Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
У меня было больше дюжины менеджеров. Некоторые непримечательные, а кое-кто совершенно ужасен. Но тем, которыми я восхищался, понадобилось немало времени, чтобы заслужить мое доверие. Они ждали от меня максимальных результатов и знали, что это возможно, только если я смогу полагаться на них. Конечно, не факт, что они выполнили бы любую мою просьбу или прислушались бы к моему мнению, но их поведение было предсказуемым. Чаще всего они открыто обсуждали со мной свои обязательства, мотивы и ожидания. Я четко понимал свое положение, свою и их роли и то, насколько они поддерживают мои действия.
Все зависит от того, что люди думают о вас как о лидере команды. Когда вы говорите: «Я сделаю это к завтрашнему дню» или «Поговорю с Салли и добьюсь ее согласия», окружающие предполагают, что вы сдержите обещание. Со временем, если вы хорошо служите команде, эта вероятность значительно возрастет. Люди будут доверять вашему слову.
В кинофильмах вожаки — это всегда герои, которые бросаются в горящие здания или отважно сражаются в одиночку против полчищ врагов. Но в реальной жизни подлинное лидерство сводится к очень простым, практичным принципам. Делайте то, что говорите, и говорите то, что думаете. Признавайте ошибки. Учитывайте мнения и идеи людей в тех решениях, которые их затрагивают. Следуя этим принципам, вы завоюете доверие своих коллег. Оно пригодится, когда понадобится попросить их выполнить нечто неприятное или то, с чем они не согласны.
Иными словами, чтобы стать хорошим лидером, не нужно быть лучшим программистом, планировщиком, архитектором, коммуникатором, шутником, проектировщиком или кем-то еще. Главное, чтобы доверие стало ключевым аспектом отношений. Нужно искать, строить, завоевывать и демонстрировать его, а также научиться доверять самому себе.
Доверие находится в центре всех значимых отношений. Без него нет щедрости, тесной взаимосвязи, готовности идти на риск.
Терри Мизрахи, директор ECCO (Образовательного центра местных организаций)
Доверие — нерушимая уверенность в честности, способностях и характере человека. В качестве эксперимента я спросил нескольких знакомых, кому они доверяют на работе и почему. Ответы были примерно одинаковыми: доверия заслуживают люди, которые хорошо выполняют свои задачи, преданы целям проекта, справедливо относятся к остальным и в тяжелые времена ведут себя стабильно и надежно. Ни один не отметил, что ему нравятся эти люди или он хотел бы пригласить их на ужин. Можно доверять и тем, кто нам не нравится и с кем нам не хочется проводить время.
В отличие от других характеристик, доверие практически не связано с личными предпочтениями. Мы не выбираем достойных его людей по поверхностным признакам. Напротив, мы делаем глубокие расчеты, решая, на кого положиться. Если спросить вас, кому бы вы доверили свою жизнь в опасной ситуации, то это, скорее всего, был бы совсем не тот человек, с которым бы вы охотно пошли в кино. Никакой личной притягательности здесь не нужно.
Однако, чтобы исследовать доверие в контексте проектов, нужно разбить видение на части попроще. Один из простых элементов рассматриваемого качества — это обязательство. Обязательство, или обещание, — простой контракт между двумя людьми о том, что они договорились сделать.
Когда у вас появляется новый друг и вы договариваетесь о встрече, вы верите, что он придет в нужное место в нужное время. Однако если два-три раза подряд он подводит вас и вы вынуждены смотреть фильм или стоять в клубе в одиночестве, ваше доверие к нему поубавится. По сути, он нарушил обязательства по отношению к вам. Если это продолжится, ваше отношение к нему изменится. Вы больше не будете считать его надежным и перестанете доверять ему в важных вопросах.
Согласно книге Уоттса Хамфри «Управление процессом разработки» (Managing the Software Process, Addison-Wesley Professional, 1989), один из основных элементов хорошего управления проектами — умение лидера демонстрировать обязательства по отношению к работе и их выполнение. Хамфри считает это настолько важным моментом, что выделил элементы эффективных обязательств. Позвольте представить его список с небольшими изменениями.
Два момента заслуживают особого внимания. Во-первых, договоренность предусматривает двоих участников, которые берут на себя обязательства на взаимной основе. Если Корнелиус обещает Руперту выгулять собаку, пока того не будет в городе, обе стороны обязаны уважать интересы друг друга. Чтобы Корнелиусу не пришлось, проехав 25 кварталов и добравшись до квартиры Руперта, дабы выгулять Ровера в Центральном парке, обнаружить, что Руперт валяется на диване и смотрит телевизор («Ой, извини! Я хотел позвонить тебе вчера — поездку отменили».) Каждая сторона обязуется доверять другой и, в свою очередь, оправдать ее доверие. Ожидается, что к доверию отнесутся с уважением — оно не должно быть попрано или забыто. Позволить человеку зря потратить время или деньги — значит нарушить его доверие.
