ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ

ЧТО ДЕЛАТЬ, КОГДА ВСЕ ИДЕТ НАПЕРЕКОСЯК

Что бы вы ни делали, сколько и с кем бы вы ни работали, всегда есть вероятность ошибки. Лучшая команда в мире, с лучшими лидерами, сотрудниками, моральными принципами и ресурсами все равно рано или поздно окажется в непростой ситуации. Две возможности избежать всех трудностей — не делать ничего значимого или регулярно выбирать проекты, где вы можете обезопасить себя от любых форм риска, — хотя их совмещение редко способствует успеху.

Все успешные проекты — всего лишь длинная вереница неудач, которые нужно преодолеть. В этом нет ничего необычного, это норма. Наша задача — преодолевать трудности. Настоящее испытание не в том, чтобы добиться успеха, когда нет никаких трудностей, а в том, чтобы одержать победу, несмотря на трудности.

Уильям Коэн

Именно поэтому хорошие менеджеры проекта должны быть готовы к сложным ситуациям. Нужно немало мудрости, чтобы понять: когда неприятности случаются, их просто надо принять. Случившееся уже никак не изменишь. А вот соответствующая реакция команды на невзгоды намного важнее для успеха проекта, чем умение избегать трудностей. Хотя оба фактора важны, но стойкость и способность восстанавливаться — характеристики, которые позволяют справляться с неожиданностями. Без них идеальная команда и идеальный план могут выйти из-под контроля, стоит хоть на миллиметр сбиться с пути.

В этой главе мы обсудим три момента: примерный план действий (первая помощь) на тот случай, когда все идет наперекосяк; размышления о том, как люди и команды реагируют на разные ситуации; тактики и подходы к управлению в трудные времена.

ПРИМЕРНЫЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Можно винить людей, которые роняют вещи в темноте, — а можно зажечь свечи. Вы виноваты только в том случае, если знаете о проблеме и бездействуете.

Пол Хокен

В этом разделе мы обсудим, как справляться со сложными ситуациями. Позже я расскажу о самых распространенных и предложу несколько советов. Этот план действий должен помочь вам решить как раз те проблемы, из-за которых вы начали читать книгу именно с этой главы.

1. Успокойтесь. Ничто не усугубляет ситуацию так, как действия, продиктованные страхом, гневом или разочарованием. А если с вами произошло что-то нехорошее, у вас осознанно или нет возникнут именно эти эмоции. Они повлияют на ваше мышление и поведение. (Главное правило: чем меньше вы осознаёте свои чувства, тем больше подвержены их влиянию.) Не нужно дрожать или принимать ситуацию слишком близко к сердцу — наберитесь терпения, дышите спокойно и будьте внимательны.

2. Оцените проблемы по отношению к проекту. Если кто-то убежден, что небеса рухнули, это еще не значит, что так оно и есть. Подумайте, это действительно проблема? Чья это проблема? Насколько проект (или его задачи) подвергаются риску или должны будут измениться из-за ситуации: на 5%, 20%, 90%? Попробуйте объективно оценить ваше положение. Кто-нибудь погибнет из-за этой ошибки (вы ведь не нейрохирург, в конце концов)? Города сравняются с землей? Чума обрушится на невинных? Помогите всем сформулировать проблему в правильном эмоциональном и интеллектуальном масштабе. Задавайте массу вопросов и заставьте людей думать, а не паниковать. Стремитесь исключить предположения. Убедитесь, что четко понимаете проблему и ее истинное влияние. Затем расставьте приоритеты: срочные дела (сейчас!), значительная проблема (сегодня), незначительные проблемы (на этой неделе или на следующей), надуманные трудности (никогда). Вы должны знать, сколько у вас времени на обдумывание ответных мер, и приоритизировать проблему с учетом всей существующей работы. Если проблема надуманная, добейтесь, чтобы тот, кто первым крикнул «Волки!», научился сначала задавать вопросы, а потом бить тревогу.

3. Снова успокойтесь. Теперь, когда вы кое-что знаете о проблеме, можно действительно расстроиться («Как эти идиоты могли допустить… [впишите глупость, которая произошла]?!»). Найдите способ безопасно выразить эмоции: можно покричать в подушку, попотеть в тренажерном зале или излить душу своему другу. Эмоции обязательно нужно высказать . Вы должны знать, что помогает вам, и использовать это. Затем вернитесь к проблеме. Вы не только должны успокоиться сами, чтобы принять оптимальное решение, но и успокоить команду. Обратите внимание на того, кто расстроен, и помогите ему утешиться. Юмор, искренность, угощенье и напитки — хорошее начало. Если вы сами спокойны и собраны, это поможет утешить остальных. И, если нужно, возьмите ответственность за поиск решения (подробнее — в разделе ) независимо от того, кто виноват в возникновении проблемы, — ваша позиция позволит команде быстрее восстановиться.

4. Задействуйте нужных людей. Любая серьезная проблема коснется не только вас. Подумайте, кто из ваших коллег наиболее ответ­ственный, знающий и полезный, и сразу же задействуйте их. Отзовите их с собраний или других мест: если дело срочное, действуйте незамедлительно и устраните все препятствия, которые стоят у вас на пути. Усадите нужных людей за одним столом, закройте двери и обсудите то, что вы узнали на втором шаге плана. Группа должна быть небольшая; чем сложнее проблема, тем меньше «совещателей» . Кстати, довольно часто вам не следует входить в эту группу самому: соберите нужных участ­ников, сформулируйте проблему и делегируйте им поиск решения. Предложите поддержку, но не мешайте (серьезно — уйдите из комнаты, если вы там не нужны). Четко обозначьте, кто ответственен за решение проблемы (подробнее — в разделе ), — вы или кто-то другой.

5. Изучите альтернативы. После того как вы ответили на все во­просы и прояснили ситуацию, подумайте, какие у вас есть варианты (см. ). Иногда приходится провести небольшое исследование (можно делегировать эту задачу). При необходимости пометьте ее как срочную; никогда не предполагайте, что люди сами понимают, насколько задача срочная. Если вам нужны ответы, максимально конкретно обозначьте свои ожидания.

6. Составьте самый простой план. Взвесьте варианты, выберите наиболее оптимальный из них и составьте самый простой план. Лучший из доступных вариантов — это лучший из доступных вариантов, даже если он полный отстой (кризис — не самое подходящее время для идеализации). Чем неотложнее проблема, тем проще должен быть план. Чем глубже пропасть, в которую вы провалились, тем прямее должен быть выход из нее. Разбейте план на простые шаги и убедитесь, что никто не запутался. Составьте два списка людей: те, чье одобрение плана вам нужно, и те, кого следует проинформировать о плане перед тем, как реализовать его. Отправьтесь к первой группе, представьте им план, учтите их замечания и заручитесь поддержкой. Затем сообщите эту информацию второй группе.

7. Выполните. Следуйте принятому плану (). Убедитесь, что все, кто выполняет работу, вовлечены в процесс и четко понимают, почему они это делают. Здесь нет места предположениям и сомнениям. Обо­значьте контрольные точки (ежечасные, ежедневные, еженедельные), чтобы план принес нужный результат и чтобы вы и остальные обдумали, какие дополнительные усилия нужно вложить в эту задачу. Если появятся новые проблемы, начните все с первого шага.

8. Проанализируйте проделанную работу. Когда проблема решена, соберите нужных людей и составьте список усвоенных уроков. (Это может быть не та группа людей, которую вы собрали на шаге 4, потому что теперь нужно подключить тех, на кого ваше решение оказало влияние, а не тех, кто участвовал в его принятии.) Задайте вопрос: «Что можно сделать в следующий раз, чтобы избежать критической ситуации?» Чем серьезнее проблема, тем больше ответов будет на этот вопрос. Приоритизируйте список. Подумайте, кому поручить выполнение каждого пункта.

САМЫЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ СИТУАЦИИ

Есть несколько неприятных вещей, которые неизбежно происходят на проектах. Эта книга в основном посвящена тому, чтобы свести к минимуму их вероятность, а также их пагубное воздействие. Однако вселенная — не самое благоприятное место для проектов, так как ошибок и проблем всегда больше, чем удач и верных решений. Чем больше вы работаете с проектами, тем выше вероятность столкнуться со всеми трудностями, которые я сейчас перечислю, и на собственном опыте узнать, как с ними справиться.

Моя первая катастрофа произошла в 1996 году, когда я работал над функцией родительского контроля IE 3.0. Мы стремились соответствовать стандартам W3C по системам родительского контроля, планируя стать первым браузером, который сделает сеть «безопасной». Я был уверен, что все хорошо, — до первого обзорного собрания. Из десяти человек девять были настолько разочарованы ответами, что они вообще перестали слушать меня, и собрание вышло из-под контроля. Все они были опытными разработчиками и архитекторами, и их вопросы намного превосходили мои ответы. Это было ужасно: люди кричали, моя коман­да сникла. Через десять минут после начала собрания я понял, что это катастрофа. Еще через двадцать минут у меня было только одно желание — провалиться сквозь землю. Через час я едва мог двигаться.

В Microsoft такие происшествия иногда называют «испытанием огнем». Смысл в том, что работа — это всегда напряг, и здесь нет места белоручкам. До сих пор помню тот день, потому что именно тогда я впервые понял, как сильно нужно потрудиться, чтобы выполнить свои обязанности. Я слышал о подобных примерах, но пока катастрофа не случилась лично со мной, я не мог понять их в полной мере. Но потом все встало на свои места: моя задача — организовать работу таким образом, чтобы подобных собраний больше не было. Несмотря на мучительный опыт, он научил меня тому, чего я никогда бы не узнал в других условиях.

Из опыта обучения других менеджеров я понял, что людям сложно осознать проблему, с которой они лично не сталкивались (еще одна причина использовать моделирование в обучении). Хотя довольно просто понять истории о сорванных графиках и меняющихся требованиях, большинство из нас уверено, что мы неуязвимы. Или, точнее выражаясь, что наши проблемы уникальны или что избежать их не представлялось возможным.

Итак, в духе исключительного оптимизма я предлагаю вам, дорогой читатель, список самых распространенных трудностей. Как минимум он позволит переосмыслить то, что вам довелось пережить, и то, что вы испытываете сейчас.

КАК ПОНЯТЬ, ЧТО ВЫ ПОПАЛИ В ТРУДНУЮ СИТУАЦИЮ

Что касается проектов, я считаю ситуацию трудной, если она соответ­ствует одному из следующих критериев.

1. Между реальностью и текущим планом огромная пропасть. («Мы должны запустить сайт через час, но Фред говорит, что вся клиентская база данных повреждена, электричество вырубили или вся команда программистов в стельку пьяная».)

2. Непонятно, в чем заключается эта «пропасть», что стало ее причиной, кто должен решить проблему и существует ли она вообще. («Какой айсберг? Я не вижу никакого айсберга».)

3. Непонятно, как использовать ресурсы, чтобы решить проблему. Возможно, команда боится, что ее действия или бездействие усугубит ситуацию. («Что же вы стоите, делайте что-то! Нет, стоп… лучше ничего не делать, просто стойте на месте!»)

По поводу этого списка можно отметить, что некоторым зловредным проектам весь этот кошмар присущ с первого дня. Действительно, статус-кво в одной организации в другой считается чрезвычайной ситуацией. Хотя задача менеджера — свести к минимуму этот хаос (лучше до уровня конкретных проблем в конкретные моменты времени, а не общей атмосферы рабочих условий), все мы знаем, что иногда менеджер не способен выполнить свою работу (здесь можно записать еще одно язвительное замечание). Так что советы, предложенные в этой главе, актуальны, независимо от того, как часто вам приходилось их применять. Однако если окажется, что вы слишком часто перечитываете эту главу, возможно, стоит поискать нового менеджера или новую работу.

СПИСОК ТРУДНЫХ СИТУАЦИЙ

Примерный план действий, представленный в , можно применить во всех следующих ситуациях, хотя области и навыки могут меняться. Для ссылки я включил несколько возможных ответных мер (в довесок к шагу 5 примерного плана действий) по каждой ситуации.

• Упущения и недосмотр. Практически все трудности на протяжении проекта — результат недосмотра. Некоторые решения, принятые несколько дней назад, не увенчались успехом, и теперь что-то не работает. Проблема в том, что график остался неизменным, а задач прибавилось. Возможные действия: изменить требования, изменить график, чтобы внедрить (отменить следующую наименее приоритетную функцию) или при необходимости проанализировать новые проектные альтернативы. Если вы провели проектное исследование ( и ), наверняка у вас есть вполне достойный запасной вариант, уже довольно хорошо изученный и понятный.
• Вас или вашу команду вынуждают сделать что-то глупое. Это может быть решением начальства или клиента, который отказывается признать аспект проблемы. Такое положение дел всегда неприятно, потому что вы лучше представляете себе ситуацию, но не обладаете необходимыми полномочиями, чтобы предотвратить глупости. Возможные действия: признать, что вы попали в ловушку. Если вам все-таки удастся добиться успеха, в следующий раз вас поставят в такую же ситуацию. Если вы не справитесь, вам выразят недоверие. Если проблема хроническая, нужно научиться влиять на начальство (). Приоритизируйте свои задачи, заручитесь конкретными рекомендациями и используйте свои политические умения и навыки переговоров (подробнее — в разделе ), чтобы найти компромисс. Вы не победите, но пока вы не найдете начальство получше, сможете хотя бы защитить команду. Постарайтесь ограничить глупость конкретной функцией или этапом, где она причинит наименьший вред (по­дробнее — в разделе ).
• Сорванный график или нехватка ресурсов. Если вероятность уложиться в сроки падает ниже 75%, намеченные даты уже нельзя считать правдоподобными. Возможные действия: см. и . Все дело в критериях завершения и их приоритетности. Вам следует постараться исключить тот или иной функционал, добавить время к графику либо проигнорировать логику, написать завещание и попытаться все-таки уложиться в срок. Подумайте, можно ли изолировать риск срыва графика и устранить его или пожертвовать чем-то не столь важным. Закон Брука  гласит, что привлечение новых людей при угрозе срыва графика может принести меньше ценности, чем ожидается.
• Низкое качество. Вы не узнаете про низкое качество работы, если не понимаете, что вообще значит качество. Если вы используете ежедневные сборки или регулярные метрики (количество ошибок и т. д.), то поймете, что к чему. Плохое качество принимает самые разные формы: уязвимый код, несоответствие требованиям, низкая производительность или неустойчивость. Есть и множество причин низкого качества: инжиниринг (практика разработки кода), процесс (внесение изменений и инструменты) или график и планирование. Возможные действия: четко разъясните команде, что представляет собой хорошее качество, и установите ежедневные цели по нему (). Пожертвуйте чем-то (функциями, временем), чтобы повысить его степень. Зачастую оптимальный ход — снизить темпы работы, пока команда не достигнет соответствия стандартам качества и пока все не поймут, как это сделать, затем можно снова ускориться.
• Изменение направления. Начальство или рынок требуют изменений. Это не всегда плохо (иногда даже говорит о прогрессе), просто вряд ли это будет весело. Особенно когда сокращают бюджет или ставят новые высокоуровневые цели. Возможные дей­ствия: можно ли свести изменения к конкретным компонентам? Выделите все еще актуальные спецификации или части спецификаций и продолжайте разработку (см. ), затем приоритизируйте, что нужно изменить. Главное, чтобы вам не диктовали, что делать: одно дело, когда говорят «Сделайте Х», и совсем другое, когда говорят «Нужно увеличить доход на 10%». Первый вариант директивный, второй нацелен на поиск решения проблемы. Постарайтесь выяснить, в чем заключаются проблемы, и предложите приемлемые решения (подробнее — в разделе ).
• Проблемы команды или отдельных сотрудников. Один или несколько человек чем-то расстроены, и это негативно влияет на команду. Вопрос может быть личного характера («Терпеть не могу Фреда») или системного («Терпеть не могу наши обзоры кода»). Возможные действия: поговорите один на один с каждым, кого затрагивает проблема. Спросите, что происходит и что можно сделать (вам или им), чтобы улучшить ситуацию. Сформулируйте проблему и дайте людям возможность излить душу. Ищите причины, а не просто симптомы (подробнее — в разделе ).
• Несогласие и конфликт. Люди открыто выражают несогласие с тем, что нужно сделать. Это вполне здоровая реакция, но она мешает работе. Больше времени тратится на споры и обсуждения, чем на действия. В крайних случаях разные «фракции» тайно работают в разных направлениях. (Возможные действия: раздел .)
• Отсутствие веры. Команда не верит в направление проекта. Люди выполняют свою работу, ладят и не выражают активного несогласия, но считают, что корабль движется прямиком на айсберг. Возможные действия: проверить, права ли команда. Если нет, воспользуйтесь своим влиянием (), чтобы добиться поддержки и одобрения. Начните с малого: в ком больше всего веры? Как можно распространить эту веру на всю команду? По­пробуйте сформулировать промежуточные задачи для команды, чтобы постепенно набрать обороты. Лично пообщайтесь с людьми и постарайтесь убедить их: «Слушай, я знаю, ты в это не веришь, но я верю. Как я могу убедить тебя? Возможно, ты просто доверишься мне хотя бы в течение следующей недели?»
• Угроза мятежа. Это агрессивная, острая форма отсутствия веры. Порог разочарования команды превышен, и она плохо реагирует на любые новые, даже незначительные проблемы. Более того, люди чаще жалуются на метапроблемы (например, «Почему менеджеры, тестировщики или маркетологи делают это?»), а не на реальные трудности. Если бездействовать, ветераны поддержат жалобы и начнут небольшие или символические подрывные действия (например, некоторые ошибки совершенно неожиданно станет сложно устранять). Кто-то должен пресекать эти ситуации на корню. Публично признайте проблему, составьте список всех жалоб, и пусть все видят, что вы занялись хотя бы некоторыми из них.

