ГЛАВА ВОСЬМАЯ

КАК ПРИНИМАТЬ ХОРОШИЕ РЕШЕНИЯ

Когда я писал эту книгу, то проинтервьюировал больше дюжины менеджеров. И всем задавал вопрос: как принимать хорошие решения? Они отвечали, что нужно взвесить все варианты, определить критерии и найти разные подходы к ситуации. Но когда я спрашивал, сколько решений они принимают в день и как часто используют этот метод, они понимали, что что-то не так. Многие признавали (оглядевшись по сторонам, чтобы убедиться, что никто не подслушивает), что невозможно всегда следовать формализованному процессу принятия решений, учитывая ограниченное время и количество задач.

МП часто полагаются на интуицию, разумные предположения и быструю оценку текущей проблемы относительно более масштабных задач проекта. По возможности они применяют логику предыдущих решений или опираются на опыт прошлых проектов. Однако, несмотря на всю разумность и обоснованность этого ответа, в нем прослеживается нотка разочарования. Думаю, все мы хотим верить, что каждое решение принимается обдуманно, хотя прекрасно понимаем, что это невозможно. Время ограничено, равно как и интеллект. Не все решения одинаково качественные.

Ошибки происходят чаще всего не из-за скудоумия или неопытности того, кто их принимает, а из-за того, что он плохо распределил свои усилия по всем решениям, над которыми ему пришлось работать. Есть метапроцесс, который позволяет выбрать, каким решениям уделять время и силы. Нужен опыт и готовность учиться на ошибках, чтобы совершенствоваться. (Для развития этих навыков есть разные тренинги , однако я никогда не видел и не слышал, чтобы их считали основными компонентами какого-либо курса по программированию или проектному менеджменту.)

Именно способность принимать эффективные решения объясняет, как некоторым удается выполнить в пять раз больше работы, чем другим (или управлять в пять раз более многочисленной группой людей). Успешные сотрудники инстинктивно делят работу на значимые задачи, ищут решения с наибольшей отдачей и вкладываются в их совершенствование. Ошибки и недочеты второстепенных решений намного легче исправить, чем те, что допущены в серьезных решениях.

Интересно, что студенты, как правило, усваивают методы теории полезности или анализ дерева решений: процессы, где каждому выбору присваивается числовая ценность и по ней делаются расчеты (анализ затрат и выгод — еще один распространенный метод). Многие MBА-программы включают именно такой тренинг . Однако мало внимания уделяется высокоуровневым решениям и другим практическим соображениям принятия решений вне учебной аудитории. Такие методы, как анализ дерева решений, требуют подсчета всех элементов, а это подходит только для области финансов и весьма проблематично для проектирования, стратегии или организационных решений.

Не удивительно в таком случае, что из всех моих собеседников лишь немногие прошли обучение по принятию решений, а из тех, кто прошел, лишь единицы применяли полученные знания в своей деятельности. Это анекдотичное наблюдение соответствует тому, что Гэри Клейн написал в своей книге «Источники силы: как люди принимают решения» (Sources of Power: How People Make Decisions, MIT Press, 1999): «…относитесь скептически к формальным методам принятий решений. Они пропагандируют навыки, которые люди редко применяют». Клейн раскрывает множество способов, которые применяют опытные пилоты, пожарные и медсестры реанимации, чтобы принимать решения. Они редко используют формальные методы, предложенные в учебниках, что совсем не означает, что эти методы плохие. Просто учебники редко дают фактические подтверждения того, как ими пользоваться и насколько они успешны по сравнению с другими методами.

Как многие МП, Клейн заметил, что опытные профессионалы редко обладают достаточной информацией или временем, чтобы использовать эти методы принятия решений. Зато у них есть четыре преимущества: опыт, интуиция, подготовка и коллеги. Они принимают верные решения, максимально задействуя эти ресурсы. В некоторых случаях, например с летчиками-истребителями или студентами-медиками, тренинги разрабатываются именно с этой целью. Вместо того чтобы зубрить «идеальные» процедуры или теории, акцент делается на развитие опыта через моделирование самых распространенных проблем и трудностей.

В этой главе я хотел бы сосредоточиться на трех аспектах: понять, что на кону, сформулировать и взвесить мнения (если нужно) и грамотно использовать информацию.

КАК ОЦЕНИТЬ РЕШЕНИЕ (ЧТО НА КОНУ)

Каждый день мы принимаем решения: во сколько нам проснуться, что съесть на завтрак, с кем поговорить на работе. Мы редко воспринимаем это как решения, потому что их последствия незначительны, но тем не менее постоянно делаем выбор. Каждый из нас имеет врожденные суждения о том, какие решения требуют большей вдумчивости. В проект-менеджменте действует та же логика. Некоторые решения, например наем или увольнение сотрудников или определение целей, сопряжены с последствиями, которые тянутся месяцами или годами. Поскольку эти решения имеют более длительное и глубокое воздействие, стоит по­тратить больше времени на оптимальный выбор и анализ различных компромиссов и побочных эффектов. Как вы понимаете, чем мельче и незначительнее решение, тем меньше усилий оно заслуживает.

Итак, первая часть принятия решения — определить его значимость. Чаще всего мы делаем это инстинктивно, опираясь на личные суждения. Я уверен, что могу принять верное решение незамедлительно или мне нужно больше времени? Иногда достаточно нескольких секунд, чтобы разобраться в ситуации. Хотя именно здесь многих из нас поджидают трудности. Наши инстинкты руководствуются верными или ошибочными факторами. Если периодически не разбивать решения на фрагменты, чтобы оценить их и понять, что привело нас к тому или иному выводу, мы не узнаем, какие предрассудки и предположения управляют нашим мышлением (например, когда мы хотим продвижения, отстаиваем любимую функцию продукта или игнорируем то, что пугает нас).

Учитывая это, перечислим вопросы, которые помогут взвесить «за» и «против».