Во-вторых, мы берем на себя обязательства постоянно. В каждом разговоре, когда нас просят о чем-то или мы просим сделать что-то в определенные сроки. Сюда входят такие простые утверждения, как: «Я позвоню тебе после обеда» или «Я прочитаю твой проект к завтрашнему дню». Чем безответственнее мы относимся к своим обещаниям, тем больше вероятность, что нам перестанут доверять. Есть разные уровни обязательств (например, если вы забыли позвонить жене вечером, она не подумает, что вы хотите развестись), но все они взаимосвязаны и влияют на степень доверия.
Люди разрушают доверие, когда ведут себя непредсказуемо. Когда кто-то регулярно нарушает свои обязательства, он создает напряжение в команде. У его коллег опускаются руки. Вместо того чтобы направить все свои силы на работу, они гадают, выполнит ли он то, что обещал. Приходится готовить план на случай непредвиденных обстоятельств, а уровень стресса и сомнения растет («Если Марла не проверит этот код к концу дня, нам крышка»). Чем легкомысленнее человек относится к своим обязанностям, тем больше сомнений и напряжения у его коллег.
Один интересный (хотя и неприятный) рассказ о разрушенном доверии касается одного из моих бывших менеджеров. Я был программным менеджером, работал с пятью программистами и тестировщиками, и мы прекрасно ладили. Джейку, лидеру команды, подчинялись я и несколько других менеджеров проекта. Проблема в том, что Джейк постоянно менял точку зрения. К примеру, мы обсуждали важные решения, по которым требовалось одобрение Джейка, и быстро договаривались. Но как только на собрании, где коллеги с сильным характером, равные по должности или превосходящие Джейка, выражали несогласие, тот устраивал театральную сцену и сдавался на милость победителя (он делал это примерно в трети случаев, но я никогда не мог угадать, когда именно такое случится). Он переходил в другой лагерь и соглашался с более популярным решением.
Помню, как я стоял у доски, объяснял план А, а Джейк соглашался с кем-то, кто предлагал план Б. Я удивлялся, что он делает это, не моргнув глазом. Он забыл, что одобрил план А? Он подхалим? Неужели он не понимает, что делает со мной? Или не может контролировать свое переменчивое поведение (куда ветер подует)? Тогда мне не хватало опыта, чтобы разобраться в этом, и сообразительности, чтобы поговорить с кем-то. И я мучился. Я никогда не ходил в спортзал так часто, как в тот период.
В итоге я все же обсудил с ним эту проблему. Я всегда записывал решения, которые мы принимали (имейл вполне подходит для этого), и позже использовал их как ссылку. Я даже дошел до того, что «обрабатывал» его перед собраниями. Однако улучшения были незначительные (он не поддерживал план Б, но и по плану А не помогал — он вообще не принимал участия в дискуссии). Вскоре я старался обойтись без него. Я прилагал максимум усилий, чтобы решения принимались на собраниях, где Джейк отсутствовал. Это было не так мучительно и намного эффективнее. Хотя в нашей команде появились другие проблемы (в том числе и в моих отношениях с Джейком), но я нашел выход и добился своих целей.
Самое грустное то, что Джейк был умным человеком и с ним легко работалось. Но поскольку я не мог доверять ему, хорошие стороны партнерства теряли смысл. Он стал бы более эффективным менеджером, если бы был не так умен, но в два раза более надежен. Мы бы абсолютно точно делали более качественные продукты, а я тратил бы меньше сил на него и больше — на помощь команде.
Хорошие менеджеры, с которыми мне довелось работать, открыто говорили о доверии. Они объясняли, что я вправе принимать решения в рамках своих компетенций, если команда поддержит меня. Они отмечали конкретные моменты, которые волновали их, спрашивали, чем мне помочь, и мы обсуждали действия. Благодаря коллегам я мог полностью сосредоточиться на своей работе, вместо того чтобы искать одобрения. Демонстрация доверия, истинного смысла делегирования, — мощная вещь. В некоторых видах спорта есть специальный термин для такого делегирования полномочий — к примеру, в баскетболе оно называется «получить зеленый свет».
За несколько лет до того, как вступить в баскетбольную команду в выпускном классе, я играл в команде тренера Роба Элкинса Samuel Field Y (Дугластон, Нью-Йорк). Однажды тренер отвел меня в сторонку; обычно это означало предстоящий выговор. Правду сказать, тогда было за что: я дурачился, стягивал шорты с других игроков. Сев на скамейку, я сразу виновато повесил голову (на всякий случай). А он ничего не сказал. Мы сидели молча, и секунды тянулись бесконечно. Игроки разминались на поле. Наконец, тренер изрек: «Скотт, у тебя зеленый свет». Я посмотрел на него и переспросил: «Зеленый свет?» «Да», — ответил он улыбаясь, но не глядя на меня. «Хорошо», — сказал я и побежал обратно на корт. Мало кому говорили прямо такие слова, но каким-то образом все знают, что они значат. Хотя игроки обязаны проводить только ту комбинацию, которую выберет тренер, зеленый свет означает исключение. Я мог играть так, как считал нужным.
В словах «зеленый свет» кроется огромное доверие, именно поэтому большинство игроков ни разу не услышат их. (Я играл в баскетбол в старших классах и в команде колледжа Samuel Field Y, но никогда больше не слышал этих слов.) Тренеры обычно боятся давать такую власть игрокам. Они думают, что это пошатнет их авторитет. Скамейка запасных (или «угловой офис») — уязвимое место. Многие менеджеры и тренеры не знают, что случится, если дать команде дополнительную свободу. Они забывают, что всегда могут изменить уровень доверия: если бы я не оправдал ожиданий тренера Элкинса, ничто не помешало бы ему изменить зеленый свет на желтый. А главное, менеджеры зачастую боятся продемонстрировать нужное доверие команде.
