Бюрократия — административная система, в которой необходимость следовать жестким или запутанным процедурам препятствует эффективным действиям.

Чем больше команда, тем выше вероятность, что ваши действия в качестве МП (например, мониторинг чьей-то работы или принятие решений, которые влияют на других) будут кого-нибудь раздражать. Это неотъемлемая часть вашей должности. Если вы умны, то найдете способ снять это раздражение. Люди станут счастливее, качество работы повысится, и вы будете реже ловить на себе их презрительные взгляды.

Три «зоны» ваших действий, рискующие вызвать наибольшее раздражение, — электронная почта, собрания и командные процессы (например, билд или спецификации). В этой главе мы обсудим частые ошибки и основные подходы для выполнения этих задач с минимальным риском раздражения.

В ДВУХ СЛОВАХ: ПОЧЕМУ ЛЮДИ РАЗДРАЖАЮТСЯ

Поскольку я не смог найти опубликованную «историю раздражения», буду опираться на собственные наблюдения. У меня немалый опыт: я раздражался много раз, видел других людей в этом состоянии и, как мне говорили, периодически сам действовал на нервы окружающим.

Чтобы упростить вам понимание примеров, я решил написать их от первого лица (когда будете читать список, представьте себе конкретного сотрудника, с которым вы работаете и которого уважаете).

• Меня считают идиотом. Если меня наняли для выполнения Х и оно мне по силам, каждый раз, когда ко мне относятся так, словно я не могу выполнить Х — или нуждаюсь в процедуре из 20 шагов, инструкции, шаблоне, ежедневной оценке, комитетах и других процессах, которые якобы способствуют моей работе, — я буду вполне оправданно раздражаться. Одна из моих задач — определить круг моих обязанностей так, чтобы охватить все цели, которые ставит передо мной менеджмент. Но пока я не потерпел неудачу и не доказал свою некомпетентность, ко мне должны относиться как к человеку компетентному. Я должен сам (в разумных пределах) выбирать лучший способ выполнить свою работу.
• Мне не доверяют. Если от меня требуется каждый день отмечаться, дважды или трижды отчитываться в решениях, которые укладываются в рамки моих обязанностей, я буду раздражаться. Если я должен получать одобрение на каждом шагу, то какие полномочия у меня есть на самом деле? Даже если по какой-либо причине я не достоин доверия, менеджер должен предоставить мне справедливую возможность его заслужить.
• Они тратят мое время. Если методы работы команды вынуждают меня повторять задачи множество раз или из кожи вон лезть, чтобы защититься от непредвиденных обстоятельств (которые до смешного маловероятны) и паранойи менеджеров, я буду раздражаться. Сюда входит отказ от важных решений или чудовищная непоследовательность информации либо поведения без каких-либо объяснений (или по крайней мере извинений), даже когда просят.
• Не проявляют ко мне уважения. Если меня отправляют туда, не знаю куда, поручают задачи, оторванные от реальности, или ставят в заведомо невыполнимые условия, чтобы обвинить в неисполнении дел, выходящих за рамки моих обязанностей, я буду раздражаться. Кто-то должен заботиться о соответствии моей работы целям проекта и направлять меня к успеху. Следовательно, мои просьбы о помощи должны восприниматься всерьез, а не откладываться или игнорироваться.
• Заставляют слушать или читать глупости. Каждый раз, когда от меня требуют послушать кого-то или прочитать что-то, не имеющее никакого отношения к моей работе, я буду раздражаться. У нас есть порог триажа ошибок — почему бы не ввести порог глупости? Если кто-то созывает собрание, пишет документ или отправляет электронное письмо, это еще не значит, что его активность стоит моего времени. Чем больше второстепенных или даже третьестепенных задач мне навязывают, тем меньше продуктивности и радости в моей жизни.

Эти причины раздражения объясняют, почему многие люди ненавидят саму идею рабочих процессов. Они боятся, что любая попытка систематизировать их работу приведет лишь к бюрократии или другим мучениям. Думаю, этот страх неоправдан. Если разработчик умный и ставит перед собой правильные цели, процессы принесут пользу всем. Они помогут работникам, вместо того чтобы ограничивать и раздражать их.

ВЛИЯНИЕ ХОРОШИХ ПРОЦЕССОВ

Я считаю процессом любой повторяющийся набор действий, которые команда выполняет регулярно с целью добиться определенного результата определенным образом. У процесса много имен: правила, директивы, формы, процедуры, ограничения. (К примеру, то, как код проверяют, тестируют и компилируют, — традиционный пример процесса инжиниринга. Другие примеры — написание спецификаций, составление плана и графика и т. д.). Хороший процесс повышает вероятность того, что проект будет выполнен и что его преимущества перевесят расходы. Однако поскольку мы редко задумываемся, почему те или иные процессы существуют или какие проблемы они решают (по крайней мере, должны), многие команды сосуществуют с огромным количеством процессов, но без тех преимуществ, которые они могут принести.

Иногда проблема в начальстве. Любой идиот, наделенный властью, может выдвинуть до одурения идиотскую систему и заставить команду следовать ей. И если команде удастся не только пережить этот процесс, но и действительно создать некий продукт, этот человек решит, что именно его процесс способствовал успеху (ведь он не понимает, что команда добилась желаемого вопреки его тупости). Если у него достаточно власти, он сможет пресечь любой мятеж и продолжить терзать команду новыми процедурами.

В других случаях проблему следует искать в философии: «Х помог нам в прошлый раз, так что давайте опять обратимся к Х». В этой ситуации лидер команды, который в прошлом работал по определенному плану, настаивает на применении этого метода или процесса в каждой новой команде, которую он возглавил (эта пагубная привычка управления упоминается в ). Неудачное решение, поскольку успех Х актуален, только если сегодняшняя ситуация как две капли воды походит на предыдущую. Проверка соответствия процесса должна ставить во главу угла потребности сегодняшнего дня, а не наблюдения из прошлого.

Зачастую проблемой являются сложности самих процессов. Процесс стремится упорядочить работу и взаимодействие людей, то есть речь идет о двух критически важных, но абсолютно самостоятельных понятиях. Люди трудятся по-разному — у них разные предпочтения и степень терпимости к формальному контролю. Если разработчик процесса не будет осторожен, его инициатива может легко превратиться в помеху, тормозя сотрудников и ограничивая их свободу (или ее восприятие) и возможности.