• Какая проблема лежит в основе решения? Решения зачастую возникают в ответ на новую информацию, и изначальная формулировка опирается на узкие аспекты проблемы. В первую очередь нужно задать наводящие вопросы. К примеру, изначально проблема определяется так: «У нас нет времени, чтобы исправить все 50 ошибок, которые мы обнаружили», — однако реальное затруднение в другом: «У нас нет критериев для триажа ошибок». Новая, более полезная формулировка задачи улучшает качество решения. Умение соблюдать спокойствие при возникновении срочных проблем способствует этому. Задайте такие вопросы: что стало причиной этой проблемы? она изолирована или повлияет на другие области? чья это проблема? какие задачи видения будут выполнены, несмотря на эту проблему? Возможно, мы уже приняли это решение в спецификациях; в таком случае есть ли у нас веские причины снова возвращаться к этому вопросу?
• Как долго это решение будет влиять на проект? Насколько глубоким будет влияние? Важное решение (например, направление видения или технология, которой вы будете пользоваться) повлияет на весь проект. Второстепенное решение (на какое время назначить собрание или какой будет повестка дня) повлияет на небольшое количество людей. Если решение долгосрочное и влияние глубокое, требуются терпение и упорство. Если решение краткосрочное, с поверхностным влиянием, действуйте быстро и четко. Как правило, лучше принимать решения на раннем этапе проекта, чтобы тщательно обдумать и проанализировать ситуацию, а не тогда, когда время поджимает. (Это перекликается с принципами .)
• Если вы неправы, каковы последствия и цена? На какие другие решения это повлияет? Если влияние решения незначительно и несущественно, то вы практически ничего не теряете. Однако это не значит, что можно довериться слепому случаю. По таким аспектам проекта, как простота использования или надежность, множество второстепенных решений переплетаются друг с другом и влияют на качество. Фраза «смерть от тысячи порезов»  как раз относится к ситуации, в которой опасность представляет не одна большая ошибка, а много маленьких. Итак, нужно по крайней мере подумать, насколько изолирован ваш выбор. Если нет, лучше постараться и принять несколько решений одновременно. К примеру, использовать один и тот же UI-дизайн на всех страницах, перепроектировать код, который использует один и тот же программный интерфейс приложения, либо полностью отказаться от этих функций. Каждое решение должно принести максимум пользы.
• Каково окно возможности? Если слишком долго тянуть с решением, его примут за вас — пути закроются и возможности испарятся. В нашей вселенной принятие важных решений далеко не всегда требует более длительного времени. Иногда непростые стратегические решения приходится принимать быстро из-за ограниченного окна возможности. А иногда скорость принятия важнее, чем качество самого решения .
• Мы уже принимали такое решение? Это проверка на высокомерие. Если вам предложат провести коронарное шунтирование, насколько уверенно вы себя почувствуете? Нет ничего постыдного в том, чтобы признать свою некомпетентность, но для этого нужна немалая отвага. Бывают ситуации, когда вы понятия не имеете, как справиться со сложной задачей. Не скрывайте свое замешатель­ство и не позволяйте делать это другим. Напротив, заявите, что считаете команду или себя недостаточно опытными в подобных вопросах и нуждаетесь в помощи извне или большем промежутке времени для поиска ответа. Признав свою некомпетентность, лидер подаст пример остальным. И процесс принятия решений во всей команде улучшится, потому что люди наконец-то будут честны.
• Кто может высказать экспертное мнение? Это решение дей­ствительно должен принимать я? Только тот факт, что кто-то попросил вас решить данный вопрос, еще не значит, что вы лучше всего подходите для этого. Одни решения вам даются лучше, чем другие, и вы должны четко понимать свою специфику. Никогда не бойтесь позвонить человеку, который разбирается в порученном вопросе больше, чем вы. Попросите его проконсультировать или поучаствовать в дискуссии. Возможно, стоит полностью делегировать ему решение: спросите, считает ли он, что это его прерогатива или ваша. Если у вас хорошие отношения, лучше сотрудничать, хотя обеим сторонам придется потратить на это время.
• Чье одобрение и чья обратная связь нам нужны, прежде чем принять решение? Чем крупнее организация, тем больше непредвиденных подвохов на этом пути. Тривиальное решение может стать сложным, если примешивается политика всех причастных сторон (). Хорошая проверка вашего авторитета — это то, насколько часто тривиальные решения требуют одобрения или формирования комитетов. В идеале нужно использовать свое личное влияние, а не выполнять чьи-то распоряжения. Решения сопряжены с определенной политической ценой, никак не связанной с технологией, бизнесом и клиентами.

ПОИСК И ОЦЕНКА ВАРИАНТОВ

В упомянутой выше книге «Источники силы…» Клейн выделяет два основных метода принятия решений: единичная оценка и сравнительная оценка (табл. 8.1). В единичной оценке первый вариант решения проверяется по определенному критерию (хочу ли я надеть сегодня эту зеленую рубашку?). Например, как найти туалет, после того как вы выпили литр газировки, или что съесть после трехдневного поста. Первый попавшийся туалет или ресторан — вполне подходят, и нет необходимости изучать альтернативы.

Таблица 8.1. Два основных способа принятия решений

Под­ход	Как он ра­бо­та­ет	При­мер
Еди­нич­ная оцен­ка	При­ем­ле­мо пер­вое ра­зум­ное ре­ше­ние	Вас уку­сил зом­би, и вам нуж­но най­ти боль­ни­цу
Срав­ни­тель­ная оцен­ка	Срав­ни­ва­ют­ся не­сколь­ко аль­тер­на­тив, пе­ред тем как при­нять ре­ше­ние	У вас толь­ко один за­пас­ной ан­ти­дот, и нуж­но ре­шить, кого на этой пла­не­те сто­ит спа­сти

На другом конце спектра — сравнительная оценка, которая требует поиска альтернатив перед тем, как принять решение. Как решить, в какой город переехать с семьей, — хороший пример распространенной сравнительной оценки.