Честно скажу, за тренера Элкинса я играл лучше, чем за любого другого тренера. Я инстинктивно чувствовал, что нужно соответствовать более высоким стандартам (хотя однажды я сделал семь бросков в прыжке за один период и все промазал, и думаю, это был рекорд клуба по попыткам и промахам). Я также больше трудился для менеджеров, которые проявляли ко мне столько же доверия. Не потому, что они мне нравились (хотя это тоже помогало), а потому что мне дали свободу действий, необходимую для успеха. Демонстрация доверия дает истинные полномочия, потому что создает условия для достижения максимального результата.
Если ваша цель — создать максимально возможные условия для достижения успеха, нужно давать людям зеленый свет. Задача менеджера — находить для команды возможности, а также подготовить людей к тому, чтобы максимально их использовать.
В этой книге я рассказываю о двух моделях власти. Продвинутая форма будет представлена чуть позже, в . А сейчас речь пойдет о простой, но эффективной форме функциональной власти.
У функциональной власти два формата: формальная и заслуженная. Первая связана с иерархией или должностью (иногда ее называют служебным положением). К примеру, тренер баскетбольной команды вправе решать, кто будет играть, а кто останется на скамье запасных. Или босс небольшой торговой фирмы вправе нанять или уволить всех, кого пожелает. Однако эта формальная власть никак не связана с уважением, которое подчиненные испытывают к руководителю, с его навыками и знаниями. И напротив, заслуженная власть — это то, что лидер взращивает с помощью своих достижений и действий. Заслуженная власть, или заслуженный авторитет, — это когда подчиненные прислушиваются к человеку не из-за его полномочий, а потому что считают его умным и ценным.
Я не доверяю тем, кто служит системе, и избегаю их всеми силами: любовь к системе говорит об отсутствии честности.
Ницше
Использование формальной власти как основы лидерства ограничивает отношения. Она исключает возможность обмена идеями и основана на применении силы, а не ума. Хотя есть ситуации, когда авторитарность необходима, хорошие лидеры держат этот меч в ножнах, пока возможно. Как только вы достанете его, никто не будет слушать вас — все будут подчиняться мечу. Более того, окружающие тоже достанут свои мечи (и они могут оказаться поострее вашего). Вместо того чтобы объяснить вам, почему вы ошибаетесь, они воспользуются формальной властью и бросят вам вызов. Придется меряться силами, а это не имеет ничего общего с интеллектом или поиском лучшего решения. Формальная власть (как «темная сторона силы») соблазняет, потому что с ней не нужно трудиться: просто берешь то, что тебе нужно.
Однажды я оказался на развилке между формальной и заслуженной властью. Во время работы над Internet Explorer 2.0 мне поручили первое серьезное задание. В тот день меня представили двум программистам, с которыми мне предстояло работать, — Биллу и Джею. Джей был дружелюбен, а Билл молчал и всем своим видом внушал мне ужас. К тому же он занимал довольно высокий пост в компании (13-й уровень на жаргоне Microsoft, то есть максимальный для программиста). Помню, я сидел в его офисе и говорил уже минут десять, а он и двух слов не сказал. Откинулся на спинку стула и глядел на меня.
Я попробовал изобразить свои мысли на доске, надеясь таким образом разговорить Билла. Бесполезно. Он открывал рот, только чтобы выдать насмешливые или двусмысленные фразы: «Неужели?» и «Надо же… И как такое пришло тебе в голову!». Он играл со мной, как кошка с полудохлой мышкой. Я ведь был всего лишь высокомерным 23-летним парнем и понятия не имел, что делаю, хотя тешил себя надеждой, что могу притвориться. Билл, напротив, был опытным ветераном, который десятки раз проходил этот процесс. Уверен, у него в голове тогда крутились только две мысли: «Как меня угораздило застрять тут с этим новичком?» и «Среди самых глупых людей, каких я встречал, он занимает первое или второе место». В общем, я нес какую-то чушь «из обучающего HR-видео» о том, как здорово нам будет работать вместе. (Видимо, мое выступление подтверждало, что я занимаю все-таки первое место среди глупцов.)
В то время один мой друг (другой МП) посоветовал: покажи, кто тут хозяин. Я должен сказать Биллу, что поскольку я МП, а он программист, он обязан выполнять высокоуровневые решения, которые я принимаю. Это как раз укладывалось в мифическое представление о менеджерах проектов в Microsoft («Перейдешь мне дорогу, и тебе не жить»), о котором я слышал, так что я собрал всю свою храбрость и решил действовать. Но прежде чем достать меч из ножен и броситься в бой, я решил поговорить со своим начальником. Вдоволь посмеявшись, он посоветовал воздержаться от поспешных решений. Он напомнил, что Билл толковый и опытный сотрудник и что я должен найти способ использовать его таланты. Он также добавил, что работа с Биллом пойдет мне на пользу. Доверившись своему менеджеру, несмотря на его шуточки, я спрятал меч и решил извлечь из Билла максимальную ценность.
