссы (как в игре «Колонизаторы Катана»), если знаете, чего хочет человек, а вы можете раздобыть это у третьей стороны. Нет ничего неэтичного в том, чтобы предложить людям дополнительный «аргумент», который убедит их помочь выполнить работу, в которой организация заинтересована.
• Столкните людей лбами. В этом нет ничего предосудительного, если действовать аккуратно. Допустим, Сэм говорит, что работа займет 10 дней, а вы считаете, что это перебор. Обратитесь к Бобу. Если Боб скажет, что работа займет меньше 10 дней, возьмите его с собой и снова вернитесь к Сэму. Начнется спор о том, сколько времени нужно на работу. Если сделать так один раз, ни один разработчик больше никогда не даст вам надуманные расчеты (ведь вы не постесняетесь перепроверить и сказать, что это брехня). Однако в зависимости от личных качеств Сэма вы этим поступком можете навредить своим отношениям с ним, так что действуйте максимально тактично и только по необходимости. Хорошие главные программисты должны сами распознавать необоснованные расчеты, но если они этого не делают, вам придется взять инициативу в свои руки.
• Хитрите перед «боем». Никогда не ходите на серьезное собрание, не зная мнение важных персон, которые там будут, по тому или иному вопросу. Всегда старайтесь узнать, кто может вас поддержать, а кто, вероятно, будет против, и подготовьте стратегию действий (). Если на повестке дня что-то важное, постарайтесь переубедить тех, кто против вас, заручитесь их поддержкой до собрания. Не врите, не манипулируйте и не вводите людей в заблуждение. Тщательно подготовьтесь и изучите аргументы и контраргументы всех сторон.
• Угощайте людей кофе и вкусняшками. Звучит глупо, но я обнаружил, что те, с кем я спорил до хрипоты день за днем, становятся более уступчивыми за чашкой вкусного кафе в местной кофейне. Измените динамику отношений: нравится вам человек или нет, пригласите его куда-нибудь. Даже если он ответит: «Нет, лучше поговорим здесь», — вы ничего не теряете. Перенос разговора в новое, менее формальное место сделает его более открытым для альтернатив, которые раньше он не стал бы даже обсуждать. Это чисто биологическая закономерность: настроение людей улучшается после того, как они вкусно поедят или окажутся в приятной атмосфере. Я знаю, что некоторые МП держат у себя в офисе пончики и печенье (а также ром и виски). Это «запрещенный прием»? Возможно… Но когда люди, с которыми имеешь дело, накормлены и ассоциируют вас с разными приятностями, это дает неоспоримые психологические преимущества.

РЕЗЮМЕ

• Все можно представить в виде упорядоченного списка. Основная работа МП — корректно приоритизировать задачи и направить команду к их выполнению.
• Три основных упорядоченных списка: задачи проекта (видение), список функций и список рабочих элементов. Они всегда должны сочетаться друг с другом. Каждый рабочий элемент соответствует определенной функции, а каждая функция — определенной задаче.
• Между приоритетами № 1 и всеми остальными проведите жирную черту.
• Вовремя сказав «нет», можно добиться многого. Если вы не умеете говорить это слово, значит, у вас отсутствуют приоритеты.
• МП должен следить за тем, чтобы команда четко понимала реальное положение дел.
• Знание критического пути в инжиниринге и командных процессах способствует эффективной работе.
• Нужно быть упорным, знающим и сообразительным, чтобы добиться результата.

УПРАЖНЕНИЯ

А. Вспомните нерабочую ситуацию, когда не было «назначенного» лидера, допустим, социальное мероприятие. Кто стал лидером и почему? Он попросил разрешения доверить ему эту роль или сам взял ситуацию в свои руки?

Б. Добровольно возьмите на себя задачу, где никто не будет работать на вас и единственным способом добиться результата станут убеждение и влияние. Организуйте социальную группу на Meetup () или спортивную команду в своем районе. Сделайте это исключительно для того, чтобы проверить, способны ли вы добиться желаемого.

В. Кто в вашей организации пользуется репутацией человека, умеющего добиваться результата? Как он заслужил такую репутацию? А есть ли люди, которые вечно «мешают достижению цели»? Есть ли взаимосвязь между должностью человека и его способностью добиваться результата?

Г. По каждой своей цели определите одного самого важного сотрудника, который поможет достичь результата (зачастую это программист или лидер команды). Убедитесь, что он понимает, насколько он важен для достижения цели, и что вы готовы сделать все необходимое, чтобы помочь ему добиться успеха.

Д. Как вы отслеживаете приоритеты своей команды? Как вы делаете их визуальными и ясными для всех? Попросите свою команду высказаться о том, как облегчить запоминание приоритетов.

Е. Представьте проект, где критический путь для большинства рабочих элементов проходит через одного человека. Каковы плюсы и минусы такой ситуации? Что можно сделать, чтобы сократить связанные с ней риски или повысить шансы на успех?

Ж. Вы когда-нибудь работали на человека, который постоянно меняет свою точку зрения? Как это влияло на вашу способность добиваться результата? А с человеком, который никогда не меняет своей точки зрения?

З. Если для достижения результата необходима сообразительность, то как правильно нанимать соответствующих этой цели менеджеров и лидеров? Как оценить во время собеседования, насколько кандидат способен убеждать других?

И. Вы решили стать упорным МП. Вы стараетесь всегда добиваться результата и никогда не сдаваться. Ваш босс и другие лидеры команды заметили ваш новый подход и считают его угрозой для себя. Как добиваться результата, не раскачивая лодку и не расстраивая других ли­деров?

К. Когда уместно обратиться к боссу или боссу босса, чтобы добиться результата? Как проявить смекалку и сообразительность, если нужно довести вопрос до высших чинов?

Л. Одной только фразы «Неудача — это не вариант» недостаточно. Многие люди произносят реплики из фильмов, надеясь, что слова окажут волшебное воздействие на ситуацию. Покажите своей команде фильм «Аполлон-13». Обсудите, какие преимущества были у Джина Кранца и его команды, которые позволили им успешно решить проблему. Чем эта ситуация отличается от той, что возникла в вашей команде?

Отправить