Единичная оценка оправданна в ситуациях, где разница между блестящим и вполне приличным решением не существенна. Клейн называет подобные ситуации зоной безразличия, потому что принимающий решение равнодушен к основным аспектам результата, при условии что базовый критерий соблюдается. Умение распознать, когда все альтернативы находятся в зоне безразличия (рис. 8.1), поможет значительно сэкономить время проекта, с самого начала положить конец дебатам и дискуссиям и направить энергию на сложные решения, требующие более тщательного рассмотрения. Опытные люди не тратят время на оптимизацию того, что не нужно оптимизировать. Как говорит Тайлер Дерден: «То, что не слишком важно, вообще неважно».

Сравнительная оценка больше всего подходит к сложным ситуациям с большим количеством параметров и последствиями, которые сложно быстро осознать или которые требуют результата высокого качества. Новые ситуации или проблемы, стратегические по своей природе, — первые кандидаты для сравнительной оценки. Чем больше стоит на кону и чем меньше вы понимаете суть имеющихся вариантов, тем уместнее эта самая оценка. Она применяется, если нужно убедить в чем-то членов команды или привлечь их к процессу принятия решения. Сравнительная оценка вынуждает искать сравнительные доводы и вырабатывать более обоснованные аргументы действий, что полезно для группового обсуждения и общения.

Зачастую лучше провести быстрое сравнение. Есть множество разных способов сравнительной оценки, и некоторые из них довольно просты. К примеру, понадобится всего несколько минут, чтобы перечислить на доске ряд альтернатив и сопоставить их ценность. Даже если вы работаете один, краткий список сравнений — прекрасный способ проверить собственные доводы, по крайней мере так показывает мой опыт. Если я не могу придумать больше одного варианта решения, значит, я не понимаю проблему достаточно хорошо: альтернативы есть всегда.

ЭМОЦИИ И ПОНИМАНИЕ

Мало кто говорит об этом, но в принятии решений всегда присутствуют эмоциональные и психологические аспекты. Ричард Рестак, автор «Тайной жизни мозга» (The Secret Life of the Brain, Joseph Henry Press, 2001), писал: «Нет такого понятия, как неэмоциональный момент». Замечаем мы это или нет, но мы всегда испытываем страхи, желания и личную мотивацию. Даже альтруистические мотивы, например стремление достичь лучшего результата для проекта или для всех участников процесса, имеют эмоциональные компоненты.

Это значит, что даже самый разумный, практичный человек питает некие чувства (осознанно или нет) по отношению к тому, что он делает. Порой эмоции полезны для принятия решений, но иногда они замедляют процесс и заслоняют те факторы, которые нужно учесть. Кроме того, сам акт принятия решения предполагает давление и стресс и может создавать эмоции и чувства, никак не связанные с вопросом, который находится на рассмотрении. Если сформулировать процесс принятия решения письменно или вслух, можно разделить с людьми эмоциональное бремя и повысить вероятность объективного понимания.

ПРОСТОЙ СПОСОБ СРАВНЕНИЯ

Сравнительная оценка возможна, только если вы хорошо разбираетесь в проблеме или вопросе. Вы также должны представлять себе желаемые результаты (ускорить доставку, повысить качество, осчастливить вице-президента и т. д.). Заимствуйте слова и фразы из видения, спецификаций или списка требований. Эти документы отражают важные решения, которые уже приняты, так что воспользуйтесь ими. Иногда короткий разговор с клиентом или автором этих документов помогает больше, чем сами документы.

Если вы знакомы с особенностями проблемы или можете поговорить с тем, кто разбирается в них, нужно всего несколько минут, чтобы составить приличный список возможных вариантов. С коротким списком вам будет легче выбрать, и это станет поводом вовлечь других людей в дискуссию. Иногда очевидно, какой выбор лучше остальных, и нет нужды проводить дополнительный анализ. Но чаще ситуация противоположная: то, что выглядело простым, окажется намного более сложным. Если записать варианты решений, вы увидите другие проблемы и трудности.

Самый простой способ — составить старый добрый список плюсов и минусов (рис. 8.2). Не могу сказать, на каком жизненном этапе мы узнаем это, однако большинство моих учеников или подчиненных знали об этом варианте. Странно то, что люди редко пользуются им на собраниях или обсуждениях, возможно, из страха, что если запишут свои рассуждения, то покажутся окружающим недостаточно умными, чтобы дер­жать это все в голове.

Думаю, список плюсов и минусов впервые стали составлять примерно в XV веке как инструмент разрешения публичных споров. Несколько веков спустя Бенджамин Франклин применил этот метод для принятия решений, так что именно его считают популяризатором в США . Несмотря на всю простоту этого списка, есть важные моменты, которые позволяют использовать его эффективно.