В течение следующих недель я постепенно, шаг за шагом, завоевывал доверие Билла. Сначала это было мучительно. Чтобы убедить его помочь мне, пришлось доказать, на что я способен, причем начать с малого. Оказалось, если я признаю, что он умеет больше моего, от него легче было добиться хорошего совета. Когда я брал на себя обязательства и выполнял их, он становился уступчивее. Мне приходилось принимать грамотные решения и отстаивать свою точку зрения достойными аргументами. В конечном счете мы выработали стабильные рабочие отношения. Билл доверил мне принятие решений, которые оказывали на него значительное влияние. Но нужно было сначала продемонстрировать, что я достоин его доверия.
Если бы в те первые дни работы я использовал свою формальную власть, то утратил бы шансы на власть заслуженную. Билл, возможно, и подчинился бы мне, но, поскольку он реагировал бы только на мое официальное положение, было бы сложно двигаться дальше — к настоящему сотрудничеству. И если бы я регулярно опирался на формальную власть (а именно это и происходит, когда начинаешь применять ее), со временем она потеряла бы силу. Каждый раз, когда менеджер или лидер говорит: «Потому что я так сказал», — он пресекает обсуждение и лишает остальных возможности найти более оптимальное решение. Ни один умный и увлеченный человек в его окружении не станет гнуть спину ради него и радоваться своей ограниченной роли.
Авторитарное поведение отталкивает думающих людей и в то же время притягивает тех, кто не против действовать по чужой указке. Тираны создают условия, которые могут выдержать только лакеи, и наоборот. Более того, тираны плодят других тиранов — пониже уровнем. Такие тенденции поведения (формальная власть или ничто) передаются по иерархии и в итоге отравляют всю организацию.
Управляя другими, я понял, что лучшего результата добиваешься, когда убеждаешь людей сделать, а не заставляешь. Любой идиот может применить тираническую власть и потребовать нужного ему поведения — для этого талант не нужен. А вот убедить умного человека в том, что поступить так, как он изначально не хотел, правильно, хорошо и даже в их интересах, — намного важнее. Если по прошествии нескольких часов убежденные начнут сомневаться, зачем они этим занимаются, обвинить вас они уже не смогут. Им придется вспомнить ваши аргументы и найти причину, по которой они тратят свое время на эту работу.
В итоге сотрудники стали прислушиваться ко мне, так как уверились в моей способности находить достойные аргументы. Они меньше спрашивали и уже не сомневались, что я обдумал свою просьбу, прежде чем произнести ее. Они стали меньше бояться, что я их использую, потому что убедились, что мое поведение продиктовано интересами проекта и команды. Чем больше люди доверяют вам, тем легче убедить их. Как с Биллом, со временем я стал тратить все меньше сил на убеждения — хотя именно с этого начинались отношения — и тратил все больше и больше времени на саму работу.
У формальной власти есть свое место. Когда ситуация выходит из-под контроля, авторитарность может стать самым быстрым способом добиться результата. Если собрание превращается в поле боя, нарушаются серьезные обязательства или возникают другие серьезные проблемы, доставайте меч. Если вы убеждены, что авторитарность — единственная возможность достичь успеха, независимо от последствий, не стесняйтесь воспользоваться ею. Четко и решительно применяйте свои полномочия на благо проекта.
Однако не забывайте: чем чаще вы прибегаете к авторитаризму, тем чаще он компенсирует фундаментальные организационные проблемы. Если единственный способ прожить неделю — кричать на собраниях или штамповать приказы, значит, видение проекта, организационная структура или ваши лидерские способности требуют пересмотра.
Чем больше организация, тем чаще в ней опираются на формальную власть. Лидеры всерьез боятся, что не смогут организовать работу значительного количества сотрудников (или, возможно, предотвратить революцию). К тому же принято считать, что нет времени вовлекать каждого работника в обсуждения и выстраивать с ним общение, в ходе которого у начальства формируется «заслуженный авторитет». Я знаком и с лидерами небольших команд, которые сомневаются, что им хватит сил и времени, чтобы вовлечь всех своих ведущих сотрудников в такой стиль управления. Решение этой проблемы — еще один тип доверия под названием делегирование: когда вы доверяете принятие решений другим людям.
Авторитет и доверие зачастую аккумулируются вокруг разных задач и областей знаний. Джо может быть самым авторитетным, когда речь идет о С++, а Салли — наиболее подходящий человек для работы с базой данных. Эмоционально стабильные, общительные члены команды доверяют друг другу, знают, у кого есть подходящие навыки и эффективный подход, и могут без смущения обращаться к этому специалисту за советом. К сожалению, в разработке процветает культура пассивно-агрессивного поведения, исповедуя которую, сложно просить о помощи (например, «Читайте техническое руководство!»). Даже в колледжах самодостаточность считается основной компетенцией: если студент просит помощи, это воспринимается как признак слабости.