Ситуация может усугубиться из-за контекста. Чем позже в графике случается проблема и чем ниже моральный дух команды (или менеджера проекта), тем сложнее найти выход. К концу проекта у вас меньше возможностей для маневра, чтобы решить проблему, а риск намного выше. Иногда этот факт позволяет быстро положить конец спорам, потому что сроки поджимают. Ближе к завершению проекта многие аспекты слишком затратно менять; проще убедить людей оставить все как есть и найти решение для следующего релиза (или на следующем этапе). Однако обратите внимание: если вы оставили проблему в покое, она не решится сама собой; это лишь означает, что вы смирились с ней — хорошо это или плохо для проекта.

Важно понимать, что иногда разглядеть появление трудностей сложно. Нет никакого сигнала тревоги, который указывает на падение морального духа или допущение важного просчета. Придется выискивать их самим. Но даже когда вы найдете проблему, не всегда понятно, что происходит. Возможно, вы сможете лишь нивелировать ее или ослабить ее воздействие — но вполне вероятно, что решить ее нельзя. Значит, придется бороться с второстепенными трудностями, вызванными этой проблемой, в течение недель или даже месяцев. (Например, если программисты и тестировщики плохо ладят между собой, можно латать их отношения сто раз в день, но полностью решить конфликт не получится.) Итак, когда все идет наперекосяк, приходится удерживать хронические трудности на приемлемом уровне. Чем больше проблем вы контролируете таким образом, тем больше времени придется уделить устранению ущерба.

ПРАКТИКА И ТРЕНИНГИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СЛОЖНЫМИ

Грамотная подготовка МП должна включать в себя упражнения, которые моделируют подобные ситуации. Как показывает мой опыт, объяснять людям идеальные примеры — возможно, лучший способ познакомить их с базовыми теориями, но чтобы улучшить навыки проект-менеджмента и усвоить эти теории, нужно анализировать ошибки и трудности. Самые успешные курсы, которые я провожу, вместо формул и концепций предлагают упражнения по конкретным ситуациям и проблемам. Если снова добавить нотку цинизма, задача проект-менеджмента не в том, чтобы вести корабль в безопасных, открытых водах под чистым небом. Напротив, она в том, чтобы знать, как маневрировать, приоритизировать и реагировать на все неожиданности и трудности, которые встречаются на пути. (Хотя, вероятно, важнейший навык МП — уметь сменить шторм на попутный ветер, прежде чем команда поднимет паруса.)

Итак, если вы работаете с другими МП или руководите ими и у вас нет возможности пройти должное обучение, крайне важно использовать возникающие трудные ситуации в качестве учебного материала. Несмотря на стресс и мучения, опыт решения подобных проблем бесценен для следующего проекта — если вы проанализируете все, что произошло. Стюарт Бранд однажды сказал: «В спешке ошибки нарастают. В неспешных размышлениях ошибки обучают» . Даже в самой жуткой катастрофе МП способен контролировать свою реакцию. И если ситуация не фатальная для команды (в буквальном смысле), всегда есть возможность чему-то научиться.

Относительно других трудных ситуаций: есть множество способов классифицировать проблемы, с которыми вы можете столкнуться. Если вам нужен более подробный список, лучший источник вы найдете в главе 3 книги «Молниеносное развитие» Стива Макконнелла (Rapid Development, Microsoft Press, 1996). Второй достойный ресурс — каталог антишаблонов (), который намного интереснее и красочнее, но применять его сложнее, и написан он не блестяще (неудивительно, это же вики-система).

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Возлагая на себя ответственность, вы берете на себя не вину, а именно обязательство поиска решения. Многие боятся этого, потому что боятся потом получить выговор. Хороший менеджер придерживается противоположного подхода: если ситуация затрагивает его сотрудников, он должен стремиться взять на себя ответственность и использовать ее, чтобы помочь преуспеть команде и проекту. Если я избавлю инженера или тестировщика от страха обвинений и они смогут найти более удачное решение или внедрить его быстрее, я с радостью пойду на это. Если у меня хороший менеджер и он увидит, что я взял на себя ответственность за проблему, он наверняка похвалит меня — ведь я тем самым вывожу проект из-под угрозы (подробнее — в разделе ).

Ответственность связана не только с обвинениями или неудачей, но и с отношениями с другими людьми. Как Ларри Константин написал в книге «Преодолеть хаос» (Beyond Chaos: The Expert Edge in Managing Software Development, Addison-Wesley, 2001), вместо того чтобы размышлять, почему с человеком так сложно общаться, я предпочитаю задать себе вопрос, почему мне тяжело с этим человеком. Естественно, намного проще разглядеть сучок в глазу коллеги, чем бревно в своем, но каждое неприятное общение с кем-то — возможность лучше понять себя. И со временем вы все реже будете встречать людей, с которыми вам сложно общаться.

Это высказывание особенно ценно для сложных ситуаций, когда другие люди более чувствительны или склонны потерять самообладание. Если вы задействуете свои зрелость и мудрость и поможете тем, кто рядом с вами, преодолеть свои страх и нерациональность, то приведете проект к успеху, несмотря на обескураживающее и контрпродуктивное поведение окружающих.

Брать на себя ответственность даже за неудачу — это всегда возможность для роста. Добровольно идя на риск, вы расширяете свои полномочия, потому что погружаетесь в самую гущу случившегося. Уклоняясь же от проблемы или перекладывая ответственность, вы, возможно, сумеете избежать краткосрочной необходимости принимать решение и отчитываться перед начальством по сложным вопросам. Однако такая позиция лишит вас возможности научиться новому или продемонстрировать свои способности. Будьте готовы обжечься, если хотите научиться тушить пожары!