• Всегда включайте вариант «Ничего не делать». Не каждое решение или проблема требуют действия. Иногда лучше ничего не делать и дать событиям идти своим чередом, а свои усилия направить на что-то другое. Попытки возместить невосполнимые издержки редко доводят до добра. Всегда оставляйте для себя этот вариант, пусть даже только для того, чтобы команда поняла, что именно стоит на кону. В зависимости от местной политики вариант «Ничего не делать» придает больше относительной ценности любому другому решению, так как напоминает людям, что нет универсального закона, который обязывает их во что бы то ни стало набрасываться на любую возникшую проблему.
• Почему вы уверены в своих знаниях? Этот вопрос должен войти в привычку для всех. Он позволяет людям проверять свои «удобные» предположения и утверждения, которые не опираются на фактические данные, личные знания или изыскания. По мере необходимости ищите факты и исследования, которые помогут ответить на важные вопросы и утверждения.
• Задавайте непростые вопросы. Лучше сразу перейти к сути дела и обсудить возможное влияние тех или иных решений. Будьте прямолинейны и честны. Стремитесь докопаться до сути того или иного мнения (подробнее — в разделе ). Чем быстрее вы доберетесь до «сердцевины» вопроса и истинного понимания выбора, тем скорее перейдете к следующему решению. Будьте критичны, все подвергайте сомнению. Попросите присутствующих не руководствоваться личными чувствами и предпочтениями, не позволяйте достойным идеям прятаться из страха задеть чьи-то интересы. Покажите список другим членам команды и добавьте их вопросы или значимые комментарии. Разместите все вопросы и предположения в колонки плюсов и минусов; вопрос, оставшийся без ответа, все равно может прояснить, что на самом деле значит тот или иной выбор.
• Учитывайте противоположные мнения. По важным решениям необходимо учесть непопулярные, но обоснованные варианты. Обязательно прислушайтесь к мнениям, которые не нравятся лично вам, но имеют разумную аргументацию. Так вы будете чест­ны и дадите каждому члену команды возможность убедить вас принять более качественное решение, чем то, которое вы приняли бы самостоятельно. Не бойтесь задавать себе вопрос: «Какой выбор представил бы меня в худшем свете, но при этом помог бы проекту?» или «Есть ли удачные решения, которые потребуют от меня признать, что я ошибался?»
• Смешанный выбор. Иногда можно взять характеристики одного решения и добавить их к другому. Как и в предпроектном исследовании, всегда есть любопытные сочетания. Однако вы должны помнить, что такой подход требует изучения нескольких альтернатив, то есть замедлит процесс и создаст больше трудностей, чем нужно. Следите за зоной безразличия и не тратьте время попусту.
• Учитывайте все актуальные области. Подумайте, влияет ли рассматриваемое решение на что-то кроме технологической стороны проекта. Возможно, оно скажется на бизнес-аспектах? На простоте использования? Локализации? Если это задачи проекта, и ваше решение влияет на них, включите их в список. Даже если оно чисто технологическое, но в нем задействованы разные параметры: производительность, надежность, расширяемость и затраты.
• Начните с бумаги или доски. Когда впервые предлагаете идеи и мнения, нужно, чтобы процесс был простым и быстрым. Вы должны легко вычеркивать те или иные пункты, объединять их или записывать моментально (примерно как на этапе проектирования). Не тратьте время на роскошные электронные таблицы Excel с 15 разноцветными колонками и сводными сетками. Для некоторых быстро решаемых вопросов обычная доска — все, что нужно. Озаботиться же созданием подробной электронной таблицы или презентации стоит, только если возникнет необходимость представить список плюсов и минусов на важном собрании.
• Дорабатывайте до устойчивости. Если продолжать работать над списком, он обретет устойчивую форму. Обсуждаться будут одни и те же вопросы и мнения, и вы не услышите новых значительных комментариев от коллег. Когда вы обсудите все логичные и разумные идеи и в списке окажется один неизменный набор вариантов решения, можно будет наконец принять окончательное решение.

ВНИМАНИЕ!

Простое упражнение: попробуйте дополнить список на . Учитывая, как мало подробностей дано по ситуации, можно найти минимум дюжину вполне обоснованных вариантов. Каждого, кто перечислит все варианты, ждет приятный сюрприз.

ОБСУЖДЕНИЕ И ОЦЕНКА

Эффективные решения можно принять, только имея список вариантов и возможность сравнить их. Какие обладают наибольшим потенциалом? Возникает благотворная почва для дискуссии (подробнее об этом — в ). Зачастую обоснованные мнения вырабатываются только в ходе именно такого обсуждения. Я всегда стремлюсь указывать матрицу решений на доске. Когда люди спрашивают о статусе того или иного во­проса, я могу показать, на каком этапе нахожусь и почему двигаюсь в этом направлении. Обычно я прошу присутствующих вместе со мной пройтись по вариантам решения, высказаться относительно моей логики мышления и что-то посоветовать. Список плюсов и минусов исключает необходимость объяснять на пальцах, охватывает все соображения и придает обоснованность выработанному мной мнению.

В командах с хорошей коммуникацией вполне естественно обсуждать значимые решения всей группой. Каждый пытается связать воедино предположения из списка плюсов и минусов и отстоять определенное решение. Причем свое мнение люди озвучивают в повествовательном формате: «Если мы сделаем это, то произойдет Х, но мы сможем выполнить Y», — а потом кто-то другой подключится к обсуждению, внесет изменения в этот прогноз или выразит сомнение относительно одного из предположений. Прогноз дорабатывается, корректируются плюсы и минусы конкретного решения, отражая выводы, к которым пришла группа. Со временем (которое может составлять минуты или дни) все участники дискуссии, особенно тот, кто принимает решение, будут четко понимать, что значит это решение и какие компромиссы предполагаются. Когда список плюсов и минусов «устаканится» и будет появляться меньше новой информации, можно исключить некоторые варианты.

ШЕРЛОК ХОЛМС, БРИТВА ОККАМА И РАЗМЫШЛЕНИЕ

Шерлок Холмс однажды сказал: «Если отбросить невозможное, то оставшееся и будет ответом, каким бы невероятным он ни казался». То же самое касается принятия решений: если исключить худшие варианты, оставшееся, каким бы ужасным ни казалось, станет оптимальным выбором. Конечно, метод довольно циничный, однако иногда логика исключения — единственный способ приблизиться к развязке.

Если вы составили список возможных решений и нужно сократить их количество, ищите те варианты, которые не соответствуют минимальным критериям проекта. Возможно, вы включили их в список ранее, потому что они родились в ходе обсуждения и позволили найти смешанные решения или потому что требования пересмотрели, но теперь пора распрощаться с ними. Перечитайте ваши документы и список требований, сверьтесь с клиентом и вычеркните неподходящие варианты.

Другой способ сократить количество возможных вариантов — прин­цип под названием бритва Оккама. Уильям из Оккама, философ XII века, сформулировал принцип простоты в принятии решений. Он считал, что люди без необходимости усложняют ситуацию, и предположил, что лучший способ разобраться в чем-либо — найти простейшее объяснение и использовать именно его, потому что чаще всего оно и будет верным (выражаясь современным языком: «Не усложняй, тупица!») .