Авторитет Салли по созданию баз данных ценен только применительно к проекту. Если она сидит одна в офисе и никто не обращается к ней для решения проблем, то ее авторитет растрачивается зря или в лучшем случае ограничивается теми задачами, которые Салли выполняет самостоятельно. Ключевая задача лидера или менеджера проекта — подать всей команде пример делегирования и обмена знаниями. Если сделать это правильно, команде будет намного проще повторить его.
Традиционно делегирование применяется при трансляции конкретных задач или обязанностей. Но на мой взгляд, более эффективная форма делегирования — когда распределяются решения или возможность влиять на них. Это можно сделать на собраниях или групповых дискуссиях. Когда лидера или менеджера спрашивают: «Как мы будем решать эту проблему?» — у него есть возможность передать полномочия кому-то другому: «Что ж, Салли, ты наш лучший специалист по базам данных. Что посоветуешь?» Если исключить несправедливые случаи (например, в разгар обзорного собрания с вице-президентом, или во время неудачного демо, или когда Салли понятия не имеет, что ей придется отвечать на какие-то вопросы), такой прием создает атмосферу сотрудничества. Люди смогут признать опыт и знания коллег и распределить полномочия соответствующим образом. МП при этом ничем не рискует. Если предложения Салли не годятся, обсуждение продолжится. Но без этого вводного вопроса никакой дискуссии не будет.
Разумеется, делегирование также предполагает открытую передачу полномочий. Публично объявив, что кто-то возьмет на себя определенную область работы или функцию, менеджер дает карт-бланш этому человеку. Важно, чтобы делегирование было наглядным и все, кому это важно, это увидели. Всякий раз, передавая обязанности какому-либо члену моей команды, я сообщал об этом каждому программисту и тестировщику, которого нововведение касалось. Иногда окружающие не соглашаются с делегированием, и задача лидера — использовать свой авторитет, чтобы добиться их согласия.
Джон, менеджер проекта моей команды, был готов расширить свои обязанности. Так что, когда пришло время перераспределить работу в команде, я поручил ему область, бывшую в моем ведении. После соответствующей дискуссии с Джоном и программистом Стивом я передал обязанности Джону. Через неделю Стив пришел ко мне в офис и попросил помочь с некоторыми вопросами в этой области. Я перебил его и спросил: «Стив, почему ты решил поговорить об этом со мной, а не с Джоном?» «Скотт, ты ведь все это знаешь, так?» — «Да, Стив, но теперь этим занимается Джон. Ты подходил к нему?» Он пожал плечами. «Стив, иди к Джону, — сказал я. — Он умный. Он опытный. Доверься ему». Стив вернулся через несколько дней, и у нас состоялся короткий вариант того же разговора. После этого он ко мне уже не приходил (по крайней мере, с этим вопросом).
Джон, наверное, так и не узнал об этом, и слава богу. По каким-то причинам Стив предпочитал работать со мной вопреки изменениям. Но чтобы на самом деле делегировать полномочия, мне нужно было исключить себя из дискуссии. Я мог ответить на вопросы Стива и даже получить от этого удовольствие, но тогда я нарушил бы собственное решение о делегировании. У меня не было веской причины участвовать в этой области проекта, поэтому следовало убедить Стива доверять Джону.
Многим менеджерам нелегко осуществить процесс делегирования. Повышение они получили благодаря своему умению работать самостоятельно, а лидерство требует другого баланса навыков (подробнее — в разделе ). Этих менеджеров обычно сдерживает страх, что у них недостаточно контроля. Конечно, это ловушка, потому что если решения людей продиктованы страхом, они так и не научатся доверять кому-то, а без доверия лидерство невозможно.
Иногда оптимальное решение — компромисс. Менеджер должен обсудить с членом команды, какие моменты ему следует учесть. («Джон, меня беспокоит Стив. Он запаздывает по всем параметрам. Обрати на это внимание, ладно?») Сформулировав ожидания относительно задач, лидеры передают часть своего опыта и знаний и, возможно, повышают вероятность успеха.
Как мы обсудили в предыдущей главе, проблемы случаются на всех проектах. У конкурентов есть привычка не делать то, что вы от них ожидаете (это их основная задача), технологии приходят и уходят, а значимые персоны меняют свое мнение. Как МП, вы можете быть уверены: случится то, чего никто не ожидал и никто не учитывал. В тяжелые или нестабильные периоды нужно, чтобы ваша команда и коллеги полагались на вас и доверяли друг другу.
Если доверие взращивалось на протяжении длительного времени и сотрудники привыкли принимать решения вместе (а не наперекор друг другу), проект устоит под давлением проблем. Когда люди верят в свою команду, они обретают силу и терпение, которые иначе неоткуда получить. Как солдат в окопе, каждый убежден, что другой прикроет его и даст возможность выполнить свою задачу.
Атмосфера доверия дает менеджеру проекта возможность сосредоточиться на решении текущих проблем, вместо того чтобы успокаивать паникующих или расстроенных сотрудников. Иногда лидер может открыто попросить о такой поддержке. Он должен продемонстрировать, какого уважения ждет от команды, признав проблему и попросив, а не потребовав содействия. (Клич «Поддержите меня сейчас же!» не поможет.) В целом пережить сложные времена помогают связи между людьми: не зарплата, не технологии, с которыми они работают, и уж точно не полномочия и не власть.