На практическом уровне это означает желание брать на себя ответ­ственность для того, чтобы вдохновить и вооружить людей во время кризиса. Советую взять на вооружение следующую модель: «Не могу сказать, как это произошло, сейчас мне все равно. Позже разберемся, и тогда я помогу справиться с последствиями. А сейчас нам нужно поработать над Х, Y и Z, причем срочно. Вы поможете мне придумать, как сделать Х, Y и Z?»

В некоторых ситуациях самое эффективное, что вы можете, — делегировать часть своей ответственности с пользой для проекта. В  мы обсудим, как важно выстроить доверительные отношения. В тяжелые времена демонстрация доверия к сотруднику и его способностям может оказать намного больше позитивного эффекта, чем любой ваш интеллектуальный или технический вклад в дело: «Салли, слушай. Я тебе доверяю. Знаю, проблема непростая, но ты эксперт. Я поддержу любое твое решение. Прошу только об одном. Обдумай все хорошенько. Если ты все равно не согласна с этим решением, мы пойдем твоим путем».

УСТРАНЕНИЕ УЩЕРБА

Если одновременно возникает несколько проблем или разражается настоящая катастрофа, первым шагом должно быть устранение ущерба. Это значит, что с момента совершения бедствия и далее ваш основной приоритет — вернуть проект на приемлемый уровень. Представьте, что вы пилот Boeing 747, у которого только что отказали двигатели. Пока вы не заставите их работать, ничего не имеет значения. Все ваши силы направлены на решение одной проблемы, от которой зависят все остальные действия. Вы в режиме ликвидации аварийной ситуации.

Пилотов и капитанов учат в рамках устранения этой самой аварийной ситуации проводить диагностику проблемы и пытаться изолировать и симптомы, и причины. Летчики и астронавты обычно следуют определенной процедуре по каждой ситуации, которая может произойти (зачастую эти процедуры описаны в книгах, потому что их много). Когда «пахнет жареным», зачастую нет времени не то что изобретать процедуру, но и следовать ей! Именно поэтому пилоты в чрезвычайной ситуации сразу приступают к диагностике и систематически прорабатывают проблему, пока не найдут решение (или пока не разобьются).

Как МП, вы когда-нибудь обязательно окажетесь в сложных обстоятельствах. Не будет времени анализировать альтернативы или рассматривать варианты. Что-то очень важное перестало функционировать, и никто понятия не имеет, как это починить. Чтобы найти выход из такой ситуации, следуйте плану действий.

• Созовите общее собрание. Если что-то важное вышло из строя, слухи быстро распространятся по организации. Чем дольше вы бездействуете, тем больше разногласий и страха будет в команде, когда вы наконец приметесь устранять негативные последствия. Схватите быка за рога и созовите собрание или отправьте всей команде имейл с высоким приоритетом. В двух словах объясните ситуацию и скажите, что ищете решение. По возможности объясните, что вы собираетесь делать в следующие 24 часа (подробнее — в разделе ), и наметьте дату следующего обновления. Не скрывайте серьезных проблем: команда все равно почувствует, что что-то не так.
• Если в команде разногласия, найдите вопрос, по которому вы можете достичь консенсуса. Подробнее об этом в . Если люди только и делают, что спорят о происходящем или о том, что нужно делать, придется вам взять контроль в свои руки и «перезапустить» обсуждение. Верните всех к по­следнему пункту, по которому достигнуто единогласие: «Вы все согласны, что наши задачи — А, Б и В? В этом порядке?» Как только достигнуто согласие, пусть даже простое, двигайтесь дальше. Обсуждайте темы по одной, пока все они не будут решены или поручены внешнему эксперту, который займется ими.
• Можно ли вернуться к последнему оптимальному состоянию проекта или команды? Если ущерб носит технический характер, вернитесь назад по ежедневным сборкам (которые нужно хранить в архиве), чтобы найти последний качественный билд. Верните проект к этому состоянию. Это получится быстрее, чем продолжать проект с того состояния, в котором он оказался сейчас. Программисты могут вручную внести утраченные изменения, а вы будете жестко контролировать ход дальнейшей работы, чтобы исключить причину проблемы. Это радикальный шаг, но он гарантирует устойчивость и уверенность за счет сроков.
• Можно ли изолировать проблему? Представьте себе корабль, объятый пламенем. Вероятно ли сдержать огонь? Можно ли защитить самые ключевые части корабля? Подумайте, как уберечь важнейшие компоненты проекта. Возможно, для этого придется пожертвовать менее важными задачами, перенаправить ресурсы из одной части команды в другую или привлечь специалистов из других областей, но это обеспечит проекту устойчивость.
• Можно ли устранить ущерб с помощью имеющихся ресурсов? В некоторых случаях от проблемы удается откупиться (деньгами и сотрудниками). Представьте реальную катастрофу, такую как землетрясение или торнадо: можно потратить деньги, чтобы переместить проект или купить новое оборудование для его поддержки, пока не будут найдены долгосрочные решения. Если обнаружите серьезный пробел в контроле качества, можно нанять дополнительный персонал для проведения тестовых сценариев или билда. Иногда достаточно вложить деньги и другие ресурсы решения проблемы, если вы руководствуетесь благородными мотивами и цель выбрана правильно.

РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И ПЕРЕГОВОРЫ

Нас должно беспокоить не количество людей, которые противостоят нам, а степень обоснованности их аргументов.

Ален де Боттон

Урегулирование разногласий — этим менеджеры занимаются постоянно. Тот факт, что мы затронули тему переговоров именно в этой главе, не значит, что разногласия возникают только в разгар бедствия. Напротив, в здоровой атмосфере должно быть достаточно мнений, чтобы они регулярно не совпадали. Если люди обсуждают сильные и слабые стороны идей, проявляя уважение друг к другу, разногласия представляют собой альтернативные точки зрения и ведут к прогрессу. Важно, как носители различных взглядов относятся друг к другу, когда выражают их, как разрешаются спорные моменты и следуют ли за дебатами позитивные действия.

Во время кризиса умение разрешать разногласия особенно важно. Лучший ресурс для поиска оптимального подхода и навыков — небольшая книга «Как добиться ДА» Роджера Фишера, . Я обнаружил ее уже на поздних этапах карьеры. Задним числом она помогла мне разобраться в том, что происходило на переговорах, в которых мне довелось участ­вовать. Я понял, что существует множество форм встреч и бесед. Иногда я содействовал в решении проблемы двум членам команды. Иногда сам спорил, но в отсутствие третьей стороны, заинтересованной в решении конфликта, мне приходилось брать на себя ответственность за ход переговоров. Во всех этих случаях мне помогал конкретный подход, которым я хотел бы поделиться с вами.

• Найдите точку единения. Два человека, как бы яростно они ни спорили, согласны хоть в чем-то: земля круглая, небо голубое, проект нужно закончить вовремя. Найдите важные моменты согласия и используйте их как отправную точку дискуссии. Любые переговоры нужно начать с позитивной ноты. Любые спорные моменты следует обсуждать в рамках взаимных интересов и общего взгляда. Составьте диаграмму Венна по всему, что интересует сторону А, и по всему, что интересует сторону Б, и отметьте область пересечения. Отсутствие пересечений свидетельствует о том, что вы что-то упустили: откуда у них разногласия, если нет общих интересов?
• Признайте конфликты личностей, а затем проигнорируйте их. Легко попасться в ловушку: позволить личным чертам человека отвлечь вас от задачи переговоров, особенно если вы один из его оппонентов. Вместо того чтобы пытаться найти ситуации, которые принесут пользу всем, легко превратить переговоры в соперничество: вы хотите выиграть или, хуже того, — чтобы оппонент проиграл. Это не имеет никакого отношения к вашим реальным целям. Если окажется, что вам не нравится человек, с которым вы ведете переговоры, или люди, чей конфликт вы пытаетесь разрешить, постарайтесь дистанцировать эти чувства от текущей задачи (или делегируйте свою роль другому). Сосредоточьтесь на благе для проекта — пусть оно вас мотивирует.
• Ищите взаимный интерес. Если сформулировать возможные выходы из ситуации, вы найдете варианты, которые принесут пользу обеим сторонам. Они станут очевидны, если вести дискуссию вокруг интересов, а не противоборствующих позиций. Позиция — это ряд конкретных требований («Я буду есть только шоколадные торты»). Интерес — высокоуровневая цель («Мне нужен вкусный и сытный десерт»). Интересы можно удовлетворить разными способами, но позиции имеют лишь несколько решений. Зачастую конфликтующие не осознают интересов друг друга и направляют свои силы на битву позиций. Однако с интересами легче работать, чем с позициями. Заставьте людей обговорить интересы и достичь согласия (или, по крайней мере, понимания) сначала на этом уровне, прежде чем обсуждать позиции. Перечислите интересы обеих сторон и напомните им, что их объединяет.
• Будьте решительным, но гибким. Если у вас жесткая позиция, которую нужно отстоять, ищите другие, менее важные и более гибкие «точки сотрудничества». Если вам обязательно нужно уложиться в сроки, стоит ли изменить функционал? Если вы не можете «выторговать» больше времени, то как насчет выделения большей суммы денег? Вы должны знать, по каким моментам у вас гибкие позиции и с ними можно работать, а какие должны остаться неизменными. Чем лучше вы понимаете парт­нера, с которым ведете переговоры, тем больше шансов предложить ему то, что для него ценно, а вам почти ничего не стоит. Можно сказать, что если у переговорщиков нет гибких позиций, то они плохо понимают свои интересы.
• Какие у вас альтернативы? Никогда не приступайте к переговорам, если не понимаете, чем готовы пожертвовать вы и другая сторона. В упомянутой выше книге «Как добиться ДА» это называется лучшей альтернативой для достижения согласия. Чем детальнее вы ее понимаете, тем больше у вас возможности диктовать свои условия. Допустим, вы оказались в пустыне с дюжиной человек и оставшиеся четыре литра питьевой воды принадлежат вам. Фред предлагает за них $5. Вы можете отказать ему и найти предложение получше, а он может вести переговоры только с вами. У Фреда вряд ли найдутся другие альтернативы, а у вас их немало. Фред может быть лучшим переговорщиком в мире, но это неважно, если вы осознаете превосходство своего положения по сравнению с ним .
• Убеждение и аргументация. В большинстве случаев интересы и желания обеих сторон опираются на субъективные мнения об относительной ценности вещей. Если вы действительно поймете чувства одной стороны, то сможете, скорее всего, убедить ее в том, что данный аспект ситуации лучше (или хуже), чем она думала. Умение убеждать — это навык: он требует харизмы, коммуникационного мастерства, логики и знания психологии — всему этому можно научиться благодаря опыту и желанию. Постарайтесь быть тактичными, когда убеждаете людей, и направьте свои усилия на те моменты, которые наиболее важны для успеха проекта.

Переговоры — это всего лишь особая форма дискуссии. Соберите нужных членов команды (подробнее — в разделе ), сформулируйте повестку обсуждения, куда входят вопросы и интересы, и затем постарайтесь найти возможные решения. Если конфликтующие работают в одной организации, можно опираться на цели проекта, когда речь идет о высокоуровневых интересах для объединения всех участников (точка единения). Предложения и контрпредложения выдвигаются до того момента, пока решение не будет найдено.

Если конфликтующие работают в двух разных организациях, ситуация усложняется — между ними меньше доверия. Первая задача — придумать нечто схожее с целями проекта: почему мы вместе занимаемся этим бизнесом? Каковы взаимовыгодные причины обмениваться работой или ресурсами? Схожие интересы нужно найти, когда отношения только зарождаются (контракты — простая форма подобного согласия). Это позволяет прояснить стремления каждой стороны и станет ориентиром, на который можно ссылаться при возникновении конфликтов или разногласий (а также сократит вероятность последних). Конечно, таким поиском можно заняться и позже, но он будет сложнее, так как доверие и благосклонность поколеблются, однако это единственный способ найти решение.

РОЛИ И ПОЛНОМОЧИЯ

Командные виды спорта научили меня двум вещам. Во-первых, настоящее доверие можно завоевать только по мере возникновения и решения проблем. Споры и огорчения дают возможность взаимоотношениям развиваться. Во-вторых, хорошие команды функционируют эффективно потому, что каждый в них понимает свою роль, а также роли всех остальных членов. Все идет как по маслу, когда каждый верит в искренность намерений коллег и может спокойно сосредоточиться на своих задачах. Гитарист рок-группы не способен сыграть гениальное соло, если басист и барабанщик не знают нужного ритма. То же самое с форвардами и защитниками в баскетболе или квотербеками и линией нападения в американском футболе. И, конечно, это абсолютно верно по отношению к программистам, тестировщикам и другим членам технической команды.

Зависимость друг от друга в командной работе становится важнее по мере нарастания давления. Проект балансирует на волоске, у людей появляется страх неудачи, они обвиняют друг друга, когда все идет не так, как нужно. Сложная работа зачастую подразумевает зависимость всех этапов, то есть Фред выполнит тестирование, если Сара не подготовит код вовремя. У Фреда есть причины для беспокойства: он мало общался с коллегой и боится, что она не окажется надежным, ответственным партнером в сложных ситуациях.

Итак, в условиях давления незрелые команды зачастую путаются в своих ролях. Люди сомневаются в способностях своих коллег и делают все (часто растрачивая энергию впустую), чтобы защитить себя от возможных неудач, вызванных другими. Так поступают даже опытные сотрудники, если работают в команде, члены которой не научились доверять друг другу.

Это значит, что одна из основных миссий МП в тяжелый период — укрепить распределение ролей в команде. Напомните всем, в каких задачах ее члены зависят друг от друга и что они должны делать. В качестве лидера именно вы должны распознать напуганных и раздраженных и напомнить им, как вы уверены в команде. Понаблюдайте, кто чувствует себя уязвимым, и постарайтесь изменить их восприятие. Чтобы сплотить команду, не нужны пафосные речи или широкие жесты. Напротив, пообщайтесь с людьми и убедитесь, что они понимают происходящее и обладают всем необходимым, чтобы верить в свою способность внести посильный вклад в решение проблемы.

Во многих случаях сотрудникам нужна поддержка, чтобы выполнить свою роль. МП должен подставить плечо тем, кто пытается справиться со своими задачами, но страдает от незаслуженной критики со стороны других. Зачастую она связана с разделением ролей, например между программистами и тестировщиками или проектировщиками и маркетологами. Когда слышите несправедливые замечания («Боб, видимо, полный идиот, если еще не закончил этот тест»), если это уместно, не молчите («Стив, Боб отстал от графика, потому что команда разработчиков задержалась на целую неделю. Может, ты выручишь его — как тестировщики выручили вас в тот раз, помнишь?»). Будьте совестью команды и не допускайте лицемерия.

Если кто-то действительно проявляет некомпетентность (например, Боб и вправду не на высоте), МП должен обратиться напрямую к начальству и донести проблему до тех, кто может с ней что-то сделать. (Опирайтесь на прямые обязанности сотрудника и на то, какие из своих задач он не выполняет. Возможно, дело не в некомпетентности, а в непонимании ролей и обязанностей.) Однако основные проблемы команды в период стресса — это общение, непреднамеренные ошибки, отсутствие доверия и незнание ролей, а не явная глупость и неумелость.