Бритва Оккама означает отсечение всех ненужных деталей и возвращение к сути проблемы. Согласно ей, лучшее решение имеет самую простую логику. Допустим, у вас возник многообещающий вариант, требующий рискованного проектирования или новых зависимостей от ненадежных людей. Примените бритву Оккама, и отсутствие простоты этого варианта станет причиной исключить его из списка решений.

Однако чтобы эффективно применять этот инструмент, нужно время для размышления. После многочисленных часов раздумий над одной и той же проблемой вы теряете перспективу. Когда все варианты начинают походить друг на друга, пора сделать перерыв. Прогуляйтесь, сходите в кафе с другом, прочистите каким-то образом мозги и переключите внимание. Чтобы принять эффективное решение, нужно взглянуть на имеющиеся варианты свежим взглядом, а это невозможно, если вы весь день только и делаете, что перечитываете свой список.

Размышление — крайне недооцененный инструмент принятия решений. Размышлять — значит сделать паузу и позволить информации, с которой вы работали, уложиться в голове. Зачастую настоящее понимание рождается, только когда мы расслаблены и даем мозгу время переработать материал, который он поглотил. Лично для меня пробежка или прогулка — лучший способ расслабиться. Иногда можно сделать что-то исключительно для удовольствия, например пострелять из игрушечных бластеров или поиграть с собакой. Кроме того, есть еще один непревзойденный способ прочистить мозг — крепкий сон (желательно после приятной возни под одеялом). Все люди разные, и вы сами должны найти лучший способ дать мозгу время переварить то, о чем вы размышляли.

Вернувшись к списку сравнений, в двух словах напомните себе основные задачи. Затем вспомните об Оккаме, взгляните на альтернативы и спросите себя, какой вариант представляет собой самый простой способ решения проблемы. Он может и не обещать лучшего результата, но благодаря своей простоте имеет наибольшую вероятность успешного финала.

ИНФОРМАЦИЯ КАК ЛУЧ СВЕТА

Большинство людей, получивших образование на Западе, привыкли доверять цифрам. Нам легче сравнивать их, чем абстрактные чувства или идеи. Теория принятия решений и полезности, упомянутая выше, заявляет: люди принимают более качественные решения, если могут преобразовать свои стремления и возможные альтернативы в цифры и сделать расчеты. Несмотря на мое недоверие к этой теории, стоит признать: иногда, присваивая цифровые значения тем или иным понятиям, мы начинаем лучше разбираться в собственном мнении и принимаем более обоснованные решения.

Однако помимо решений нам в принципе нравится видеть доказательства наших утверждений в цифровом формате. Есть разница между пользой и достоверностью следующих высказываний: «Наша поисковая система работает на 12% медленнее при запросе из трех слов» и «Система тормозит». Цифровые данные дают точность, недоступную человеческому языку. Более того, они зачастую нужны для обоснования заявленного. Фраза «Система тормозит» напрашивается на вопрос: «Откуда мы это знаем?» Отсутствие каких-либо исследований или анализа делает утверждение недостоверным или зависящим исключительно от мнения или суждения его автора. Иногда конкретные сведения позволяют ответить на важный вопрос и найти решение намного быстрее.

ДАННЫЕ НЕ ПРИНИМАЮТ РЕШЕНИЙ

Первое заблуждение относительно информации заключается в том, что она редко принимает решение вместо вас. Качественная информация работает как луч света. Она освещает определенную область и позволяет тому, кто внимателен, увидеть детали и ограничения, прежде остававшиеся в тени. Если ваше утверждение не опирается ни на какие данные, их поиск может ускорить процесс принятия решений. Туман рассеивается, и все проясняется. Однако со временем преимущества бледнеют. После первого луча света и обнаружения основных деталей никакой объем информации не изменит природу увиденного. Если вы сели на мель посреди Тихого океана, то информация о температуре воды или видах рыб, которые плавают поблизости, никак не поможет вашему выживанию (в отличие от сведений о течениях, торговых путях и созвездиях). Для принятия более сложных решений проблема заключается не в отсутствии данных. Сложные решения существуют независимо от объема имеющейся информации. Фанатичный анализ — симптом отчаянной веры в то, что, будь у вас достаточно данных, решение пришло бы само собой. К сожалению, это не так. Информация помогает, но это не волшебная палочка.

КАК ЛЕГКО ИСКАЗИТЬ ДАННЫЕ

Второе заблуждение относительно данных заключается в том, что все они якобы равноценны. Когда вы работаете с цифрами, очень легко исказить информацию. Как писал Дарелл Хафф в книге «Как лгать при помощи статистики», «тайный язык статистики, такой притягательный в культуре, помешанной на фактах, используется, чтобы создать сенсацию, раздуть проблему, запутать и чрезмерно упростить». Хафф делит на категории множество простых способов манипуляции данными для подбора противоположных аргументов и дает совет, который должен стать обязательным для всех, кто принимает решения. Большинство хитростей предполагает исключение важных деталей или выбор только той информации, которая подтверждает конкретное утверждение.

Допустим, реклама популярного спортивного напитка утверждает, что его «используют пять из шести суперзвезд». Звучит внушительно, однако какие суперзвезды используют продукт? Что конкретно отличает звезду от суперзвезды? Кем бы они ни были, как их выбрали для опроса? Как они используют этот напиток — для мытья автомобиля? Им заплатили перед опросом или выбирали только тех, кто уже пользуется напитком? Кто знает! Реклама этого точно не прояснит. Если внимательно взглянуть на разные типы данных, от медицинских исследований до бизнес-анализа и технологических тенденций, можно обнаружить пугающие предположения и оговорки, спрятанные за красивыми фразами. Многие опросы и исследования финансируются теми, кто получает значительную выгоду от конкретных результатов. Хуже того, во многих случаях источником информации становятся статьи в журналах и газетах, которые пишут совсем не авторы исследования. В результате задачи и стремление к достоверности зачастую не так высоки, как нам хотелось бы.