Мудрый лидер, подобно капитану, знает, что в море корабль поджидают штормы и опасности. Он готовит себя и команду к встрече событий, к которым невозможно подготовиться. Если нестабильность гарантирована, лучшее, что может сделать МП, — выстроить мощную сеть доверия между собой и всеми, кто участвует в проекте. В многочисленных командах больше времени нужно уделить возникновению доверия между сотрудниками, чьи отношения критически важны для проекта или подвержены наибольшему риску в стрессовый период. Хотя спецификации, видение и другие инструменты помогают сплотить людей, именно доверие служит решающим фактором в этом процессе.
Золотое правило — поступайте с другими так же, как хотите, чтобы они поступали с вами, применимо к менеджерам. Ни одно распоряжение лидеров не выполняется так ревностно, как то, которое они выполняют сами. Люди — существа социальные. На протяжении всей жизни мы учимся различным типам поведения, в основном на примере окружающих. Легче всего учиться, наблюдая за тем, кого мы уважаем и кем восхищаемся, а потом пытаться, осознанно или неосознанно, копировать это поведение. Что касается доверия, лидеры проекта должны предпринимать те же действия, которых они ждут от своей команды. Легенда спорта Майкл Джордан, помимо других своих достоинств, славился бескомпромиссной рабочей этикой. Он был самым высокооплачиваемым и известным баскетболистом NBA, и мало кто работал так много, как он. Глядя на него, менее успешные игроки даже не думали о том, чтобы пропустить тренировку. Он подавал пример, которому безоговорочно следовали остальные.
Золотое правило лидеров — доверять своим суждениям настолько, чтобы следовать им, как и все остальные (подробнее — в разделе ). Это позволяет другим критически оценивать суждение и поведение вышестоящих. Если кому-то предоставили полномочия, должна быть и возможность для обратной связи (например, кому позволено сказать, что король голый?). Хорошие лидеры достаточно доверяют своей команде, чтобы интересоваться мнением ее членов о своем поведении и результативности (периодически и лучше в частном порядке). Конечно, лидер не обязан прислушиваться к обратной связи или даже комментировать ее, но сложно представить успех без создания здоровых и безопасных условий для поступления подобной информации.
Люди не торопятся высказывать свое мнение начальству. Как менеджер, я взял себе за привычку интересоваться у своих подчиненных на еженедельных индивидуальных встречах, не хотят ли они задать мне вопросы или высказаться относительно моей работы, моего поведения или результативности. Они редко что-то говорили, и отнюдь не потому, что я был идеальным менеджером (таких нет). Я решил, что единственный выход — доверие и время. Мне пришлось упорно взращивать уверенность, которая была им необходима, чтобы критиковать мое поведение, не волнуясь о том, что я стану защищаться или сделаю им выговор. Постепенно они стали высказывать небольшие критические замечания, и если я воспринимал их хорошо, то продолжали в том же духе.
Организовав обратную связь с командой, я быстро понял, что их мнение намного полезнее для моего роста, чем обратная связь, которую я получал от своего начальства. Конечно, такие отношения у меня сложились не со всеми подчиненными, но рано или поздно большинство начало отвечать мне и высказывать ценное мнение. Предложение о том, как эффективнее провести собрание, вопросы о решении, которое я принял, или любые другие комментарии гарантировали, что дискуссия поможет мне и команде лучше разобраться в ситуации.
На каждом обсуждении я пытался объяснить разницу между критикой идеи и критикой человека, который предложил эту идею . Если А не согласен с тем, что сказал Б, это не значит, что А судит Б. Я полагал, что члены команды должны доверять друг другу настолько, чтобы открыто, без извинений и оговорок, высказывать свое мнение и несогласие. Достичь этого помогает чувство юмора. Все начинается с того, что лидер показывает, когда сарказм и шутки уместны (возможно, направив их в свой адрес). Однако я настаиваю на том, что лидер должен сам демонстрировать подобное поведение, сдерживать тех, кто перегибает палку, и помочь тем, кому сложно включиться в процесс.
Этот подход касается также конфликтов и разногласий. Формальная и заслуженная власть не поможет, если люди молчат, а мир вокруг рушится. Ее можно использовать не только для того, чтобы пресекать глупые споры и отнимать право голоса у тех, кто им злоупотребляет. Когда разногласия перерастают в нападки личного характера или для оправдания решений приводятся надуманные аргументы, необходимо положить этому конец и поднять планку повыше. Если МП не терпит подобного поведения, он дает понять всем: даже не пытайтесь уклониться от наших стандартов, здесь это неприемлемо!
Конечно, истинные лидеры должны готовиться и к тому, что их надуманные аргументы тоже могут раскритиковать. Этого не нужно бояться, напротив, такая преданность команды принятым интеллектуальным стандартам дорогого стоит.
Легко доверять людям, когда они успешны. Разбираться с ошибками намного сложнее. Именно за это умение менеджерам и платят зарплату.
Каждый раз когда кто-то приходил ко мне в офис с проблемой, которую он сам и вызвал, я пытался (хотя не всегда успешно), придерживаться трех принципов.
1. Я рад, что этот человек снова ко мне обратился. Лучше пусть придет ко мне, чем скрывает проблему или пытается решить ее самостоятельно и усугубит ситуацию. Я должен показать ему правильный путь.