Для разработки эффективного процесса нужно понимать две вещи: что вообще делает проекты и команды успешными и что отличает данные конкретные проект и команду от других (рис. 10.1). Недостаточно знать, как, к примеру, принимаются грамотные решения в целом, — нужно учитывать культуру, личные особенности сотрудников и привычки конкретной команды, с которой вы работаете. Иногда культура или проект требуют разных подходов (например, решения по антиблокировочной тормозной системе и решения по сайту панк-рок-группы Стива). Вместо того чтобы управлять сверху, зачастую лучше позволить команде самой принимать решения. Вместо того чтобы вновь обращаться к стандартному шаблону, позвольте людям модифицировать его или создать свой собственный. Как в любых переговорах (), когда речь идет о процессе, нужно четко понимать интересы, которые вы отстаиваете, а не зацикливаться на конкретных должностях.

Чтобы помочь вам распознать хорошие процессы, предлагаю список качеств процесса и их воздействия на проект. Этот список можно использовать в качестве контрольного, когда вам нужно разработать или скорректировать процесс.

• Они ускоряют прогресс. Продуманные процедуры делают людей эффективными. К примеру, разделительные полосы на дороге ограничивают ваше движение. Но поскольку ограничения для всех одинаковые, водители могут ехать очень быстро. Хороший процесс предоставляет систему, на которую люди могут положиться при принятии решений. В некоторых случаях он определяет роли, которые сотрудники будут играть, поэтому Стиву легко получить то, что ему нужно, от Молли (например, найти того, кто проверит код). Классический пример — автоматизированные инструменты сборки, которые позволяют работникам собирать проекты нажатием нескольких клавиш, при условии что они соблюдают соглашение по программированию, предложенное системой.
• Они устраняют проблемы. Самая явная мотивация — предотвратить (очередные) глупости. Задача — сделать это, не внося дополнительных сложностей и не создавая предпосылок для возникновения новых глупостей. Такой подход требует понимания причин проблемы и прогрессивных факторов. Задайте вопрос: «Какой наименее навязчивый, раздражающий и затратный способ гарантирует, что X, Y и Z больше никогда не произойдут?» Или зайдите с другой стороны: «Какую проблему этот процесс устраняет? Насколько она серьезна или вероятна?» Если процесс не предотвращает проблемы и не ускоряет прогресс, избавьтесь от него.
• Они делают важные действия видимыми и измеримыми. Процессы для выявления ошибок или публикации спецификаций позволяют отслеживать, как часто эти задачи выполняются. Можно отслеживать их статус, результаты и тенденции по всей команде. По ошибкам, спецификациям и тестам хорошие процессы позволяют выяснить состояние проекта. Это важно для промежуточных и итоговых стратегий ( и ).
• Они включают процесс для изменения или устранения другого процесса. Поскольку проекты постоянно меняются, процесс, полезный в прошлом месяце, может не пригодиться в следующем. Он должен иметь встроенный механизм, позволяющий решать, когда его обновлять, а когда устранять. Никогда не предполагайте, что принесшее пользу один раз будет полезным вечно, и именно по этой причине старайтесь не определять должностные обязанности на основе процессов. Если человек определяет свою работу как «специалист по тестовому раунду 5», то он будет отстаивать тестовый раунд 5 ценой своей жизни. Люди должны нести ответственность за последствия и результаты процесса относительно проекта, а не за сам процесс.
• Люди, на которых влияют процессы, отстаивают их. Всем по душе полезные процессы. Если вы предлагаете программистам новый процесс и считаете, что он принесет ценность проекту, будет легко уговорить их попробовать. В свою очередь, дайте людям возможность самим предлагать процессы, которыми они будут пользоваться, или не соглашаться (выдвигая убедительные причины) с теми, которые предлагаете вы.

ФОРМУЛА ДЛЯ ЭФФЕКТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ

Один из подходов к пониманию процесса — ценность его позитивного воздействия по сравнению с затратами на его внедрение и реализацию. Есть формула, которая поможет в этом, причем точные цифры не нужны. Я предлагаю ее как упражнение лишь для того, чтобы вы задумались о последствиях. Если вы не любитель упражнений и формул, перейдите к  — ничего важного вы не упустите.

Во-первых, обдумайте затраты процесса: время на его разработку (РП), время на обучение команды (ОК), время на то, чтобы выполнить работу с применением этого процесса (ВР, время работы), умноженное на частоту выполнения этой работы (ВР × N). Общие расходы для любого процесса:

РП + ОК + (ВР × N).

Затем обдумайте преимущества процесса: издержки ошибок, которых он позволяет избежать (ИО), умноженные на вероятность этих ошибок (ВО) в отсутствие процесса за определенный период времени, умноженные на количество этих периодов времени в проекте (В).

Общая выгода = (ИО × ВО) × В.

Результат выглядит примерно так:

Ценность процесса = (ИО × ВО) × В – (РП + ОК + (ВР × N)).

Я прекрасно пониманию, что в этой формуле есть чудовищные упрощения, однако ее суть достаточно близка к реальности. Чем больше итоговый результат подсчетов, тем больше ценности. Отрицательное число означает, что преимущества процесса не могут перевесить издержки.

Эта формула предполагает прежде всего, что довольно просто создать процесс, который эффективно устраняет проблему. Однако его цена может быть выше, чем перспектива мириться с угрозами, исходящими от проблемы (например, покупка системы безопасности за $5000 для банки с печеньем). Если добавить время на проектирование и обучение и учесть, что неудача — всего лишь вероятность, то расходы и преимущества будут не в пользу реализации процесса.

Однако нужно учитывать также продолжительность преимуществ: зачастую они длятся дольше, чем один проект. А главное, без них вероятность неудачи следующих нескольких проектов может вырасти до 100%. Период времени в формуле важен. Чем дольше временной интервал, тем выше вероятность ошибки и неудачи и тем выше ценность процесса, который позволит избежать этой ошибки. (Одна из основных трудностей лидера — решить, когда краткосрочные ощутимые издержки оправданны для получения менее ощутимой, но долгосрочной выгоды. Эта задача встречается повсюду: рекрутинг, оборудование, тренинги и т. д. Вы по­жнете то, что посеяли; долгосрочные инвестиции — единственный способ получить долгосрочные улучшения.)

Еще несколько слов об этой формуле: ценность реального времени работы важнее, чем кажется. Хороший процесс должен экономить время; то есть ВР с процессом должно быть меньше, чем ВР без процесса, если мы говорим о реальной экономии. Это меняет соотношение затрат и выгоды. К примеру, если ВР составляет 5 часов, но ранее эта задача отнимала 7 часов, чистая выгода — 2 часа. Получается, задача теперь отнимает на два часа меньше, а общая ценность процесса намного выше.

КАК СОЗДАВАТЬ И ВНЕДРЯТЬ ПРОЦЕССЫ

Когда вы определите проблему, которую надеетесь решить с помощью процесса, следуйте процедуре, которую я привожу в . (Хотя вы не в кризисном положении, основная процедура по краткосрочному плану одинаковая.) Четко сформулируйте проблему, которую хотите решить, и выберите небольшую группу людей, которые лучше всего помогут это сделать. Совместными усилиями предложите несколько альтернативных вариантов, выберите самый перспективный.

Затем выделите самую изолированную и наименее рискованную часть проекта, чтобы проверить на ней новый процесс. При возможности выберите сотрудников, заинтересованных в нем, и подключите к его разработке. Обсудите, каких результатов вы ждете, и при возможности установите для них параметры оценки. Затем внедрите новый процесс. Назначьте конкретный день для оценки его эффективности.

Когда этот день наступит, снова соберите всех участников пилотной версии процесса. Обсудите, что произошло. Если пилотная версия оказалась катастрофой, повторите процесс и проведите второй короткий эксперимент. Или же скорректируйте процесс на основе полученной информации и предложите его более многочисленной группе (лучше всей команде). Каждый, кто будет пользоваться им, должен понимать, какие проблемы вы пытаетесь решить и почему вы уверены, что предложенное решение действительно поможет (тут нужны доказательства и свидетельства сотрудников, которые провели пилотную версию).

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ СНИЗУ

Никогда не следует недооценивать влияние глупых людей в больших группах.

Тодд Бланшар

Иногда люди с большей властью, чем у вас, навязывают вашей команде процессы, с которыми вы не согласны. Вы уступаете «противнику» по численности и полномочиям. Я знаю три выхода из ситуации. Они не всегда срабатывают, но попробовать стоит.

• Оградить команду от процесса. Иногда можно нейтрализовать процесс, предназначенный для вашей команды. Если нужно сделать бумажную работу, сделайте ее сами. Возможно, вы почувствуете себя секретарем, но если это займет у вас всего пару часов, лучше избавить команду от мучений, оно того стоит. Вы завоюете колоссальное доверие, защищая коллег от глупых вещей. Карточки табельного учета, отчеты по издержкам, обязательные (но смехотворные) HR-собрания, запросы на оборудование и другие раздражающие занятия — частые примеры процессов, от которых лучше уберечь команду.
• Выступить против процесса. Всей командой сформулируйте контрпредложение. Выясните, какие вещи этот процесс пытается предотвратить или обеспечить, и убедите начальство, что ваша команда выполнит эти задачи и без процесса. Выделите определенный период времени для оценки. Если команда не сумеет уложиться в это время, вы согласитесь использовать процесс. Но если она добьется успеха, новый процесс исключается. Как минимум это переключит обсуждение на нужные темы (какую проблему мы пытаемся решить?), поскольку даже если вас ждет неудача, вы сможете усовершенствовать процесс. (В редких случаях изучение опыта других схожих или успешных организаций, которые не применяют этот процесс или применяют его по-другому, не так глупо, тоже может сыграть в вашу пользу.)
• Игнорировать процесс. У меня есть склонность игнорировать неактуальные, неопределенные, бюрократические, организационные моменты, которые я не понимаю. Убежден, что, игнорируя их, я добьюсь одного из двух. Либо человек, ответственный за эти процессы, свяжется со мной и спросит, почему я их не соблюдаю, то есть даст мне шанс обсудить с ним, почему мне не хочется заниматься этими процессами. Если же никто не спросит, почему я не соблюдаю их, значит, процессы не настолько важны. Я буду заниматься своими делами, постараюсь добиться успеха без предложенных процессов и найду вполне обоснованное оправдание, если кто-то спросит меня однажды, почему я им не следовал («Знаете, мы и без этого прекрасно справились с Х. Возможно, вы убедите меня, как нам помог бы Y?»). Это зачастую приносит наибольший эффект в новых организациях, потому что можно оправдаться незнанием. Однако будьте осторожны: в определенных политических условиях игнорировать бюрократические требования довольно опасно.

НЕРАЗДРАЖАЮЩАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА

Несмотря на всю свою пользу, электронная почта — самый раздражающий инструмент, с которым приходится иметь дело в проектах. Из-за колоссального объема получаемых электронных писем мы чувствуем необходимость прочитать и ответить на новые сообщения как можно быстрее, зачастую жертвуя ради этого навыками эффективного чтения и письма. Большинство из нас плохо умеет читать и писать электронные письма. Как вы понимаете, польза электронной почты испаряется, если мы не понимаем, что пытался сказать наш корреспондент, или непонятно изъясняемся сами.

Для МП электронная почта — основное средство общения с лидерами. Составляя новые сообщения и отвечая на те, что отправлены другими, лидер влияет на поток информации по проекту. Четко формулируя мысли и задавая важные вопросы, он поощряет других делать то же самое. Один ответ на обширную дискуссию с десятками участников может внести ясность во всей организации. Однако лидер мешает команде эффективно общаться, если высказывается расплывчато или делает туманные, путаные замечания.

Одна из основных проблем заключается в том, что мало кто признается, что отправляет неудачные сообщения. К примеру, предлагаю вам пройти тест: на ваш личный, субъективный взгляд, какой процент писем, которые вы получаете от сотрудников вашей организации, можно назвать качественным? Среднего качества? Абсолютно бесполезными? Теперь подумайте, какой процент ваших собственных писем относится к каждой из этих категорий. В качестве эксперимента я однажды задал эти вопросы небольшой группе МП, тестировщиков и программистов. Две трети опрошенных заявили, что другие пишут хуже, чем они. Иными словами, эти выборочные данные неопровержимо свидетель­ствуют: каждый считает, что проблема в другом. У меня нет более основательных сведений, но ситуация довольно очевидная. Каким-то образом, когда случается коммуникационный сбой, люди склонны винить других (многочисленные подтверждения этому можно найти в международной политике западной цивилизации).

КАЧЕСТВЕННЫЕ ЭЛЕКТРОННЫЕ ПИСЬМА

Помимо всего прочего, в Microsoft я узнал, какую пользу приносит качественная переписка по электронной почте. Множество важных обсуждений происходили именно по электронной почте, и в них участвовали представители самых разных иерархических уровней: линейные МП, менеджеры среднего звена, вице-президенты обменивались сообщениями и общались примерно на равных. Я часто оказывался вовлеченным в эти дебаты, обычно потому, что мои задачи и проекты неожиданно становились очень важными для подразделения.

Периодически в ходе этих обсуждений по электронной почте мне приходилось высказывать свои мысли в ответ на сообщения других. Я тщательно подбирал слова, редактировал снова и снова, чтобы получилось просто, сильно и понятно. И отправлял. Иногда мои аргументы рвали в клочья, иногда меня просто игнорировали. Но бывало, что мои слова достигали цели. И когда такое происходило, через несколько минут я получал личное сообщение от вице-президента или другого человека, намного более высокого по рангу, чем я, всего с двумя словами: «Хороший имейл». Дискуссия продолжалась, но я знал, что заработал дополнительные баллы. А главное, кто-то нашел время сообщить мне, что мои аргументы обоснованны и я сумел выразить их так, что заслужил высокую оценку .

Умные менеджеры ценят хорошие электронные письма. Каждый день им приходится читать столько мусора, и без похвалы тем, кто пишет хорошо, вряд ли удастся обратить внимание на эту проблему. Эти короткие сообщения занимают 15 секунд и, как показывает мой опыт, значат для сотрудников больше, чем кажется.

Однако хвалить других проще, чем нести ответственность за свои вредные привычки. Я уже упоминал, что убежден: большинство считает, что пишет лучше, чем на самом деле (и чем выше ваша должность, тем сложнее получить честное мнение о вашем этикете переписки по электронной почте). Поскольку лидеры и менеджеры отправляют больше электронных писем, чем остальные сотрудники, крайне важно выяснить свои плохие привычки и исправить их. Позвольте предложить несколько комментариев для менеджеров проекта о том, как выглядит хорошая переписка и какие отрицательные привычки встречаются чаще всего.

• Кратко, просто, прямо. Паскаль, математик, в честь которого назван язык программирования, однажды написал: «Будь у меня больше времени, я бы написал письмо короче». Язык, как код, можно оптимизировать. Иными словами, вместо того чтобы оптимизировать эффективность логики, нужно оптимизировать эффективность коммуникации. В отличие от кода грамматически и логически корректное сообщение из трех слов бесполезно, если адресат не может понять, что оно означает . Подумайте, кто прочитает ваше письмо и как бы вы объяснили ему свою мысль, если бы говорили лично. Какие подробности нужно добавить? Убрать? Что ему уже известно? Какие метафоры можно использовать? Если письмо важное, сделайте паузу на пару минут, а затем перечитайте его с учетом этих вопросов, прежде чем отправлять. Или если у вас важное письмо, предназначенное большому количеству людей, попросите одного из членов команды прочитать его и высказать свое мнение.
• Укажите, каких действий вы ждете и в какие сроки. В хороших имейлах четко сформулирована конкретная просьба, и, если уместно, она привязана к определенному сроку. Людям, которые прочитают ваш имейл, должно быть сразу понятно, почему они получили его, как на них действует ваша просьба и что нужно делать (до дедлайна). Если вы указали конкретные сроки («Прошу выслать мне свои запросы к пятнице»), то люди будут внимательно следить за последующими письмами от вас, чтобы узнать важную для них информацию, а это повышает ваш статус.
• Приоритеты. Нужно ли отправлять этот имейл? Чем больше писем вы отправляете, тем больше работы придется сделать их получателям, чтобы приоритизировать ваши требования. Сколько задач из тех, что вы упоминаете в письмах, действительно важны? Если нужно рассмотреть десять вопросов, разбейте их на две группы и сосредоточьтесь на более важной. Подумайте, не лучше ли обсудить часть вопросов по телефону, на следующем собрании команды или лично заглянув в офис к тем или иным сотрудникам. Если вы не расставили приоритеты, это сделает адресат — но уже в соответствии с собственными интересами, а не вашими.
• Не предполагайте, что люди что-то читают (особенно если это важно для вас). Высокомерно предполагать, что раз вы отправили письмо, оно обязательно будет прочитано. Люди получают массу имейлов каждый день, причем от не менее влиятельных людей, чем вы. Чем тема важнее для вас, тем больше сил нужно приложить, чтобы убедиться, что адресат прочитал письмо. Чем больше степень доверия между вами и вашей командой, тем больше предположений вы можете строить о том, как сотрудники отреагируют на ваши письма.
• Избегайте лишних деталей. Людям не нужно знать последовательность событий, которые привели к тому или иному результату. Избегайте имейлов, где подробно описывается вклад разных сторон: «Когда Салли впервые спроектировала наш билд, ее интересовали…» или такие повествования: «Собрание началось удачно, Боб и Стив прокомментировали свои слайды с большим энтузиазмом и уверенностью. Однако потом…». Лучше обозначить результат: что произошло, как это изменило мир и что нам с этим делать. Если вам хочется добавить деталей, перечислите их после критически важных моментов. То же самое касается ссылок на презентации, сайты, документы и т. д. В первых двух строчках обозначьте суть письма, чтобы адресаты сразу поняли, насколько это важно для них и стоит ли читать дальше.
• На заметку. Мне довелось работать в командах, где люди отправляли друг другу массу интересных, но абсолютно неактуальных имейлов. Как говорят некоторые, «на заметку» или «для вашего сведения». Любопытство и профессиональный интерес — прекрасные привычки, но не позволяйте им преобладать на форумах общения, которые нужны для более конкретной работы. Откройте отдельную тему или группу под названием «Тенденции отрасли» или «Техдозор», куда ваша команда сможет выкладывать информацию о крутых новинках. Если почтовая программа позволяет, по­просите всех помечать эти письма низким приоритетом или указывать «на заметку» в теме письма — для облегчения фильтрации.
• Телефон — ваш друг. Если вы что-то не понимаете в важном письме, которое получили, не пишите в ответ подробный вопрос из пяти частей. Постарайтесь связаться с автором письма по телефону. Интерактивное общение всегда лучше для решения запутанных моментов или конфликтов, чем электронное письмо. Телефонный разговор длиной 30 секунд зачастую эквивалентен продолжительному обмену многочисленными письмами. Если вам удастся дозвониться до отправителя и решить вопрос, можете потом поделиться своим пониманием в электронном письме, отправив его всем участникам дискуссии — скорее всего, если вам что-то было непонятно, то у других тоже возникли вопросы. Телефон (или личное общение) — лучший способ повысить эффективность групповой переписки по электронной почте .

ПРИМЕР НЕУДАЧНОГО ИМЕЙЛА

Ужасные имейлы легко распознать. Они очень длинные, написаны плохо, сопровождаются огромным количеством приложений. Суть этих писем сложно понять. Такие имейлы видно сразу, обычно их игнорируют или критикуют: «Фред, мне кажется, это письмо слишком путаное. Если остальные не возражают, вы не могли бы отредактировать его или созвать собрание? Если нет, я вам позвоню. Спасибо». По причине того что один вид коммуникации можно заменить другим, ужасные имейлы — не самый опасный вид общения.

Действительно опасные имейлы — те, которые выглядят как хорошо написанное письмо, но, по сути, переполнены неактуальными, недоработанными мыслями и двусмысленностями. Позвольте привести два примера одного и того же письма: плохой и хороший. Сначала плохой:

От кого: Джек Колоно

Кому: команда разработчиков

Тема: резюме последнего обсуждения о методах проверки

Последние четыре недели многие из нас гадали, когда наконец завершится процесс перепроектировки процедур по проверке кода. Я знаю, что на это ушло много времени и повлекло немало споров в кулуарах и на собраниях. Мне было нелегко выбрать членов комитета, и, как многие из вас знают, это отняло больше времени, чем ожидалось. Примите мои извинения, но такое часто случается.

Итак, прежде всего мне бы хотелось отметить основные моменты нового предложения на тот случай, если вы пропустили одно из еженедельных обсуждений или не подошли ко мне за последние две недели, чтобы обсудить все моменты.

1) Проверки очень важны. Они показывают, над чем мы рабо­таем.

2) У каждого свое мнение. Все мы слышали, что Ренди и Боб по­дробно объясняли, почему они считают сегодняшнюю систему не­эффективной.

3) Простых ответов нет. Большинство изменений, которые мы обсудили, имеют свои отрицательные стороны. Итак, когда мы наконец примем окончательное решение, наверняка возникнут трудности с переходом на новую систему, и, возможно, он даже затянется.

С этим мы разобрались, и теперь мне бы хотелось сообщить вам, что на этой неделе я отправлю всем исправленное предложение. Ждите следующего письма от меня. Уже совсем скоро.

Спасибо,

Джек

ПРИМЕР УДАЧНОГО ИМЕЙЛА

В отличие от предыдущего примера, в этом имейле автор не растекается мыслью по древу и не пытается оправдаться: здесь только дей­ствия. Коротко, четко и по существу. Вместо того чтобы разглагольствовать о предложениях, автор действительно предлагает решение. Хотя в нем есть тон ультиматума, письмо стимулирует принять решение как можно быстрее, не затягивая.

От кого: Джек Колоно

Кому: команда разработчиков

Тема: новый процесс проверки

Конечный вариант предложения по новому процессу проверки сформулирован и представлен на сайте http://­intman/­proc/­checkin/.

Поскольку вопрос был спорный, я обсуждал это предложение один на один почти со всеми членами команды и учел ваши пожелания. Если ваше мнение здесь не отражено, свяжитесь со мной по электронной почте как можно быстрее.

Обратите внимание: это второе публичное уведомление о готовящихся изменениях. Возможность внести изменения крайне мала и уменьшается с каждым днем. Либо вы действуете прямо сейчас, либо никогда.

Пятница, 17:00 — последний срок связаться со мной и высказаться. Я отвечу на все письма и комментарии до дедлайна (совместно с компетентными сотрудниками). В противном случае вопрос будет закрыт и на следующей неделе предложение вступит в силу.

Спасибо,

Джек

Хотя разница между двумя имейлами очевидна, не стоит в них слишком вчитываться. Это не шаблоны для того, что нужно делать или нельзя делать ни в коем случае. У каждого имейла, который вы отправляете, есть своя задача, и иногда имеет смысл противоречить этим примерам. Если вы действуете обдуманно и с четкими целями, то можете делать все, что необходимо для достижения конкретного результата. Однако всегда ищите способ сократить текст и использовать электронную почту для определенной цели, а не бездумно.

КАК ПРОВЕСТИ НЕРАЗДРАЖАЮЩЕЕ СОБРАНИЕ

Позвольте признаться: я терпеть не могу регулярные запланированные собрания. Если не прилагать колоссальных усилий, чтобы они были короткими и эффективными, они со временем перерастут в раздражающую трату времени. Однако если все-таки постараться, то собрания могут заряжать энергией и указывать нужное направление. Главное, чтобы организатор собрания и его ведущий знали, что они делают.

Для начала подумайте, как дорого обходятся такие «сходки». Если собрание длится час и на нем присутствует 10 человек, то оно стоит 10 человеко-часов. Вместо того чтобы исправлять ошибки и решать проблемы — две гарантированные формы прогресса, — вся команда заперта в конференц-зале и ждет, когда же случится что-то, на что стоило потратить столько времени. Может, оно произойдет, а может, и нет. Я уверен, что программисты и другие сотрудники абсолютно обоснованно жалуются на собрания. Времени, проведенному перед компьютером, время в конференц-зале проигрывает вчистую.

Однако если на собрании требуется обсудить важные идеи, решения, сообщить информацию, которая изменит поведение всей команды, или вдохновить сотрудников и понять, что происходит с проектом, то ценность такого форума намного выше. Вместо тяжелой повинности со­брание становится источником информации, которую сложно получить собственными силами.

ИСКУССТВО СОДЕЙСТВИЯ

Много лет назад у меня случился спор о том, как выстроить архитектуру важного компонента Windows. Я приехал на совещание рано и наблюдал, как люди входят в комнату и рассаживаются, самодовольные, уверенные в своем мнении.

Перед началом все участники обсуждения удобно откинулись на спинки стульев и перечислили в уме все свои аргументы. И, конечно, без дискуссии не обошлось. Минут десять она напоминала настоящий шторм. На досках стремительно рождались диаграммы, опровергающие друг друга, кулаки стучали по столу в знак несогласия, на присутствующих обрушивались сарказм и риторические вопросы. Наконец поднялся менеджер моей группы Хади Партови. Он молча подошел к доске.

Не произнося ни слова, он написал список вопросов. В комнате воцарилась тишина. Все прекратили спорить и смотрели, что он делает. Когда он закончил, он спросил, все ли согласны с этими вопросами. Все закивали. Тогда он провел нас по ним, одному за другим. Споры, конечно, были, но, структурированные с помощью вопросов, они длились значительно меньше. Хади не высказывал своего мнения (хотя я точно знал, что оно у него есть). Напротив, он направил все свои силы на то, чтобы помочь остальным ответить на вопросы. Это искусство содей­ствия.

Содействовать — облегчать и упрощать.

Собрание будет эффективным, только если кто-то в команде понимает, как содействовать процессу. Одни сотрудники делают это инстинктивно, а другие не способны распознать помощь, даже когда она оказывается. У людей разный уровень восприятия многочисленных методов общения.

Содействие может стать полуофициальной ролью, порученной определенному человеку, который проводит собрание (зачастую это МП) или созвал его. В некоторых командах существует настолько сильная культура содействия (то есть многие участники обладают данным навыком), что эта роль в ходе обсуждения совершенно естественным образом переходит от одного участника к другому. Однако чаще всего в большин­стве проектов собрания отчаянно нуждаются в «гениях» с талантом содействия.

АСПЕКТЫ СОДЕЙСТВИЯ

Содействие — это навык, который большинство команд воспринимают как должное. Есть хорошие книги  и курсы по содействию, однако, если вы действительно хотите понять что к чему, лучше наблюдать за тем, кто практикует этот навык, а на следующем собрании применить то, что вы узнали. Стоит отметить несколько аспектов. Мне понадобилось немало времени, чтобы сформулировать их, и они помогают развивать ваши естественные навыки.

Вы модератор. Если вы организовали собрание, то фактически берете на себя обязанность содействия. В начале представьте его участников друг другу, сформулируйте основные вопросы и приступайте к обсуждению. Если вы обозначите себя как модератора с той минуты, как люди переступят порог, они будут вести себя как гости и относиться к вам с уважением. Внимательно отнеситесь к тому, где сесть: место во главе или в центре стола ассоциируется с наибольшим авторитетом, места на углах — с наименьшим.

• Слушайте и размышляйте. Основная задача содействующего — помочь другим участникам общаться. Если кто-то говорит что-то необдуманное (хотя не лишенное ценности), помогите ему развить идею. Попробуйте переформулировать сказанное: «Значит, Майк, ты хочешь сказать, что… [более удачная формулировка сказанного]. Ты согласен?» Это позволяет доработать мысль и показать всем, как сделать дискуссию совместным, сплоченным действием. Однако старайтесь не отстаивать свои собственные мнения — сложно поддерживать обсуждение, если вы преследуете личные интересы. Некоторые компании нанимают профессио­нальных экспертов, которые помогают провести спорные собрания или выезды.
• Направляйте обсуждение. Руководствуясь повесткой собрания, не позволяйте обсуждению отклониться от темы. Будьте гибким и позвольте людям высказаться, но если дискуссия повернулась на юг, в то время как повестка собрания требует идти на запад, нужно принимать меры. Вежливо прервите разговор, укажите на повестку собрания и попросите отложить обсуждение темы, пока не решите вопросы, ради которых вы собрались (или предложите скорректировать повестку собрания, если новая тема того стоит). Внимательно следите, кто говорит слишком много, а кто слишком мало, и действуйте соответственно («Боб, подожди секунду… Стив, ты не хотел бы высказаться по этому поводу?»).
• Закончите обсуждение. Вы должны определить для себя, в какой момент следует завершить обсуждение проблемы. Зачастую вполне достаточно сформулировать проблему, попросить конкретного человека проработать ее самостоятельно, а затем со­браться завтра или в другой день и обсудить предложенное решение. Это прекрасный способ положить конец дебатам, которые захватывают собрания: «Так, хватит, ребята. Сэм и Боб — вы обдумайте это, ладно? Потом мы снова соберемся, и вы сообщите нам свое решение». Никогда не позволяйте двум участникам дискуссии доминировать, когда пять-шесть человек скучают целый час.
• Запишите. Найдите время, чтобы задокументировать дискуссию (лучше прямо во время нее). Это позволит вам отследить, на каком этапе повестки вы находитесь, и сообщить это со­бравшимся. По этой причине я в полном восторге от обычной доски. Это самый простой способ отметить, что люди говорят, составить список дел или выделить вопросы, по которым присутствующие согласны или не согласны. Как вы это сделаете, неважно. Главное, записать после завершения собрания следующие шаги и важные моменты и отправить по электронной почте всем участникам. Говорят, что «секретари» — люди влиятельные, потому что от них зависят формулировки и акценты. Даже если это не так, отправляя резюме собрания всем участникам, вы предлагаете людям уточнить все, что вы неверно изложили.

Даже если вы не согласны с этими аспектами, надеюсь, вы убедились, что на собраниях нужен лидер. В противном случае они превратятся в пустую трату времени или станут невыносимо скучными. Основной принцип гласит: «Собрания — отстой, их нужно избегать», однако проблема заключается в том, как они проводятся, а не в самой их идее.

ТРИ ТИПА СОБРАНИЙ

Главная ловушка для организаторов собраний — забыть, насколько они разные. Не все собрания следует проводить одинаково. Причина, по которой многие собрания скучны для 90% участников, заключается в том, что цели сбора противоречат их структуре и числу участников. Невозможно провести высокоинтерактивное обсуждение, если созвано больше семи-восьми людей, кто бы его ни вел. Как правило, есть три типа собраний с разными ограничениями и назначением. Всегда учитывайте, какой тип больше подходит проблеме, стоящей на повест­ке дня.

• Высокоинтерактивное обсуждение. Все присутствующие должны активно участвовать. Цель: глубина и открытость. Задача: обсудить или решить конкретные вопросы либо найти альтернативные идеи. Размер группы: небольшой или средний (2–8 человек). Примеры: проектное обсуждение, мозговой штурм, кризис-менеджмент и триаж.
• Отчеты и дискуссии. Член команды должен представить определенный контент и ему нужно получить отзыв или добиться понимания. Цель: получить обратную связь или поделиться знаниями. Это может быть высокоинтерактивной задачей, но только в небольшой группе. Несколько человек могут вести собрание, меняться ролями — кто ведет, а кто высказывается. Размер: средний или большой (5–15). Примеры: обзор спецификаций, обзор архитектуры, обзор менеджмента и небольшие презентации.
• Обзор статуса и проекта. Задача — резюмировать статус команды или всего проекта. Дает лидерам возможность корректировать курс и представить новые распоряжения начальства сразу всей группе. Собрания по статусу проекта самые скучные на свете. Размер: средний или большой (10–100). Примеры: обзор статуса, обзор проекта, большие презентации и общие собрания.

Самые зловредные собрания — те, в которых задачи и организация не соответствуют друг другу. Если в команде больше десяти человек, очень сложно провести высокоинтерактивное собрание или глубокую дискуссию. Не хватит времени, чтобы все высказались, небольшая группа доминирующих людей присвоит себе практически все имеющееся время (нужно, однако, отметить, что небольшая группа доминирующих личностей — это не всегда плохо). К сожалению, большинство заседаний комитетов проходит именно в этом формате и получает посредственные или откровенно ужасные результаты.

ВРЕД РЕГУЛЯРНЫХ СОБРАНИЙ

На втором месте по зловредности — собрания, которые повторяются (еженедельно, ежедневно, ежемесячно) и тянутся неделями, хотя в них уже нет никакой необходимости (в некоторых зданиях Microsoft невозможно ничего провести, потому что все конференц-залы бронировались под такие регулярные собрания). Повторение — это замечательно, так как задает определенный ритм работе и дает людям возможность сойтись вместе в одной комнате одновременно. Всевозможные мелкие во­просы можно решить быстро, в неформальной обстановке, когда люди физически находятся вместе и могут видеть друг друга лично раз или два в неделю. «Привет, Сэм, я давно собираюсь спросить тебя, этот программный интерфейс приложения когда-нибудь изменится? Я видел твои коррективы и решил, что они повлияют на меня, но хотел уточнить». Электронная почта и звонки по телефону не гарантируют ответ, а когда человек сидит рядом с вами, обычно удается добиться нужной информации.

Проблема в том, что повторяющиеся собрания живут намного дольше, чем их ценность. Когда одни участники перестают приходить, а другие используют это время, чтобы проверять электронную почту на смарт­фонах, что-то не так; на проведение этого собрания уже нет смысла тратить время. Менеджеры (и другие организаторы встреч) зачастую боятся, что, отменив собрание, они потеряют контроль над сотрудниками. Все с точностью до наоборот! Мучить команды ненужными собраниями — это верный путь утратить влияние, которое менеджеры отчаянно пытаются отстоять.

Есть хорошее правило — собрания по общему согласию. Придерживайтесь графика регулярных собраний и попросите всех проверить почту и прочитать письмо с повесткой собрания за пять минут до встречи. Если повестка обоснованна, организатор отправляет ее всем участникам, и группа собирается. Если никакой повестки нет, отправьте имейл и сообщите это всем участникам, и, соответственно, отмените собрание (на эту неделю). За командой остается время и место, чтобы при необходимости провести его, однако никто не заставляет посещать надуманные форумы. Регулярное собрание следует вовсе отменить, если его нет уже три или четыре недели.

СОВЕТЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Последний раздел — список редко используемых тактик для успешного проведения собраний и участия в них. Здесь нет ничего модного и вдохновляющего: просто моменты, которые нужно учесть, работая с небольшими группами людей. Каждый, кто провел много собраний, имеет свой список хитростей и советов. Как минимум этот список поможет обдумать, что помогло вам в прошлом.

• Собрались нужные люди? Кто-то придет, если вы пригласите. Кто-то не придет, если вы не вырубите их и не притащите силой (и / или не подкупите конфетками). МП тратят немало сил на то, чтобы собрать в комнате нужных людей в нужное время, так что не бойтесь побегать по офису или ворваться на чужое собрание, если человек, который должен быть на вашем, на него не явился. Более того, если вы начали собрание и не можете найти нужного человека, прервитесь. Не тратьте целый час на то, что все равно придется сделать завтра или в другой день, когда наконец-то соберете кворум. Если вам удалось созвать нужных людей, но вы видите, что некоторым участникам на собрании делать нечего, так и скажите им. Будьте вежливы, предложите прислать итоговое резюме, но выведите их из комнаты, особенно если они будут мешать.
• Сидеть или стоять? Один из методов сократить длительность собрания — провести его стоя (например, в коридоре, в вестибюле или под открытым небом). Теоретически это вынудит присут­ствующих сразу перейти к сути дела и обсудить только те вопросы, которые действительно того заслуживают. Собрание должно длиться от пяти до десяти минут максимум. Scrum-процесс  предлагает проводить ежедневные собрания стоя для определения статуса проекта и обсуждать только три вопроса: что мы сделали после предыдущего собрания? что нам мешает работать? что мы сделаем к завтрашнему собранию? С подобным стремлением экономить время даже самый капризный и раздражительный инженер захочет поучаствовать. Традиционные сидячие собрания больше подойдут небольшим группам. Стоит хотя бы попробовать в качестве эксперимента; как минимум люди задумаются о том, что собрание, запланированное на один час, необязательно должно длиться один час.
• Подготовка. Собрания часто проваливаются из-за отсутствия подготовки. Всегда учитывайте, сколько времени требуется на выполнение задачи. Иногда нужно минимальное его количество: написать список проблем и открытых вопросов или электронное письмо с повесткой собрания, которое вы отправите за день до него. Иногда все не так просто: нужно подготовить презентацию, демо, распечатки. Если все прошло не так удачно, как хотелось бы, подумайте, что можно было бы сделать по-другому. Скорее всего, проблема в отсутствии должной подготовки. Хитрость в том, чтобы все обдумать, когда вы отправляете приглашения, и выделить время для необходимой подготовки в собственном графике перед собранием.
• Ноутбуки и гаджеты. Я против гаджетов и ноутбуков на со­браниях. Если присутствующие не считают, что происходящее достаточно важно, чтобы уделить этому все свое внимание, то их вообще не должно быть в комнате (если, конечно, речь идет не о статусе или обзоре проекта, где и так низкое соотношение пользы к «шуму»). Личное время — ценный ресурс, и его следует использовать для того, что люди считают важным и достойным, а вот имейл и голосовая почта могут подо­ждать. Если у вас есть по этому поводу определенное мнение, поговорите с другими членами команды и постарайтесь выработать приемлемую политику использования лэптопов во время со­брания.
• Начать вовремя. Тон задает начальство. Если вице-президент регулярно опаздывает на собрания, остальные будут делать то же самое. Если он обычно приезжает вовремя, остальные по­следуют его примеру. Можно попробовать в любом случае начать вовремя, чтобы четко обозначить свою позицию, однако если важные люди отсутствуют, вам придется все заново повторить, когда они придут, — проигрышный вариант. Если вы ждете коллег или подчиненных, попробуйте тактику поддразнивания. Мой любимый метод — позвонить в офис того, кто опаздывает. Если он до сих пор там, можно в шутку высмеять его перед всеми: «Привет, Сэм. Ты не мог бы оказать нам честь и явиться в конференц-зал номер пять?» Если его там нет, оставьте голосовое сообщение. Включите громкую связь, и пусть все в комнате скажут вместе: «Мы любим тебя, Сэм!» или споют «С днем рождения». Делайте это на каждом собрании со всеми, кто опаздывает. Начиная собрание с чего-то веселого, вы мотивируете людей приходить вовремя.
• В завершение собрания обозначьте следующие шаги и ответственных лиц. Когда собрание закончится, главное — сформулировать, что будет дальше. Если вы завершили самое жуткое, мерзкое, агрессивное сборище за историю человечества с правильным списком пяти задач, которые нужно выполнить, и с именами пяти сотрудников, которые согласились сделать это, то можете поздравить себя с успехом. Никогда не позволяйте людям разойтись без четкого плана относительно следующих шагов. Нужно обозначить, как добиться результата и кто возьмет на себя перечисленные задачи.

РЕЗЮМЕ

• Менеджеры проекта склонны раздражать команду. Иногда этого можно избежать.
• Люди выходят из себя по многим причинам. Зачастую это происходит, когда они считают, что тратят время зря, что к ним относятся как к идиотам или что им предстоит пережить продолжительные мучения и неуважительное обращение.
• Хороший процесс приносит много позитивных результатов, включая ускорение работы и устранение проблем. Однако процессы сложно разработать правильно.
• Нераздражающая электронная почта, короткая и практичная, позволяет получателям быстро определить, насколько письмо актуально лично для них и нужно ли им читать дальше или можно ограничиться темой письма и первым предложением.
• Собрания проходят эффективно, только когда кто-то способствует этому.
• Неудачные собрания случаются, когда цели не соответствуют типу собрания.

УПРАЖНЕНИЯ

А. Кого вы считаете самым раздражающим человеком? Что именно раздражает вас в нем? Как вы думаете, кто-то когда-нибудь говорил ему о том, что он всех раздражает? Если вы хотите реже раздражать команду, как узнать мнение сотрудников?

Б. Какой рабочий процесс вы считаете лучшим в своей карьере? Почему? В чем польза вашего проекта спустя год после его первого применения?

В. Какой рабочий процесс вы бы назвали худшим за вашу карьеру? Почему? Лидеры могли бы сделать что-то по-другому? Вы предложили изменения, которые все проигнорировали, или вы молчали? Как лидер команды может узнать мнение остальных ее членов о процессах, которые раздражают всех?

Г. Когда последний раз вы похвалили кого-то за простые и понятные имейлы? В течение следующей недели каждый день благодарите того, кто пришлет вам самый понятный, самый эффективный имейл.

Д. Контролируйте свои имейлы. Никто не заставляет вас читать все, что вы получаете, или отвечать на все письма в течение часа. Некоторые исследования показывают, что если заниматься почтой небольшими заходами, по два-три раза в день, время, потраченное на имейлы, сократится, а общая эффективность вырастет. В качестве эксперимента записывайте каждый раз, когда вы проверяете почту. Постарайтесь завтра проверить ее на один раз меньше, на следующий день — еще на один раз меньше, пока не станете полностью контролировать ситуацию.

Е. Эксперимент для команды: выберите один день в неделю, когда с 14:00 по 17:00 никто не будет проверять почту. Это даст людям возможность контролировать свою работу хотя бы несколько часов. После эксперимента спросите членов команды, почувствовали ли они себя более продуктивными, менее продуктивными или ничего не изменилось.

Ж. Приносите на собрания записную книжку. Записывайте по ходу, кто способствует эффективному обсуждению и как он действует. В конце недели составьте список лучших методов и привычек, которые вы наблюдали, и постарайтесь скопировать их на своем следующем собрании.

З. Если вы оказались на собрании, где наблюдается то или иное несоответствие (например, не тот размер для данных целей), что вы сделаете? Варианты: а) подождете, вдруг кто-то другой пожалуется на это; б) предложите организатору собрания изменить размер группы, чтобы повысить вероятность успеха; в) предложите поиграть в «музыкальные стулья» и выгнать лишних участников, пока не сократите группу до нужного размера?

И. Любая бюрократия в истории человечества вырастала из простого, экономичного процесса. Проанализируйте историю бюрократической системы, которая больше всего напрягает вас (например, систему налогообложения, процедуры HR-рекрутинга, отчеты по затратам и т. д.). Выясните, как выглядела первая версия этой системы и как она переродилась в ту, какой вы знаете ее сегодня. Можно ли избежать бюрократии? Что бы вы сделали по-другому сейчас, когда знаете историю во­проса?

К. Взгляните на все свои регулярные собрания и распределите их по важности. Отмените наименее важные и постарайтесь выполнить задачи этих собраний на других форумах или по электронной почте.

Отправить