ВСЕ ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ, КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЕ

В тяжелые времена должен быть четкий порядок субординации. Если команда зашла в тупик и осталось всего пять минут, чтобы принять непростые решения, от которых зависит судьба проекта, кто должен этим заниматься? В военных организациях существует вертикаль управления, которая всегда дает однозначный ответ на этот вопрос. Поскольку решения будут приниматься в условиях серьезного стресса и в короткие сроки, нужна непререкаемая структура управления, которая будет дей­ствовать эффективно и независимо от запутанности ситуации. Солдат готовят доверять начальству. В проектах действует следующее правило: чем больше давление и чем выше ставки, тем меньше сомнений должны вызывать полномочия.

Вертикаль власти по сложным решениям опирается на мене­джеров, в частности на МП. Если текущая задача затрагивает бизнес, техническую сторону или требования, один эксперт (маркетолог или инженер) не сможет предложить оптимальный взгляд на ситуацию. Однако МП, учитывая его активную вовлеченность во все аспекты проекта, лучше всех понимает различные факторы и возможные последствия решений. Если несколько человек выполняют задачи проект-менеджмента, должен быть четкий процесс, кто и что решает. Обсуждение ролей, о котором мы говорили в , должно охватить все полномочия, в первую очередь по принятию решений.

Однако помните: ответственный за это принятие, кем бы он ни был, всегда имеет право делегировать часть своих прав или сотрудничать. Важно не то, что Боб, Мишель или Мистер Вице-президент принимает все сложные решения, а то, что все в компании знают, к кому обратиться, когда нужно это сделать, задолго до того, как разразится кризис. Такое знание не позволит незначительным рискам перерасти в серьезные катастрофы.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ АРСЕНАЛ: ДАВЛЕНИЕ, ЧУВСТВА И КОМПЛЕКС ГЕРОЯ

Последний раздел этой главы затронет темы, связанные с эмоциями, актуальные для работы команд в экстренных ситуациях. Моя задача — не предложить вам трактат по стресс-менеджменту, а перечислить минимальные трудности, с которыми вам предстоит столкнуться, и факторы, которые необходимо учесть, чтобы преодолеть их.

ДАВЛЕНИЕ

Лучшее определение слова давление, какое мне удалось найти: давление — непреодолимое, ограничивающее влияние или сила.

Главное слово здесь — ограничивающее. Испытывать давление — значит испытывать ограничения, которые невозможно ликвидировать. С ними нужно разобраться. Это могут быть время, ресурсы, сама проблема или все перечисленное одновременно. Существование этих ограничений означает, что выбора у вас маловато и еще меньше времени для решения проблемы.

Говоря: «Я испытываю давление», люди имеют в виду, что есть угроза неудачи в борьбе с этими ограничениями. Ситуации сильнейшего давления, например политические дебаты или решающий гол матча, предполагают, что на кону нечто важное, и его легко можно потерять (по крайней мере, так нам кажется). Зачастую проблема затрагивает других людей, которые пострадают, если не смогут достичь успеха, и это тоже усиливает давление.

Важно понимать, что все по-разному реагируют на давление. Каждый человек наделен разной чувствительностью и ощущает больше или меньше давления в разных ситуациях. Все по-разному борются или мирятся с ним. Для одних лучший способ сбросить стресс — физическая активность; для других это юмор. К сожалению, многие еще не нашли подходящее им решение.

В трудных ситуациях у лидеров появляется одна дополнительная задача — обеспечить поддержку разных способов снятия стресса. Если команда видит, как лидеры шутят над собственными методами избавления от стресса («Когда приеду домой, возьму шесть банок пива и устрою себе самую долгую ванну в истории»), то не боится следовать их примеру. Если главный программист приглашает других программистов в спортзал (или на пейнтбол) после работы, чтобы выпустить пар, люди смогут проверить, помогает это избавиться от стресса или нет. Даже те, кто не принимает участия в этих мероприятиях, получают возможность подумать, какой стресс они испытывают и как лучше освободиться от него. И наоборот, если лидеры репрессивны и отрицают свой стресс, притворяясь, что не чувствуют его или не нуждаются в разрядке (типичное глупое поведение мачо), они усложняют жизнь всем остальным. Никогда не позволяйте членам своей команды думать, что потребность избавиться от стресса — признак слабости.

Остерегитесь высказывать замаскированную угрозу: «Знаешь, если ты так напрягаешься, что тебе нужна разрядка, может, тебе нечего делать в этой команде». И избегайте пренебрежительного высмеивания: «Йога? Видимо, тебе действительно нужна помощь». Эти высказывания свойственны менеджерам, которые сами не знают, что для них хорошо. Разрядка от стресса зачастую стоит немного или вовсе бесплатна, и отрицательных сторон у нее нет. Даже если она не поможет снять напряжение, поддерживая людей в их стремлениях (или предоставив им бесплатную возможность избавиться от стресса), вы повышаете моральный дух команды. Я видел, как в непростые периоды умные менеджеры привозили в офис терапевтов-массажистов и предлагали каждому сотруднику 10-минутный массаж. Это творило чудеса: даже те, кто не участвовал, обсуждали предложение много дней.

Естественное и искусственное давление

Давление — это сила, которую контролирует менеджер. Его действия могут изменить природу давления, и чтобы провести команду через непростой период, нужно знать, как это сделать. Есть четыре типа давления: естественное, искусственное, позитивное и негативное (рис. 11.1).

Естественное давление — это чувство, которое возникает у людей, когда важная лично для них задача попадает под угрозу. («Постойте-ка, я же сказал Сэму, что демоверсия будет работать в 14:00».) Если они верят в значимость этой задачи и эмоционально вложились в качество работы, то сосредоточатся и удвоят усилия в ответ на давление. Я называю это естественным давлением, потому что оно исходит от самой работы и отношения к ней. В такой ситуации лидерам нужно направлять, защищать усилия сотрудника и поддерживать его в стремлении достичь цели. Такое давление в целом позитивно, так как личная мотивация и потребности команды сочетаются друг с другом. Однако оно может стать негативным, если люди чувствуют вину или стыд за неспособность выполнить поставленные задачи, особенно если проблемы, которые привели к этой неудаче, вызваны другими сотрудниками.

Искусственное давление — это любая тактика, которую применяют лидеры, чтобы усилить давление на команду. Оно может быть как позитивным, так и негативным. Позитивная форма опирается на премирование за то, что сотрудники работают больше и повышают результативность в тяжелые периоды (например, прибавка к зарплате, повышение, бонусы). Или же дополнительная работа может быть добровольной, когда лидер просит (но не требует), чтобы команда работала больше (возможно, с обещанием оплатить ужин тем, кто задержится в офисе, или разрешить сотрудникам работать дома). Иногда искусственное давление принимает форму стимулирующего командного собрания, где стремятся воодушевить команду (для этого можно, к примеру, создать естественное давление для некоторых сотрудников) и вдохнуть в нее энергию.

Негативные формы искусственного давления включают выговор, обвинения и угрозы как способ заставить людей работать активнее. Иногда лидеры обвиняют команду в конкретных неудачах и требуют приложить максимум усилий, чтобы решить проблемы, которые люди, возможно, сами вызвали. Это стереотипный менталитет военной подготовки (по крайней мере, в теории): подчиненных нужно по­стоянно дисциплинировать и орать на них, чтобы они достигли лучшего результата.

Чаще всего, чтобы команда работала хорошо, менеджеры применяют и сочетают естественные, искусственные, позитивные и негативные силы. Хотя я предпочитаю позитивные, иногда только осторожное применение негативных сил убеждает команду сосредоточиться на работе. В целом нужен тщательно взвешенный баланс и нет никакой готовой формулы. Только через опыт управления командами и наблюдения за человеческой природой вы научитесь этому. Самые опытные мене­джеры иногда разрабатывают собственные теории по применению давления. Однако зачастую эти теории опираются на слишком узкий опыт и не заслуживают доверия.

Еще один момент: как вы понимаете, объем давления, которое может выдержать команда, ограничен. Рисунок 11.2 показывает диаграмму, заимствованную из «Системного мышления» Джеральда Вайнберга (Systems Thinking, Quality Software Management, том 1, Dorset House, 1996). Там приводится идеальная кривая для тех, кто работает под давлением. Какое-то время большинство людей и команд показывают улучшенные результаты по мере роста прессинга. Но потом это соотношение сокращается, пока не дойдет до нуля. Когда команда находится на максимуме производительности (то есть на грани срыва или истощения), никакой дополнительный «нажим» не заставит ее работать больше, лучше и быстрее. Если продолжать применять давление, команда (или индивид) в итоге сломается, и ситуация значительно ухудшится.

Итак, решив использовать давление для управления командой, учитывайте пороги и ограничения, в которых вы работаете. Если люди не реагируют, нужно применить другой тип давления, однако отсут­ствие эффекта может также означать, что команда уже на грани срыва и никакие действия менеджера не заставят ее повысить результативность. Нужен опыт, чтобы научиться отличать одно от другого. На грани срыва сотрудники ходят с опущенной головой и редко улыбаются. Они кажутся нервными и уставшими. Они теряют присутствие духа, если попросить их взять еще одну задачу или внести незначительное изменение в сделанную работу. Восстановление от перегорания обходится намного дороже, так что лучше притормозить проект. Устройте сотрудникам разрядку, дайте им отгул, поиграйте в тачбол на парковке, скорректируйте объем работы или график до более реалистичного формата.

ЧУВСТВА О ЧУВСТВАХ

Прежде чем вы пропустите этот раздел, как собрание сентиментального мусора, который вас не касается, позвольте задать один вопрос. Вы когда-нибудь задумывались, почему поведение людей меняется в стрессовой ситуации? Если вам все равно или вы не считаете, что это актуально для проект-менеджмента, можете не читать этот раздел. Однако в таком случае мне жаль всех, кто на вас работает. (Видите, я пытаюсь вызвать у вас чувство вины.)

Ладно, это несправедливо, но подействовало же! Чтобы вас вознаградить, позвольте рассказать кое-что важное о человеческом поведении. Вирджиния Сатир, автор нескольких книг по психологии, предлагает простую модель, которая позволяет объяснить, почему люди непредсказуемы. В двух словах, иногда, когда мы испытываем определенные эмоции (к примеру, расстроены или обижены), мгновенно появляется второе чувство как реакция на первое. Именно это второе чувство и диктует наши действия. Допустим, я скажу вам, что вы странно пахнете. Вам станет обидно. Но, вероятно, вы рассердитесь из-за того, что я заставил вас испытать обиду. Так что вместо того чтобы показать ее, вы проявите гнев (рис. 11.3 показывает простой пример). Позже вы поймете, что ведущее чувство — обида, и испытаете ее в полной мере, но в тот момент главное, какими эмоциями вы реагируете на возникшие ранее.

В вышеупомянутой книге Вайнберг объясняет, что модель Сатир имеет еще одно полезное применение. Зачастую второе чувство вызвано тем, чему нас учили с детства, а это не всегда соответствует здоровому эмоциональному поведению. Гнев в ответ на грусть — не универсальное поведение для людей, а приобретенное. По сути, согласно Вайнбергу, наши реакции на многие эмоции объясняются тем, что мы испытывали в процессе эмоционального становления.

Детство тем и отличается, что все мы получаем «поношенные» убеждения и эмоциональные системы по наследству. Практически все сценарии поведения, которым мы следуем, усвоены от родителей, а те скопировали поведение своих родителей и т. д. Пока кто-то не остановится и не проанализирует ценность этого поведения и эмоциональных реакций, независимо от того, где он их усвоил, сложно достичь внутренней зрелости — или даже понять, насколько мы здоровы. Более того, мы передаем деструктивное или необоснованное поведение другим людям (например, своим студентам, коллегам, друзьям, детям).

Одни усвоенные правила вполне приемлемы, другие нет. Но если вы всегда реагировали на что-то определенным образом, это еще не значит, что данный рефлекс полезен для вашего развития.

Что должны иметь в виду МП: иногда эмоции, которые проявляют ваши коллеги, не связаны напрямую с вашими действиями. Допустим, вы указали на ошибку в чьем-то коде и человек расстроился, даже если вы были вежливы и ошибка серьезная.

Нужно предотвратить каскад этих не связанных между собой чувств. Представьте, если бы в  третья сторона ответила на чувство Б утверждением, отражающим чувство В, еще больше скрывая настоящую причину всей ситуации (чувство А). Вполне возможно, что у вас в команде образуется собрание из пяти человек, которые будут спорить и кричать, причем все в разном эмоциональном контексте: чувства, которые они выражают и на которые реагируют, не имеют отношения к теме обсуждения (вспомните, что происходит, когда собирается вся ваша семья).

Другие выдающиеся исследователи человеческих эмоций, такие как Лео Ф. Баскаглия и Джон Брэдшоу, отмечают, что человек здоровый и эмоционально зрелый осознаёт свои чувства и чувства других людей, что дает ему широкий выбор ответных реакций . В кризисной ситуации лидер имеет больше шансов на успех, если видит эмоциональные тенденции и использует разные способы управления ими.

КОМПЛЕКС ГЕРОЯ

Говоря о давлении, следует отметить один особый тип личности — человек с комплексом героя. Это любой индивид, который непроизвольно создает опасные ситуации просто потому, что может решить их. Он так зависит от собственного возбуждения и трудных задач, связанных с катастрофически сложными случаями, что пальцем не пошевельнет, чтобы предотвратить их. В легкой форме это человек, которому нравится рискованные ситуации. В тяжелой форме человек с комплексом героя может подвергнуть проект опасности или даже саботировать его.

Когда что-то идет не так, люди с комплексом героя процветают. Пока другие теряют присутствие духа и боятся броситься в огонь, они устремляются в самую гущу проблем, словно проект наконец-то «ожил» и стал для них интересен. Если в вашей команде есть сотрудники со слабо выраженной формой комплекса героя, это замечательно: они выискивают пожары и тушат их, но редко вызывают их сами. Остерегаться следует крайних форм, потому что поведение «супергероев» может намеренно пошатнуть стабильность проекта. Чаще всего они насмерть бьются против действий, которые исключают рискованные ситуации.

Комплекс героя, как правило, развивается у тех, кто начал карьеру в стартапе или очень маленьких (шатких) фирмах. В таких организациях героические и сверхчеловеческие усилия нужны, чтобы просто сводить концы с концами, потому что всегда не хватает ресурсов, соответствующих амбициям этих неугомонных . Если все хорошо, выжившие считают свои героические усилия причиной успеха. И зачастую они правы. Однако эта логика скрывает не самые плодотворные привычки: если в ситуации А требовались герои, это не значит, что в ситуациях Б, В и Г они тоже полезны.

Комплекс героя опирается на ряд мотивационных убеждений, которые объясняются или опровергаются в следующем списке.

• Планировать необязательно: я это доказал. Поскольку герой способен добиваться успеха без спецификаций и графиков, он считает их лишними в работе. Однако это убеждение не выдерживает критики, так как проекты разные. Проект на 5 человек и 1 месяц имеет совершенно другие ограничения и риски, нежели проект на 200 человек и 12 месяцев. Он требует иного подхода к менеджменту, планированию и разработке. Но «герой» уверен, что испытал на своей шкуре все, что только можно в области разработки программного обеспечения. Высокомерие мешает ему разглядеть конкретные проблемы в каждом проекте, который требует уникального баланса менеджмента, процесса и командной структуры. Всегда и никогда — не самые подходящие ответы на вопросы, связанные с процессом; все зависит от деталей проекта.
• Я работаю только на себя. Самая эгоистичная мотивация для «героического» поведения — просто «герой» привык к своему имиджу. Ему это так нравится! Ему все равно, чем рисковать или чем жертвовать в процессе. Симптомы — деструктивная конкуренция с коллегами или безразличие к работе других (порой даже к целям проекта). Возможно, человек не осознаёт, что его желание быть героем имеет последствия (отрицательные моменты касаются в основном других людей, а не его). В некоторых случаях он даже не понимает, почему его «героические» усилия далеко не всегда вызывают ту реакцию, которую он ожидал. («Разве не я спас симпатичную пушистую зверушку, когда кинулся в здание, объятое огнем?» — «Да, но ведь и пожар устроил ты!»)
• Псевдогерой. Я наблюдал такое поведение всего несколько раз. Убеждая менеджера в том, что ситуация намного хуже, чем на самом деле, а затем волшебным образом «спасая» всех, человек создает образ мастера своего дела (наш герой!). Чем меньше менеджеры разбираются в ситуации и интересуются ею, тем легче это сделать. Конечно, такое поведение сработает только несколько раз, потом коллеги или другие люди поймут, в чем дело. Это не совсем комплекс героя, потому что человек на самом деле не хочет совершать героические поступки — он просто хочет выглядеть героем.
• У «героев» есть свои «глупые короли». Большинство ситуаций, создающих плодотворную почву для «героических» дей­ствий, — ошибки менеджмента. Если проект отстает от графика на недели или неудачные стратегические решения вынуждают внести серьезные изменения в проектное решение, ответственность за это несет только менеджмент. Иногда наблюдается взаимозависимость между менеджментом и инжинирингом, когда менеджеры зависят от героических усилий коллег, которые могут исправить (или скрыть) их ошибки. Иначе говоря, вместо признания своих неудач они теребят проектировщиков. А те нередко обожают возбуждение, которое вызывают подобные проблемы, и совсем не хотят, чтобы начальство научилось наконец планировать и управлять рисками, хотя нередко и сетуют на действия менеджмента. Создается целая культура взаимозависимости, которая опирается на «героев» и вознаграждает новые риски.
• Комплекс неудачи. Он отличается от комплекса героя, однако связь достаточно сильна, чтобы упомянуть его в списке. Некоторые люди не чувствуют себя в своей тарелке, если им не на что жаловаться. При наличии проблемы им легче найти оправдания для своих неудач и убедить остальных в их обоснованности, вместо того чтобы приложить усилия к поиску решения и достижению успеха. Они предпочитают обвинять, а не побеждать. Эти люди родом из плохих команд (или семей), где обвинения и отрицание важнее, чем все остальное. Им нужен кто-то, кто покажет, что есть более здоровый подход к жизни.

Лучший способ свести к минимуму риски комплекса героя — наличие активной команды менеджеров. Если кого-то вообще интересует эта разница, легко понять, стала ли 80-часовая рабочая неделя результатом действительно героических антикризисных усилий или некомпетентности, вызванной внутренними причинами. Менеджеру проекта не всегда хватает влияния, чтобы открыть команде глаза на ее «героические привычки», однако единственный способ узнать это — попробовать ().

Только если кто-то обратит внимание сотрудников на подобное поведение, появится возможность изменить ситуацию. Как минимум, настаивайте на проверке всех «героических» усилий. Как только «герой» вступает в игру, нужно открыто обсудить, что можно сделать, чтобы избежать подобной ситуации. Истинного героя, конечно, нужно вознаградить, но награду следует распределить и между теми, кто найдет способ предотвратить подобную ситуацию в будущем.

РЕЗЮМЕ

• Что бы вы ни делали, проблем не избежать.
• Сохраняя спокойствие и разбивая проблемы на отдельные задачи, вы справитесь со многими тяжелыми ситуациями. (Вспомните примерный план действий.)
• Есть несколько распространенных ситуаций, которых всегда можно ожидать: упущения, вынужденные глупости, нехватка ресурсов, низкое качество, изменение направления, личные проблемы и угроза бунта.
• Сложный период — возможность для обучения. Обязательно проанализируйте вместе с командой, что произошло и как отрицательных последствий можно было избежать.
• Если вы возьмете на себя ответственность за возникшую проблему, независимо от ее причины, это всегда поможет ускорить поиск решения.
• В крайних случаях включайте режим устранения ущерба. Сделайте все необходимое, чтобы вернуть проект на понятный и устойчивый этап.
• Переговоры полезны не только при кризисе, но и в процессе управления командой. Хорошие переговорщики действуют в интересах людей, а не для того, чтобы отстоять свою позицию.
• Всегда должна быть четкая вертикаль власти. Люди должны знать, кто принимает решения, до того как разразится кризис.
• Люди по-разному реагируют на давление. Наблюдайте и думайте, как лучше помочь команде справиться с разными типами давления.

УПРАЖНЕНИЯ

А. Сформулируйте пять уязвимых мест команды, которые могут вызвать проблемы. По каждому из них опишите, как бы вы решили проблему, если бы вам поручили ее устранение. К кому при этом пришлось бы обратиться? Что бы вы сделали для поиска решения? А что бы сделали, если бы не обладали необходимыми полномочиями?

Б. Выберите проблемный проект, в котором вы участвовали раньше, но не в качестве МП. Кого пришлось подключить, чтобы решить проблему? Кого следовало проинформировать, как вы собираетесь ее решать? Кого уведомить после этого? Что удалось хорошо? Что можно было сделать лучше? Что следовало бы изменить в вашей организации, чтобы сократить вероятность повторения коллапса?

В. Вы менеджер проекта по разработке ПО, обязательного по договору, но не популярного в команде. Одного из ваших ведущих инженеров, придумавшего мегакрутой код, который мало кто понял, уволили без предупреждения. График не изменился. Как вы справитесь с ситуацией?

Г. Вы СЕО компании из Fortune 500. CNN информирует вас, что через час будет показан видеоролик, в котором несколько вице-президентов вашей компании сделают оскорбительные заявления о других сотрудниках, о компании в целом и о ваших лидерских способностях. Что вы будете делать?

Д. Вы МП игры Xbox, ваш бюджет $20 млн на 50 сотрудников и все расходы, срок — 12 месяцев. Чтобы ускорить завершение, вы приняли решение купить компонент для проекта, вместо того чтобы разрабатывать его самим. В самый разгар работы вы узнали из надежного источника, что поставщику, скорее всего, придется отложить дату поставки на год; однако тот еще не сообщил вам плохую новость и настаивает на том, что все в порядке. Завтра вы должны представить обзор проекта начальству. Как вы будете действовать в условиях возможного кризиса?

Е. Вы директор Федерального агентства по урегулированию чрезвычайных ситуаций. Крупный город только что затопило из-за прорыва дамбы; 50 000 человек заперты в домах и офисах (или на крышах) без электричества, почти без еды. Ваша коммуникационная сеть не работает. Что вы будете делать?

Ж. Через неделю после начала проекта инопланетяне напали на ваш офис и поразили всю команду программистов космическим лучом, который сделал их на 50% менее талантливыми. Вы единственный свидетель происшествия, так как луч стер память сотрудников. Что делать с графиком? Вы уволите сотрудников? Насколько честными вы будете с мене­джерами и клиентами?

З. Какой самый большой кризис был у вас на работе или в жизни? Какие эмоции вы испытали и как они повлияли на ваши действия? Вы осознавали, что чувствуете в тот момент, или осознание пришло намного позже? Что происшедшее говорит о вашем поведении в кризисной ситуации?

И. Гипотеза: если вы работаете над проектом, где никогда не случаются проблемы, это означает одно из двух: либо вы выполняете слишком простую работу, либо проблемы все же случаются, но вы их игнорируете. Что скажете?

Отправить