2. Как я могу помочь решить проблему? Ее вообще можно решить? Каковы варианты? Насколько активно я должен участвовать? Я должен дать ему максимум советов и, если возможно, помочь выполнить то, что нужно. Однако мне необходимо убедиться, что эта задача ему по силам. Отправлять его в бой, где он погибнет с вероятностью в 99%, — не самое профессиональное решение.
3. Я должен убедиться, что если в этой ситуации можно усвоить урок, «возмутитель спокойствия» его усвоил . Ошибки — лучшая возможность для обучения, потому что тот, кто допустил ошибку, лично и эмоционально связан с происшедшим и мотивирован не наступать на те же грабли (особенно если чувствует, что команда ему по-прежнему доверяет).
Если спросить опытного эксперта из любой области о наиболее ценных уроках, он расскажет не одну историю о том, как напортил что-то важное, благодаря чему многому научился. Иными словами, чтобы достичь истинного мастерства, нужно не только совершать ошибки , но и взаимодействовать с человеком, который даст вам такую возможность. Менеджеры отрабатывают свою зарплату, когда решают проблемы, потому что они не только обязаны содействовать восстановлению статус-кво, но и превращать ошибки в урок для всей команды.
Хорошие менеджеры дают подчиненным столько полномочий и ответственности, сколько допускают их способности, и при этом не позволяют им чувствовать, что они работают сами по себе или получают поддержку, только когда все идет хорошо. Возможность совершать ошибки необходима для того, чтобы внести в работу ценный вклад и добиться успеха. Несправедливо припирать сотрудников к стенке за ошибочные суждения или проблемы, вызванные их решениями.
Напротив, идеальные условия возникают только тогда, когда люди могут проявить амбициозность, но готовы признавать ошибки и нести за них ответственность. Они должны чувствовать, что им доверяют и дают возможность учиться столько, сколько нужно, чтобы не допустить тех же ошибок в будущем. Если вся команда разделяет эту культуру, она становится самокорректирующейся. Если есть здоровая система признания неправильных действий, ответной реакции и обучения, со временем количество ошибок сокращается (или когда они случаются, их быстрее устраняют), и люди действуют намного увереннее.
Худшее, что может случиться, особенно в период кризиса, — когда менеджер или лидер делают виновнику выговор, пока проблема еще не решена. Поспешная нотация не только ничем не поможет, но и снизит вероятность успешного решения, потому что человек, который больше всех знает об этой проблеме, тонет под грузом вины и вынужден защищаться. Представьте, что один из членов вашей команды вбегает к вам и кричит: «Мой офис горит! Мой офис горит!» — а вы отвечаете: «Как ты мог допустить такую глупость? Я очень разочарован в тебе». Менеджеры поступают так постоянно, непонятно почему. Лично я думаю, что они опираются на собственный опыт общения с плохими менеджерами или родителями, считая, что поиск решения проблемы нужно начинать с упреков и обвинений. Естественно, выговор и поиск виновного никак не улучшат ситуацию (если знаешь, кто виноват в пожаре, это не поможет потушить его). Напротив, только после решения проблемы, когда все успокоятся и давление спадет, можно вернуться к причинам ее возникновения, обдумать, что произошло, почему и какие уроки следует усвоить тому, кто ее вызвал, лидеру и команде.
Но главное: будь верен сам себе;
Тогда, как вслед за днем бывает ночь,
Ты не изменишь и другим.
У. Шекспир, Гамлет
Еще пару слов о взаимосвязи лидерства и доверия: менеджер должен научиться доверять себе. Это вопрос философский и выходит за рамки нашей книги. Однако я убежден, что мы с вами сможем охватить несколько важных моментов даже в этом коротком разделе. В учебном плане старших классов и колледжей в Соединенных Штатах нет одного важного предмета: самопонимания. Очень странно. Для нации, которая на первое место ставит индивидуальность и свободу, США мало что делают, чтобы научить своих граждан понимать себя, и еще меньше — чтобы доверять себе. Самопознание — процесс анализа. Что вы собой представляете как индивид, отдельно от друзей, семьи, работодателя и национальности? Уверенность в себе — способность применять свои индивидуальные качества в этом мире, обеспечивая себя на эмоциональном, физическом и финансовом уровнях. Это не значит, что нужно жить голым в лесу и питаться тем, что приносит земля. Но это значит, что можно заглянуть в себя и найти силы сделать выбор, в который вы верите, даже если остальные не согласны с вашим намерением.
Не верьте ничему, где бы вы это ни прочитали и кто бы это ни сказал, не верьте даже тому, что говорю я, если это не сообразуется с вашими размышлениями и принципами.
Будда
Лидерство (в традиционном своем смысле) требует, чтобы его «носители» хоть в какой-то степени доверяли себе. Рисковать или принимать непростые решения можно только при наличии внутреннего компаса, который ведет вас в верном направлении. Без уверенности в себе все ваши решения будут основаны на чужих мнениях или желании угодить им, без каких-либо личных ориентиров. Том Питерс, Джон Коттер и другие авторы называют этот ориентир системой ценностей. Они утверждают, что именно ценности лежат в основе вашего внутреннего стержня или стержня организации и помогают преодолеть тяжелые времена. Этот подход не лишен смысла, но я предлагаю кое-что более глубокое и личностное.