ИССЛЕДОВАНИЕ КАК ОРУЖИЕ

Главное — не путать аргументы с исследованием. Есть огромная разница между стремлением понять что-то и желанием найти подтверждение своей любимой теории. Распространенная ситуация: у кого-то (назовем его Скипом) рождается идея, но нет данных, и он ищет те, которые укладываются в его теорию. Найдя их, Скип говорит всем, кого стремится убедить: «Видите! Это доказывает, что я прав». Не имея ни малейшей причины сомневаться в этих данных, люди соглашаются и делают так, как говорит Скип. Но, к сожалению, аргументы Скипа практически ничего не доказывают. Часть исследований говорит, что «Пепси» лучше «Кока-Колы». Однако это не значит, что нет других исследований, которые доказывают обратное. Добросовестные исследователи должны искать доказательства как в пользу утверждения, так и против него (это простое и частичное объяснение так называемого научного метода). Хорошие исследователи и ученые делают именно так. Хорошие рекламщики, маркетологи и люди, которые стремятся что-то продать (включая идеи), обычно так не делают.

Лучшая защита против манипуляции и искажения данных — прямое общение. Поговорите с автором отчета, вместо того чтобы просто прочитать его. При любой возможности избегайте информации из вторых, третьих и четвертых рук. Если пообщаться с экспертом напрямую, часто выясняются полезные детали, которые неуместно включать в отчет или презентацию. Вместо того чтобы руководствоваться присланным электронным письмом, позвоните программисту или маркетологу по телефону и узнайте его мнение по решению, которое вам предстоит принять. Специалисты всегда обладают большей ценностью, чем обнародованная ими информация. Автор отчета узнал тысячу вещей, которые не смог включить в отчет, но с радостью поделится ими с достаточно любопытным собеседником.

Вопросы — лучший способ сократить риск искажения данных. Как сказано выше, они порождают новые альтернативы и побуждают задуматься над тем, чего не хватает в представленной информации или на какие допущения она опирается. Вопрос также вызывает желание получить данные из разных источников, возможно, от людей или организаций с другой специализацией или уклоном, позволяя ищущим получить более четкую картину мира, в котором им предстоит принимать решения.

ТОЧНЫЙ НЕ ЗНАЧИТ ПРАВИЛЬНЫЙ

В завершение нашего разговора об информации и данных отметим, что многие из нас забывают разницу между точностью и достоверностью. Точность — это степень конкретности ваших расчетов; достоверность — это степень близости расчетов к реальности. Если нам предлагают точные цифры (например, прогноз длительности работы 5,273 дня), это еще не значит, что они внушают больше доверия, чем округ­ленные числа (4 или 5 дней). Мы путаем точность и достоверность, потому что предполагаем: если кто-то удосужился рассчитать такое точное число, это повышает верность его расчетов. Проблема в том, что фальшивая точность остается без наказания. Если я сделаю дичайшее предположение относительно своих доходов ($5,5 млн) и расходов ($2,35 млн) на следующий год, то при соответствующем расчете получу вполне убедительный прогноз прибыли в $3,15 млн. Точно? Да. Достоверно? Кто знает! Если не спросить «Откуда вы это взяли?» или «Как вы пришли к таким выводам?», невозможно понять, о чем говорят эти цифры — о достоверности или просто точности расчета. Возьмите за правило нарушать чужую привычку вкладывать неверный смысл в понятие «точность».

СМЕЛОСТЬ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЕ

Все знают путь; лишь немногие идут по нему.

Бодхидхарма

Одно дело знать правильное решение и совсем другое — принять его. Всегда найдется больше людей, готовых покритиковать или высмеять человека за его решения, чем тех, кто берет на себя ответственность принять решение самому (смелый поступок!). Никогда не забывайте об этом! Лучшие решения по проектам зачастую совсем непопулярны, расстраивают и разочаровывают некоторых влиятельных членов команды и превращают принявших их в легкую мишень для обвинений, если что-то пойдет не так.

Эта ноша знакома всем, кто пытается играть роль лидера. Принятие решений — одна из основных задач лидера и менеджера, и чем лучше лидер, тем больше смелости требуется для решений, которые он принимает (подробнее — в разделе ).

У НЕКОТОРЫХ РЕШЕНИЙ НЕТ ВЫИГРЫШНЫХ ВАРИАНТОВ

Одно из самых неприятных решений, какие мне доводилось принимать в качестве МП, касалось панели инструментов InternetExplorer 4.0. Эта панель была новой частью пользовательского интерфейса, которая добавляла вертикальную полоску в левой части браузера, чтобы облегчить навигацию по результатам поиска, списку избранных и истории посещения сайтов.

До первой бета-версии оставалось несколько недель, а у нас возникли трудности с проектированием. Мы давно знали об этой проблеме, но, учитывая растущее публичное давление так называемой «войны браузеров», начали опасаться, что эта нестыковка станет достоянием прессы и навредит нам, если не решить ее.

Проблема заключалась в следующем: в некоторых случаях панель инструментов оказывалась в том же окне, что и файловые системы, то есть браузер, который открывал пользователь, делил экран на три неприглядные вертикальные полосы, оставляя лишь небольшое пространство для просмотра самой страницы. Изучив прессу и проанализировав IE 3.0, мы начали опасаться, что пользователи или журналисты обнаружат эту неприятность, сделают скриншот и опубликуют его в своем отзыве. Отзывы по продукту критически важны, особенно по бета-релизам. Команда и топ-менеджеры пришли к выводу, что нужно действовать, а не сидеть сложа руки.

Я быстро составил список плюсов и минусов, обсудил его со своими программистами и другими МП и выделил три перспективных варианта. И все ужасные. На исправление проблемы понадобилось бы пять дней работы, чего мы не могли себе позволить. Пришлось бы отказаться от работы над другой важной функцией, что означало бы полнейшую катастрофу для качества релиза. Второй вариант — выбрать примитивное решение, которое устраняло некоторые сценарии и требовало двух дней работы. Это приемлемый выход для бета-версии, но недостаточно хороший для итогового релиза. И, наконец, резервный вариант — ничего не делать, надеясь, что проблему никто не обнаружит. Я отчаянно искал другие альтернативы, но безуспешно. Все идеи, которые предлагали коллеги, сводились к этим трем вариантам. Я сидел в офисе допоздна и мучился одним вопросом: что же делать?

Любой МП может рассказать немало историй о том, как приходилось принимать непростое решение. Если вы несете ответственность, то такие «ловушки» — неотъемлемая часть работы. К ней относятся решения по бюджету, найму или увольнению персонала, деловым сделкам, технологиям, судебным разбирательствам, переговорам, проектированию, бизнес-стратегии и т. д. Сложное решение таковым и является, потому что на него нет одного верного ответа. По сути, вполне может сложиться так, что ни один из имеющихся вариантов не принесет успеха (или, наоборот, все они окажутся успешными). Любое сложное решение, даже основанное на тщательном исследовании, — всего лишь прогноз. В конце концов оно сводится к суждениям и смелости МП и команды: сумеем ли выполнить?

В этой ситуации (IE 4.0) я выбрал вариант «Ничего не делать». После бессонной ночи решил, что лучше займусь негативными отзывами в прессе, если и когда они появятся (по крайней мере, это поглотит лишь мое время, а не время программистов), вместо того чтобы бороться с тем, что еще не случилось. Мне не нравилось такое решение, но я счел, что это лучший выбор для проекта. Команда с самого начала договорилась, что решение буду принимать я, так что мы продолжили работу .

ХОРОШИЕ РЕШЕНИЯ МОГУТ ПРИНЕСТИ ПЛОХИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Если пристальнее взглянуть на прошлое, окажется, что мы были несправедливы ко многим, принявшим хорошие решения. Просто потому, что обстоятельства не сложились так, как хотелось, нельзя утверждать, что люди приняли неверное решение, исходя из имеющейся информации. Когда имеешь дело со сложными решениями, невозможно учесть все нюансы (хотя некоторые пытаются). Чем больше времени тратится на то, чтобы учесть все вероятности (распространенная привычка микроменеджеров), тем меньше времени остается на достижение результатов. Неразумно беспокоиться о том, что вас ударит молния, если у вас больное сердце, вы плохо питаетесь и считаете, что быстро набирать текст на клавиатуре — достаточно активное физическое упражнение.

Из-за того что часть проекта оказалась неудачной, нельзя утверждать, что принято плохое решение. Многие вещи выходят за рамки контроля менеджера проекта, команды или организации. Их просто невозможно прогнозировать или, даже если их прогнозируют, за них невозможно нести ответственность. Несправедливо, чтобы люди отвечали за то, чего они не могли знать или с чем ничего не могли поделать. Однако во многих организациях на плечи сотрудников ложится именно такая ответственность. Если команда проигрывает, публичное мнение никогда не учитывает тяжелый труд и героические усилия игроков, благодаря которым пройден немалый путь. Будьте осторожны с обвинениями! Активные люди, принимающие решения, чаще терпят неудачу, чем те, кто всегда выбирает безопасность и осторожность. Если хотите, чтобы в вашей команде работали смельчаки, их нужно поддерживать, поощрять и помогать им встать на ноги после падения.

Менеджеры проекта, безусловно, несут ответственность за судьбу проекта. Я не призываю одобрительно хлопать их по плечу, если вся команда из-за них села в лужу. Просто не нужно винить МП за то, что он принял хорошее решение, которое принесло плохой результат. Если его логика и размышления были обоснованными до принятия решения, то они точно так же обоснованы после принятия решения. Мир после принятия решения не меняется просто потому, что теперь мы знаем больше, чем знали до этого. Если МП и его команда не знали нюансов или не разглядели их, несмотря на свое желание, не нужно отправлять их «на костер». Напротив, команда должна подумать, как общими усилиями можно было найти данные, которых не хватило, и применить этот метод к предстоящим решениям.

ВНИМАНИЕ И АНАЛИЗ

Для улучшения навыков принятия решений необходимы два условия. Во-первых, нужно принимать решения, которые заставляют вас развиваться и трудиться. Если вы никогда не идете по пути, который кажется вам сложным, и редко ошибаетесь, пора попросить у вашего босса больше ответственности. Во-вторых, нужно обратить внимание на результаты ваших решений и подумать, можно ли было улучшить их при содей­ствии других участников процесса. Опыт идет на пользу только тем, кто учится на нем.

Во время учений и после боя пилоты истребителей анализируют результаты выполнения задания. Эти сессии проводит старший и опытный наставник. Единственный способ развиваться и учиться такому сложному делу, как пилотирование истребителя, — анализировать миссии, обсуждать со всеми участниками процесса, что произошло и почему, и была ли возможность улучшить результат. Эти дискуссии часто включают в себя анализ стратегии или тактики, а также обмен идеями и мнениями относительно альтернативных способов действия в одной и той же ситуации.

Медицинское сообщество делает примерно то же самое на экстренных планерках, которые обычно проводят только в связи со смертельными случаями либо радикально новыми или сложными манипуля­циями.

В обоих случаях модератор должен следить за тем, чтобы обсуждение не превратилось в суд и обвинение. Задача — создать настолько комфортные условия, чтобы люди проанализировали ситуацию и извлекли из нее уроки.

Предлагаю примерный список обсуждения решений. Когда меня просят помочь командам оценить сделанную работу, я начинаю именно с этого формата. Он больше всего подходит для группы (потому что вы узнаете разные мнения), однако также годится для анализа хода вашей собственной мысли.

• Помогло ли принятое вами решение выполнить основную задачу? Даже если оно верное, важно, насколько качественно команда его выполнила. Через два часа, один день, два дня автор должен проверить, что команда работает над его выполнением. Именно в эти первые несколько часов или дней возникают непредвиденные проблемы.
• Имелась ли другая логика или другая информация, которая позволила бы принять более эффективное решение? На что тратилось основное время при его принятии? Высказывались ли советы, которые ускорили бы процесс поиска и изучения альтернативных вариантов? Какие инструменты исследования применялись? Кто-нибудь заглянул в библиотеку? В магазин? Поискал в сети? Обратился к консультанту или эксперту? Почему вы не воспользовались этими источниками?
• Помогли ли видение, спецификации и требования? Хорошие решения на уровне проекта должны содействовать решениям более низкого уровня. Выявило ли решение минусы и недочеты видения? Обновлены ли после принятия решения видение, спецификации, требования, позволяющие устранить недочеты?
• Помогло ли решение развитию проекта? Неудачное решение тоже иногда двигает проект вперед, когда оно вдохновляет и активизирует исполнителей. Если вы быстро проявите намерение идти на восток и измените угол обзора, возможно, вам сразу станет ясно, что на самом деле нужно двигаться на север. Но пока команда не направится на восток, она, возможно, никогда не разглядит этого. Оглядываясь назад, подумайте, в чем успех решения: потому что вы сделали верный выбор или потому что приняли его в нужное время?
• Привлекли ли вы нужных людей к процессу принятия решения? Возможно, в нем не участвовал тот, чья поддержка и знания были определяющими? Вы попытались связаться с ним, и вам не удалось, или вы даже не пытались? Был ли способ вовлечь людей в работу более эффективно, чем это сделали вы? (Если хотите получить объективное представление о решении, поинтересуйтесь мнением команды.)
• Решение предотвратило или, напротив, вызвало другие проблемы? Возможно, основную задачу выполнили, но не породили ли вы другие трудности? Не упал ли командный дух? Не пострадала ли партнерская компания или команда? Какие негативные побочные эффекты сопровождали это решение? Можно ли было их избежать? Их прогнозировали или они стали неожидан­ностью?
• Оглядываясь, признайтесь: то, из-за чего вы переживали, стоило ваших нервов? Давление и паранойя мешают разглядеть, какие вопросы действительно заслуживают внимания. Теперь вы наверняка можете проанализировать, каким моментам придавали слишком большое значение, и подумать почему. Чье мнение или влияние способствовало совершению этой ошибки? Или, напротив, кто-то пытался вернуть вас на верный путь, но вы его не послушали?
• У вас было достаточно полномочий, чтобы принять верное решение? Возможно, вам пришла в голову идея, которую вы хотели бы развить, но отказались от нее по политическим соображениям. Или вы больше времени потратили на обретение полномочий, которые, как вам кажется, должны были иметь с самого начала? Подумайте, какую роль в этом решении сыграла власть и как ее перераспределение могло бы повлиять на ре­зультат.
• Как применить к другим областям проекта то, что вы узнали, принимая это решение? Не ограничивайте опыт конкретными уроками. Задумайтесь о следующей волне решений, которая надвигается на проект (следующие важные сроки или задачи), и примените к ним усвоенное. Используйте новый взгляд и смело смотрите в будущее, вместо того чтобы зацикливаться на прошлом. Есть бирманская поговорка: «Человек страшится того тигра, который укусил его последним, а не того, который укусит его следующим».

РЕЗЮМЕ

• Нужно учиться принимать решения и выбирать, каким именно уделять свои силы и время.
• Анализируйте и сравнивайте решения, прежде чем тратить на них время.
• Ищите зону безразличия и возможности для эффективного использования единичной оценки.
• Используйте сравнительную оценку для решений, достойных более серьезных «инвестиций».
• Все решения сопряжены с эмоциональным компонентом, признаём мы это или нет.
• Список плюсов и минусов — самый гибкий метод сравнительной оценки. Он позволяет вовлечь в процесс других людей и по-новому взглянуть на принимаемые решения.
• Информация и данные не смогут принять решение вместо вас.
• Навыки принятия решений можно улучшить, если проанализировать прошлый опыт, извлечь из него уроки и найти возможности для более эффективной тактики.

УПРАЖНЕНИЯ

А. Как вы решили выбрать эту книгу? Вы рассмотрели альтернативные варианты? Как вы принимаете решения в повседневной жизни?

Б. Подумайте, чем вы собираетесь заняться на выходных. Составьте список плюсов и минусов по каждому варианту. Добавьте вариант «Ничего не делать» и как минимум один обобщенный вариант.

В. Какое хорошее решение, которое вы приняли в прошлом, принесло плохой результат? Вас обвинили в провале? О чем говорит такая реакция? Должен ли этот случай влиять на то, как вы принимаете решения?

Г. Если данными так легко манипулировать, почему на собраниях люди часто опираются на непроверенные опросы и отчеты? Почему намного проще отстаивать решение, основываясь на чужой логике вместо собственной?

Д. Решение — это не просто выбор одного из вариантов. Его, помимо всего прочего, нужно правильно донести до других людей, чтобы убедить их, а затем реализовать на деле. Какой этап самый сложный для вас? Зависит ли эта сложность от характера самого решения? Как оценка трудностей конкретного решения может повысить вероятность успеха?

Е. Как вы решили, какие из перечисленных упражнений прочитать? Выполнить? Как вы решите, стоит ли читать следующее упражнение?

Ж. С кем вы обсуждаете важные жизненные решения? Почему вы выбра­ли именно этих людей для такой важной роли? Составьте список своих ближайших коллег, а также плюсов и минусов их ценности для вас относительно анализа прошлых решений.

З. Когда важнее поступить правильно, а не так, как все хотят, чтобы вы поступили? Чтобы обрести смелость, что важнее — логика или эмоции?

Отправить