Уверенность в себе начинается с того, что вы учитесь доверять своему мнению — то есть полагаться на него даже вопреки остальным. Чужие мнения могут опровергнуть ваше, только если вы обдумаете их и примете взвешенное решение — изменить собственное мнение. Иначе нет никаких причин отказываться от своих воззрений (можно, конечно, уступить другим, подчинившись их авторитету, но это не значит, что вы отказываетесь от своего мнения). Ваши убеждения должны быть самодостаточными. Если вы изменили свое мнение только потому, что другие люди думают по-другому, значит, вы перестали доверять самому себе. Предать доверие к себе не менее опасно, чем предать доверие команды.
Если вы смелый человек, то ваша уверенность в себе этим не ограничивается. Вы доверяете не только своему мнению, но и своим внутренним ориентирам настолько, что не боитесь менять это мнение и даже признавать свои ошибки. Без изменений и периодических мучений невозможно учиться и расти. Но если вы доверяете себе, то убедитесь: вы все равно остаетесь собой, даже когда допустили промах или выработали новые идеи. Эмерсон писал: «Бездумное упорство — свойство мелких умов». Он имел в виду, что упрямо держаться за одни и те же идеи только ради самих идей не имеет смысла. Мудрый человек должен постоянно учиться чему-то новому, а это невозможно без новых мыслей и мнений, даже если они противоречат тем, которые у него были в прошлом. Если вы ведете активную интеллектуальную и эмоциональную жизнь, ваши идеи будут расти вместе с вами.
Это значит, что человек уверенный не сомневается в себе и при этом позволяет другим людям влиять на него и формировать его видение будущего, допуская всевозможные позитивные изменения. Вы вправе совершать ошибки, признавать их и менять свое мнение без ущерба для вашей личности.
А научившись доверять себе, вы как лидер поможете делать это и другим. Ни один акт делегирования в мире проектов и человеческой психологии не обладает такой ценностью, как умение помочь другим поверить в себя и научиться полагаться на свои способности.
Я рекомендую эссе «Доверие к себе» Ральфа Уолдо Эмерсона. Лучшая книга с общими сведениями об уверенности в себе — «Руби дрова, носи воду» Рика Филдса (Chop Wood, Carry Water, Jeremy P. Tarcher, 1984). Тем, кто увлекается философией, будет интересно почитать «Миф о Сизифе» Альбера Камю.
Только когда человек отказывается от внешней помощи и остается один, можно назвать его сильным, победителем… Тот, кто знает, что силу следует искать внутри себя; что он слаб, поскольку искал благо [только] вдали от себя и поэтому слепо доверял своим суждениям, но осознал свои заблуждения и стоит высоко подняв голову и контролирует себя, — тот творит чудеса; так, человек, который твердо стоит на ногах, сильнее того, кто стоит на голове.
Ральф Уолдо Эмерсон, отрывок из «Доверия к себе»
А. Составьте список из пяти человек, с которыми вы чаще всего работаете. Кому из них вы больше доверяете и почему?
Б. Есть ли нерискованный способ заслужить доверие человека? Можно ли обезопасить себя от проблем, когда строите отношения, и в то же время сделать их глубокими и надежными?
В. Кто из менеджеров, с которыми вам довелось сотрудничать, опирался на формальную власть, а кто на заслуженную? Как это влияло на результаты их работы?
Г. Вспомните серьезные обязательства, которые люди нарушили по отношению к вам. Как это повлияло на ваши отношения с ними? Обсудили ли вы, что произошло? Какие обязательства вы нарушили по отношению к своей команде? Есть ли способ восстановить свою репутацию после этого?
Д. Как ваш менеджер отреагировал на вашу ошибку в прошлый раз? Чем его реакция отличается от вашей реакции на ошибку одного из ваших подчиненных?
Е. Чтобы проверить, насколько вы доверяете себе, подумайте: приходилось ли вам отстаивать какое-либо решение, несмотря на его непопулярность? Можете ли вы вспомнить моменты, когда вы точно знали, что нужно делать, — и сделали это, — хотя понимали, что другие будут критиковать вас?
Ж. Когда последний раз вы меняли свое мнение о чем-то важном? Поставьте себе цель: изменить свое мнение о чем-то в вашей жизни. Пригласите команду или группу друзей на обед и скажите, что оплатите чек, если они сумеют переубедить вас в чем-то.
З. Проанализируйте лидерский стиль любых двух персонажей: Ганди, Авраам Линкольн, Александр Великий, Наполеон, Чингисхан, Елизавета I, Нельсон Мандела. С кем бы вы предпочли работать? Почему? Какие методы они использовали, чтобы завоевать доверие своих последователей (или манипулировать ими)? Сколько формальной, а сколько заслуженной власти у них было?
И. Можно ли научиться лидерству или это врожденный талант? Составьте список качеств, которые присущи хорошим лидерам (можете использовать информацию из этой книги или начать с нуля). Оцените каждое качество по шкале от 1 до 9, где 1 — врожденное качество, 9 — приобретаемый навык.
Войти с помощью соц. сетей: