ГЛАВА ДЕВЯТАЯ

ОБЩЕНИЕ И ОТНОШЕНИЯ

Одна из первых строительных историй Запада — библейская история о Вавилонской башне. Ее суть заключается в умении общаться. Согласно этой истории человечество счастливо жило в пустыне. Довольно скоро люди научились делать кирпичи и цемент. Все шло настолько хорошо, что без особой на той причины они решили построить башню высотой до неба. Работа спорилась, пока работники неожиданно не потеряли способность изъясняться на одном языке, и с этого момента их счастью пришел конец. Некогда сплоченный народ оказался рассеянным по миру, сформировались разные языки и сообщества. Предполагается, что если бы они и дальше без помех общались друг с другом, для них не существовало бы ничего невозможного (по преданию, именно это и стало причиной божественного вмешательства).

Короткая библейская история занимает меньше страницы. Однако на протяжении веков она привлекала внимание многих художников и писателей, которые через нее стремились исследовать современные вопросы. Яркие иллюстрации Брейгеля  и других художников сделали эту историю особенно актуальной для тогдашних задач проектирования и проект-менеджмента. С веками интерпретация этой истории изменилась, как и изображения самой башни, однако основные темы остались. Одни убеждены, что эта история — предостережение об опасности человеческой гордыни и высокомерия и напоминание о том, что кое-что человеку навсегда недоступно. Другие видят в этой истории людей, которые стремятся достичь небывалых высот, расширяя грани возможного. Но для меня и в целях этой главы основной урок истории о Вавилонской башне звучит так: если не умеете общаться, успеха вам не видать.

История цивилизации показывает, что неумение общаться всегда создает проблемы. Так, во времена Гражданской войны в Америке (1861–1865) еще не было ни радио, ни телеграфа, ни семафорной системы (флажков). Чтобы скоординировать военные действия с командующими из разных лагерей, генералы посылали сообщения с всадниками (а это, в зависимости от расстояния, занимало от нескольких часов до нескольких дней, если, конечно, курьеру удавалось выжить). В итоге решения принимались за несколько дней до атаки, без возможности внести какие-либо изменения. Результатом стали многие катастрофические ошибки и несогласованные действия на линии фронта. (Представьте, что командир только что приказал наступать, отправил людей в атаку, и тут в его палатке появляется измученный связной, который, задыхаясь, говорит: «Сообщение от командования… Уважаемый командир: подкрепление, на которое вы рассчитывали, решили направить в другое место. Удачи!» Не удивительно, что связных часто убивали.)

Сегодня общение занимает не менее важное место, однако кое-что изменилось. Во-первых, скорость уже не основное препятствие (что может быть быстрее мгновенных сообщений?). Напротив, проблема теперь заключается в качестве и эффективности посланий. Во-вторых, для выполнения сложной работы одного общения мало: нужны конструктивные отношения между людьми, которые вместе работают. В отличие от армейской командной структуры большинство подразделений по разработке программного продукта строятся по принципу равноправного взаимодействия и других, менее иерархических типов общения. Хотя зачастую есть конкретные лидеры, которые иногда отдают распоряжения, проекты в основном зависят от умения членов команды использовать знания друг друга, обмениваться идеями и работать слаженно (вместо того чтобы опираться на жесткий порядок подчинения, бескомпромиссную дисциплину и обязательное выполнение приказов без возможности задать вопросы).

Поскольку МП тратят много времени на контакты с отдельными подчиненными и группами, они несут больше ответственности за эффективность общения, чем другие члены команды. Если отсут­ствие здорового делового климата в группе мешает ей построить очередную Вавилонскую башню, именно МП должен выстроить и поддерживать нормальную взаимосвязь.

Для этого не требуется обладать особым типом личности (экстраверт или ведущий телешоу), как и не требуется блестящего чувства юмора (хотя это всегда полезно). Для начала нужно признать, что общение и отношения критически важны для успеха, и вам вместе с вашей командой есть, над чем работать. Признав, что это важно, вы захотите понять, где скопилось больше всего коммуникационных проблем, и узнать, как их решить.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРЕЗ ОБЩЕНИЕ

Звучит странно, но мне понадобился не один год, чтобы понять, как важно общаться с людьми на работе. Я, конечно, болтал с ними и шутил, но никогда не путал тусовку с реальным делом. Мой тогдашний опыт привел меня к выводу, что все проблемы я должен решать самостоятельно. В первый год работы в Microsoft я не особо интересовался мнением коллег и редко обращался к тем, кто знал больше меня. Напротив, я пахал с утра до ночи, вместо того чтобы действовать с умом, более тонко. В то же время я наблюдал весьма необычное, на мой взгляд, поведение двух моих первых менеджеров, Кена Дая и Джо Бельфиоре, которые довольно много времени уделяли общению с коллегами. Я часто видел их в офисах других сотрудников. Учитывая свою мегазанятость, я не мог понять, откуда у них столько времени «тусоваться», но, будучи новичком, стеснялся спрашивать. Я просто окрестил их «экстравертами» — словом, которое в то время считал чуть ли не оскорблением. Их поведение раздражало меня (разве они не должны работать по крайней мере столько же, сколько я?), и я не видел в нем никакой ценности. Как же сильно я ошибался!

По мере расширения моих обязанностей я начал понимать, чем занимались Кен и Джо. Путем проб и ошибок я выяснил, что грубое обращение, запугивания, принуждения и приказы — не самая эффективная тактика, когда нужно добиться результата от людей, которые не обязаны меня слушать. Я заметил схожие результаты у необщительных программистов и тестировщиков, абсолютно неэффективные в тех случаях, когда работа предполагала сотрудничество с другими техническими работниками. (Это важно, если взглянуть на рисунок 9.1. Качественное общение идет на пользу всем, какой бы изолированной ни была работа отдельных людей.)

Я обнаружил: чем больше требуешь от людей («Нужно написать код именно так, понятно?»), тем ниже вероятность получения оптимального результата. Даже если они делали так, как я просил, мой подход убивал их мотивацию и сводил к минимуму вероятность того, что они превзойдут ожидания. Однако я также обнаружил: обсуждая с ними задачу («Мне кажется, нужно сделать Х, и думаю, ты именно тот человек, который справится с этим. Что скажешь?»), вместо того чтобы приказывать, я получал результат намного быстрее. И в качестве бонуса они предлагали ценные улучшения. Я понял, что диалоги лучше, чем монологи.

ОТНОШЕНИЯ УЛУЧШАЮТ ОБЩЕНИЕ

Хотя очевидно, что для эффективного общения с человеком нужно выстроить позитивные отношения, нас редко вознаграждают за эти умения. Неформальные коммуникации, в которых так преуспели Кен и Джо, представляли собой не способ убить время, а инвестиции в людей и информацию. Они давали менеджерам знание и представление о том, что происходило в компании. Нуждаясь в совете, мнении или ответе, они могли поговорить с любым членом команды в любую минуту и начать со здорового, позитивного общения, а не с нуля. Их отношения с командой позволяли запросто общаться с каждым.

Они легко переходили к сути вопроса или даже могли попросить об одолжении, что в других обстоятельствах сочли бы неприемлемым. Что касается обратной связи, они добились такой степени доверия, что могли рассчитывать на честное мнение нужных сотрудников в процессе неформального общения и при необходимости могли внести эти предложения и идеи в свои планы работы задолго до начала серьезных дискуссий. Кен и Джо опережали всю команду. Они знали больше всех о том, что получается, а что буксует, и обладали большим влиянием на рабочий процесс благодаря грамотным отношениям с командой. Они создали благотворную почву для поддержки и преимуществ: для этого было достаточно поговорить с людьми и выслушать их.

В хрестоматийной книге Тома Питерса и Нэнси Остин «Пристрастие к совершенству» (A Passion for Excellence, Warner Business Books, 1985) такое поведение называется управлением методом хождения. Оно представлено как основное качество успешного менеджера (ему посвящена целая глава в их книге). Однако добиться успеха на этом поприще — задача непростая. Авторы рекомендуют выбрать небольшое количество людей на разных уровнях, с разными обязанностями и потратить время на налаживание с ними неформальных отношений . А главное, необходимо понимать, на чем основаны здоровое общение и взаимодействие, и стремиться развивать эти навыки. Даже если вас не устраивает такой подход к созданию отношений, запомните: умение выстроить общение и межличностное взаимодействие крайне важны для всего, что вы делаете.

БАЗОВАЯ МОДЕЛЬ ОБЩЕНИЯ

Лишь немногие умеют диагностировать проблемы в общении и взаимодействии и обладают необходимыми полномочиями, чтобы решать их. Однако легко запомнить простые цели общения — с точки зрения МП — и применять их к повседневным ситуациям. С этими навыками вы распознаете уязвимые места и научитесь решать проблемы, так как будете четко видеть, что не получается.

Эффективное общение строится на высокоразвитом самосознании и дифференциации. Те, кто умеет общаться, понимают, что происходит внутри них самих и внутри других людей.

Джон Брэдшоу

Если все предельно упростить, можно выделить пять основных этапов общения . Каждый следующий важнее предыдущего. Общение будет успешным, только если достигнет хотя бы третьего этапа (понимания), не говоря уж о четвертом (согласие) и пятом (действие). Чтобы проиллюстрировать каждый этап, я использую пример из фильма «2001: Космическая Одиссея». Дэйв, астронавт, находится в крошечном космическом аппарате и хочет вернуться на основной корабль. Открыть дверь и впустить его может только бортовой компьютер Хэл.

1. Передача. Отправляя электронное письмо или оставляя голосовую почту, вы передаете фрагмент информации. Из этого не следует, что адресат прочитал или услышал ваше сообщение — просто оно покинуло ваши руки с намерением прибыть к нему. С электронной почтой и интернетом передавать информацию очень легко, однако нет гарантии, что она будет прочитана. Например, Дэйв говорит: «Ты слышишь меня, Хэл?» (В ответ — тишина.)

2. Получение. Когда адресат проверяет свою электронную почту или ставит подпись о получении посылки FedEx, то можно сказать, что сообщение получено. Однако это не значит, что оно будет открыто или адресат намерен прочитать его, потратить хоть пару минут, чтобы постичь его смысл. Уведомления о прочтении электронных писем указывают лишь на то, что письмо открыто, ничто другое не гарантируется. Например, Хэл отвечает: «Дэйв, я слышу тебя». (Информация принята и подтверждена.)

3. Понимание. Корректное восприятие и интерпретация информации — серьезный шаг вперед. Чтобы понять смысл («Что это значит?»), должна произойти реальная когнитивная работа, а чтобы получить информацию, такая бурная деятельность не требуется («Ура, мне письмо!»). Чтобы вникнуть в сообщение, требуется время. Зачастую адресату нужно задать вопросы, чтобы прояснить изначальное сообщение. (Это усложняет простую схему из пяти этапов, создает разветвленную структуру общения, по мере того как каждый вопрос и каждый ответ запускают свою соб­ственную последовательность передачи, получения, понимания и т. д.) Дэйв просит: «Хэл, открой двери отсека». А Хэл отвечает: «Извини, Дэйв, боюсь, я не могу этого сделать». Хэл понимает суть просьбы, но не соглаша­ется.

4. Согласие. Если человек понял, что вы хотите, это не означает его согласия. Я могу досконально разобраться во всех аспектах требований управ­ляющего, поступивших за день до конечного релиза (сделать версию под Linux нашей программы видеоредактирования для Mac), однако идея все равно кажется мне бредовой. Достижение согласия между двумя разумными, упрямыми и своевольными людьми — задача непростая и требующая времени, особенно если нет четко обозначенных целей. Но несмотря на всю сложность, согласие — основа принятия решений, которые влияют на команду . Дэйв говорит: «Что ты имеешь в виду, Хэл?» А Хэл отвечает: «Эта миссия слишком важна для меня, чтобы позволить тебе сорвать ее». Дэйв не может добиться согласия Хэла, и двери не открываются.

5. Преобразование в полезное действие. Несмотря на то что для понимания и, возможно, достижения согласия иногда требуется немало энергии, намного больше сил понадобится, чтобы добиться от человека определенных действий. Даже если в сообщении четко обозначено, что вы ждете от адресата конкретных действий, зачастую нет никаких жестких обязательств с его стороны. Возможно, он предполагает, что можно выполнить ваше требование на следующей неделе или в следующем месяце (а вам нужно через 10 минут). Вероятно и самое худшее: он уже начал действовать, но абсолютно неверно с точки зрения отправителя сообщения. Даже если бы Дэйв убедил Хэла в том, что тот обязан открыть дверь, пока он этого не сделает, Дэйв останется в беспомощном состоянии в открытом космосе.

Люди, умеющие общаться, думают, насколько глубоко нужно вникнуть в эту структуру из пяти шагов, чтобы добиться эффективных результатов. Они выстраивают общение с себе подобными именно в этом направлении — используют слова и примеры, понятные адресату, и думают не только о своем удобстве. Более того, в сообщении они указывают возможные спорные моменты и то, каких действий они ждут от адресата.

Так что каждый раз, получая либо отправляя электронное сообщение или зайдя к коллеге, чтобы спросить о чем-то, вы совершенствуете опыт общения. Используйте изложенные выше принципы, чтобы понять, почему не происходит то, чего вы ждете.

РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОБЩЕНИЯ

Общение может разваливаться по нескольким причинам. Во многих командах менеджер группы либо сам придерживается неэффективных моделей поведения, либо терпит их от других. Пока человек, наделенный соответствующими полномочиями, не вмешается, не сформулирует проблему и не возьмет на себя хотя бы частичную ответственность за решение, эти плохие привычки никуда не денутся.

Предлагаю краткий список, который охватывает многие распространенные проблемы общения, описывает их причины и предлагает ряд простых советов, чтобы избежать или решить их.

• Предположения. Входя в офис сотрудника и спрашивая, почему он не выслал то важное электронное письмо, о котором недавно шла речь, вы делаете ряд предположений: а) он знал, что должен отправить письмо; б) он знал, когда он должен отправить его; в) он должен как-то уведомить вас, что сделал это. Грамотное общение предполагает, что, прежде чем кричать на сотрудника (назовем его Сэмом) или обвинять его, необходимо уточнить эти предположения. «Сэм, ты уже отправил то письмо?» Сэм отвечает: «Какое письмо?» «Помнишь, вчера мы разговаривали в коридоре, и ты подтвердил, что сделаешь?» — «Ах да, я отправил его несколько минут назад!» Люди, умеющие общаться, обязательно проясняют все свои предположения и допущения во время обсуждения важных вопросов, например, когда берут на себя обязательства и подтверждают их еще раз перед дедлайном.
• Отсутствие ясности. Нет такого закона во вселенной, согласно которому другие люди должны понять, что вы говорите, просто потому, что вы сами понимаете сказанное собой. Несмотря на все ваше красноречие, если другой человек не понимает вас, значит, вы недостаточно доходчиво выражаетесь (как сказал Ред Ауэрбах, «важно не что вы говорите, а что окружающие слышат»). Простое решение — отступить, сбавить обороты и разбить свои идеи на небольшие фрагменты, пока не будет достигнуто понимание, а затем медленно двигаться дальше. Придумайте историю или аналогию, чтобы дать людям примерное представление, затем добавляйте детали, пока необходимость в аналогии не отпадет.
• Неумение слушать. В фильме «Бойцовский клуб» главный герой, Джек, говорит об одной из многочисленных групп поддержки, в которую он записался: «Они действительно слушают меня, а не просто ждут своей очереди высказаться». По природе своей мы не умеем слушать и предпочитаем звук собственного, а не чужого голоса. Хуже того, даже когда люди разговаривают с нами, мы зачастую обдумываем собственный ответ — в продолжение нашей изначальной мысли, — вместо того чтобы слушать их. (Крайняя степень этой проблемы — просто не уделять человеку внимания: например, читать электронное письмо, когда кто-то с вами разговаривает. Несмотря на сомнительный принцип эффективной многозадачности, этот тип поведения негативно влияет на вашего собеседника. «Ты не стоишь ни секунды зрительного контакта», — вот какой сигнал вы даете ему.) Решение: признать вероятность того, что люди могут знать что-то, чего не знаете вы. Ваша задача — не принуждать их, а достичь наиболее оптимального результата для проекта.
• Диктатура. Злобный близнец неумения слушать — диктатура. Вместо того чтобы хоть притвориться слушающим, «диктаторы» просто отдают приказы. Любые возражения отметаются или встречаются насмешками, словно должно быть и так очевидно, почему приказ дается без объяснений («Ты что, глупый?»). Это не общение, потому что нарушены принципы, о которых мы говорили выше: нет никаких попыток достичь понимания. Приказы должны быть исключением. Вместо этого стремитесь принимать решения в условиях, когда люди имеют право задавать важные вопросы и оспаривать вашу логику.
• Несоответствие проблем. Общение может скрывать множество других проблем. В разговоре или в переписке у человека появляется шанс высказаться по поводу других тем. То, что вы получаете в ответ на свой запрос, может быть отражением чувств, которые никак не связаны с данным конкретным запросом («Слушай, можешь прочитать спецификации?» — «Нет! Никогда! Лучше смерть!»). Возможно, есть нерешенная проблема из совершенно другой области, о которой человек еще не высказался. Если ни одна из сторон не признает, что под видом одной проблемы обсуждаются другие, дискуссия зайдет в тупик. Кто-то должен отделить эти вопросы друг от друга: «Подожди, о чем мы сейчас говорим? Как написать код для этой функции или почему ты не получил повышения, о котором мечтал?»
• Личные выпады (ad hominem). Ситуация становится личностной, когда одна сторона переводит обсуждение конкретной темы на обсуждение личности. Это называется ad hominem (против личности). К примеру, Фред говорит, что у него нет времени, на что Сэм отвечает: «Вот ты всегда так. Почему у тебя никогда не бывает времени для проверки планов тестирования?» Это несправедливо по отношению к Фреду, потому что ему придется защищать не только свое мнение, но и поведение. Нападки на личности — дешевый прием . Зачастую тот, кто выбирает его, чувствует себя уязвимым и считает нападение един­ственным способом выиграть спор. Более зрелый человек (или, возможно, сам Фред) должен вмешаться и отделить одну тему от другой.
• Насмешки, издевательства и обвинения. Когда у человека появляется новая идея, он ставит себя в весьма уязвимое положение, рассказывая ее кому-либо. Этот «акт» требует доверия и честности. Если рассказчика регулярно высмеивают или считают, что он всегда сообщает важную, но неприятную информацию, он перестанет это делать. Первым ответом на проблемы не должно быть: «Как ты мог такое допустить?» или «Ты ведь понимаешь, что это целиком и полностью твоя вина?».

Есть и другие проблемы, которые всплывают во время общения, однако этот базовый список охватывает ключевые возможные ситуации. Чем больше людей вовлечено в процесс, тем сложнее изолировать реальную проблему и найти решение. Иногда групповые дискуссии — не самое подходящее место для тренировки навыков общения: в них участвует слишком много людей и развивается слишком много конфликтов, чтобы эффективно решать какую-либо проблему. О групповой коммуникации мы поговорим в , а в этой главе я коснусь более однозначных ситуаций.

Простая тактика, которая поможет применить приведенный выше список на деле, — рассказать о нем коллегам из вашей команды и попросить их бить тревогу, когда кто-то ведет себя проблематично. У команды будет общий язык общения для обсуждения проблем, которые она выявит, и решать их станет проще. Если говорить о лидерах команды, то они обязаны пересмотреть собственное поведение и уделить больше внимания тому, что они делают и что говорят. Скорее всего, они найдут у себя привычки, над которыми придется поработать. (Любые изменения даются тяжело. Организационные изменения требуют активных действий со стороны руководства. Подробнее в .)

О человеческой психологии и общении написано много, но все написанное субъективно. Не существует ни математической формулы, ни датчика обнаружения, которые бы помогли увидеть и предотвратить угрозу коммуникационной проблемы. Это деликатный, непростой во­прос. Некоторые люди годами вырабатывали плохие привычки общения и не готовы отказаться от них просто потому, что вы на этом настаиваете. Это одна из множества причин, по которым проект-менеджмент — тяжелая обязанность: нужно вкладываться во взаимоотношения с людьми, независимо от того, насколько они вкладываются в вас.

ПРОЕКТЫ ЗАВИСЯТ ОТ ОТНОШЕНИЙ

Успешность менеджеров проекта зависит от их взаимоотношений с другими членами команды. Каким бы гениальным ни был МП, его ценность определяется тем, насколько эффективно он проявляет свою гениальность через других людей. Я не говорю о микроменеджменте или о том, чтобы все делать самому; задача МП — увеличить ценность других сотрудников всеми возможными способами.

Как это сделать? Каждый раз, когда я читал лекцию о проект-менеджменте и убеждал группу в этом принципе, все неизменно поднимали руки и спрашивали: «Я понимаю, что должен это делать, но как мне увеличить ценность наших сотрудников, не раздражая их до смерти?» Справедливый вопрос. Мало кто приходит на работу и жаждет, чтобы его совершенствовали или чтобы кто-то не особо ему симпатичный участвовал в его повседневной работе. Ответ кроется в слове «отношения», причем подход должен соответствовать человеку, с которым вы общаетесь, и заданным ожида­ниям.

ОПРЕДЕЛЯЕМ РОЛИ

Причина практически всех проблем в отношениях кроется в конфликтующих или двусмысленных ожиданиях относительно ролей и задач.

Стивен Кови, автор «Семи навыков высокоэффективных людей»

В предыдущем списке коммуникационных проблем мы говорили о предположениях и о том, как их проверить. Роль лидера крайне неоднозначна и является мишенью для самых разных слухов и домыслов со стороны других сотрудников. Любой программист или тестировщик всегда превращает свой первый опыт общения с МП (плохой или хороший) в модель поведения со всеми будущими МП. Как только вы переступите порог, новая команда увидит в вас проекцию своего предыдущего МП. У них свои предположения о том, на что вы способны и какую пользу принесете команде. Даже если рабочие требования четко обозначены, всегда найдется место для негативных предположений.

Самое простое решение — обговорить роли со всеми значимыми сотрудниками, с которыми вам предстоит работать: программистами, тестировщиками, маркетологами, клиентами или даже управляющими. Сядьте с человеком и составьте три списка на доске. Первый список — это ваш круг обязанностей. Второй список — ваш общий круг обязанностей. А третий список — его круг обязанностей. По мере совместного обсуждения, когда определитесь, какие задачи в какой список попадут, вы быстро поймете ожидания относительно друг друга (рис. 9.2). Это позволит выявить все предположения людей относительно обязанностей МП, топ-менеджеров, разработчиков, тестировщиков и остальных членов команды.

Как минимум вы найдете места, по которым у вас имеются разногласия, и, даже не разрешив все спорные моменты, будете знать о потенциальных проблемах и сможете уделить им больше внимания. Зачастую обсуждение ролей показывает, насколько обе стороны зависят друг от друга в своем успехе. Но, вероятно, самое главное — то, что эти дискуссии дают шаблон действий для решения проблем в отношениях, которым обе стороны смогут пользоваться в будущем. Лед тронулся, и теперь будет проще обговорить роли, сотрудничество и обязанности. Если позже возникнет проблема, достаточно достать список и показать, как должно быть на самом деле.

Страх перед этими дискуссиями связан с контролем. Записав важную задачу и предложив обсудить ее, вы рискуете ее лишиться (по крайней мере, есть такой страх). Но если говорить о МП, обычно самые интересные дела (высокоуровневые решения, междисциплинарная работа, стратегия) — последнее, на что претендуют люди с узкой специализацией. Зачастую команда вообще не понимает, чем МП занимается весь день, и если не обсудить роли, это так и останется тайной.

В худшем случае, когда предположения слишком далеки от реальности («Мне плевать, чем занимался ваш предыдущий МП, лично я не стану стирать ваши вещи»), пора поговорить с боссом и, возможно, с руководителем конкретного сотрудника. Нет никаких причин для тревоги: списки, которые вы используете, — самый простой способ обсудить проблемы и найти решение. В больших командах я несколько раз начинал подобные дискуссии: сначала с менеджером команды программистов, добивался его согласия, а потом переходил к линейным программистам. Это разумно, если вы считаете, что необходима поддержка МП или если вы с ним примерно одинаково понимаете ваши роли, в отличие от линейных программистов.

ЛУЧШИЙ ПОДХОД К РАБОТЕ

Принято считать, что люди работают не покладая рук и пытаются достичь лучших результатов, на какие они только способны. Однако по­скольку невозможно измерить, сколько усилий они вкладывают в работу  или как выглядит их лучший результат, менеджеры редко говорят об этом. А зря.

Для МП должно быть абсолютно естественно и приемлемо задать любому сотруднику следующий вопрос: «Что я могу сделать, чтобы помочь вам достичь наилучших результатов?» Без преамбул, без оговорок о том, чего вам не хочется делать. Этот простой вопрос приносит три позитивных результата.

1. Вы заявляете, что человек, с которым вы говорите, способен достичь максимального результата по проекту и, возможно, что-то ему мешает.
2. Вы призываете человека оценить свою результативность и найти способ повысить ее.
3. Вы создаете условия для обсуждения того, что вы оба можете сделать для улучшения качества работы. Если в обсуждении сделать акцент на «лучшее», вы избежите критики и обвинений в том, что на данном этапе этот специалист явно не блещет.

Этот подход никак не связан с желанием завоевать симпатию людей. Добиться максимального результата от команды — прямая обязанность МП. Думая о том, как повысить эффективность сотрудников, вы не делаете им одолжение — вы повышаете качество и темпы работы по проекту. Возможно, для его успеха не нужно, чтобы каждый сотрудник выложился по максимуму, — ну и что? Если стремление человека к высочайшим стандартам не вредит проекту, явно улучшает его моральный дух и личный вклад в команду, то стоит ради этого задать несколько простых во­просов.

Иногда, когда спрашиваешь людей, как помочь им достичь максимального результата, можно услышать: «Оставьте меня в покое» или «Перестаньте задавать глупые вопросы» и другие абсолютно бесполезные ответы. Но даже не выказывая заинтересованности, они все равно задумаются о вашем вопросе. Мои программисты не раз отмахивались от них («Нет, Скотт, ты ничем не можешь помочь»), а через неделю приходили ко мне и предлагали блестящие идеи, которые облегчали деятельность всей команде разработчиков. Более того, они благодарили меня за то, что я настолько уважаю их, что интересуюсь их мнением.

Основной принцип гласит: когда программист отстает от сроков, задача МП — не обвинять и не кричать, чтобы он работал быстрее. Напротив, нужно помочь ему понять проблему и уделить время ее решению. Спросить о максимальных результатах — простой способ установить с человеком доверительные отношения. Даже если у МП куча других задач, зачастую лучше в первую очередь помочь важнейшим участникам проекта, а второстепенные политические и бюрократические вопросы отложить на потом. Первое всегда будет оказывать прямое воздействие на график проекта, в отличие от второго.

КАК ДОБИТЬСЯ ОТ СОТРУДНИКОВ МАКСИМАЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Блестящие лидеры редко принуждают подчиненных. Напротив, они используют все имеющиеся в их распоряжении способы, чтобы убеждать. Когда речь идет о мотивации людей, у лучших руководителей есть обширный арсенал инструментов, которыми они могут пользоваться.

Менее эффективные менеджеры, напротив, чрезмерно полагаются на один и тот же подход. Если он не срабатывает, бедняги опускают руки и утверждают, что ничего нельзя поделать, альтернатив нет. Это неправильно, нужно найти другой метод. Это можете сделать вы или кто-то в команде, обладающий талантами, которыми вы не обладаете.

• Следовать советам. Выслушивать предложения — это одно, а применять их на практике — совершенно другое. Когда люди просят больше времени на решение определенных задач, выделите его. Когда они жалуются, что собраний слишком много, спросите, как сократить их количество. Вложите все свои силы, чтобы сделать то, что им действительно нужно. Если вы серьезно намерены выполнить просьбы членов команды, они обязательно оценят это, даже если у вас ничего не получится. Люди за километр чуют искренность намерений менеджеров (у них многолетний опыт наблюдения «формального пустословия»).
• Задачи и требования. Для человека, наделенного властью, самый очевидный метод добиться результата от сотрудников — требовать: «Сорок отжиманий — приступай!» Однако чем умнее его подчиненные, тем меньше шансов, что этот подход сработает. Если видение хорошее, задача интересная и люди ладят между собой, требовать нет необходимости. Мотивация станет естественным явлением. Когда нужно «надавить», найдите разумные способы. Например, дружеский спор: «Если уложишься в срок, я покрашу свои волосы в синий цвет» или «Та команда программистов, которая первой исправит все ошибки, приглашается на барбекю на мою яхту» . Требования тоже допустимы, но не грубите, будьте честны. «Слушай, это нужно сделать. Слишком поздно для споров, и мне очень жаль, если я нечетко выразился. Пожалуйста, просто выполни эту задачу для меня, хорошо?»
• Вдохновение. Изображать его сложно. Либо вы верите в то, что делаете, либо нет. Если верите, найдите способ выразить эту веру в позитивном ключе, чтобы окружающие тоже воодушевились. «Послушайте, я обожаю этот проект. Нам платят за то, чтобы мы изучали новые технологии и придумывали, как их применять. Это большая удача, и именно она мотивирует меня приходить на работу каждый день». Не нужно особого красноречия. Если ваши слова искренни, они сработают. Человеческой природе свойственно отвечать позитивом на позитивные эмоции. Делясь своими мыслями, вы предлагаете остальным последовать вашему примеру. Есть и другие, более прямолинейные способы: спросите программистов, что им нравится в написании кода, и помогите провести связь между этими чувствами и предстоящей работой.
• Устраняем помехи на пути. У любого легендарного бегущего (раннингбэка) в американском футболе был невоспетый герой, который прокладывал ему путь. Невоспетый герой называется блокирующим игроком (фулбэком). Он бежит впереди и сбивает первого, кто попытается напасть на бегущего (обычно эти игроки намного крупнее, чем он). Если внимательно посмотреть на любую нарезку, где кто-то бежит 65 метров, вы обязательно увидите, как другой игрок падает на землю перед ним и его практически не видно под горой тел, но именно он делает игру возможной. Так и хорошие менеджеры проекта делают «игру» возможной. Они устраняют проблемы, которые тормозят команду. Спросите людей: «Вам что-то мешает?» Если они скажут, что ждут решения или пытаются получить информацию, ваша задача — выяснить, есть ли способ ускорить процесс. Они должны знать, что вы всегда поможете, если у них возникнут трудности.
• Напомните им о ролях. Лучший способ получить максимальный результат — напомнить сотрудникам о ролях. Когда программист жалуется, что к нему поступает слишком много запросов на новые функ­ции, ответьте, что, возможно, принимать запросы — не его задача и он должен направлять этих людей к вам (к менеджеру проекта). Он вполне может участвовать в процессе, если считает, что это умест­но, однако когда время поджимает, то требуется вмешательство МП. Иногда сотрудники, особенно программисты, настолько сосредоточены на своей работе, что забывают о тестировщиках, проектировщиках и менеджерах, которые зачастую имеют более подходящую квалификацию для решения определенных задач, чем они.
• Напомните о задачах проекта. Если вы лидер или МП, то у вас более выгодный обзор проекта, чем у каждого отдельного сотрудника. Им легко запутаться в сложностях своей узкой сферы ответственности и упустить из внимания действительно важные задачи. Короткий разговор с вами, где вы напомните им о целях, к которым они на самом деле двигаются, и их причинах, позволит им сосредоточиться, мотивироваться и повысить эффективность. Хорошие МП освещают путь, как огни — посадочную полосу по ночам, позволяя пилотам увидеть, где безопасно приземлиться.
• Обучение. Если у вас есть навык или опыт, который пригодился бы членам вашей команды, почему бы не научить их? Предложив им новые навыки или советы по применению старых навыков, вы удвоите имеющиеся у них знания. Сотрудники смогут повысить свою эффективность, а также качество максимальных результатов. Если вместо того чтобы ждать, когда вы выполните базовые задачи, вы научите команду делать это самостоятельно, все окажутся в выигрыше.
• Просьба. Очевидный, но редко используемый шаг. Можно просто по­просить людей работать по максимуму. Не нужно объяснять почему или даже предлагать что-то взамен. Просто скажите: «Мне бы очень хотелось, чтобы ты выложился по полной. Перед командой стоит важная задача, самое время показать все, на что ты способен».

МОТИВАЦИЯ ПОМОЧЬ ДРУГИМ ДОБИТЬСЯ МАКСИМАЛЬНОГО РЕЗУЛЬТАТА

Когда я начал трудиться в команде Windows, мне казалось, что все свое время я трачу на то, чтобы помогать сотрудникам выполнять их работу. Я был не самым опытным менеджером (по крайней мере, прямые подчиненные у меня появились лишь недавно), и после целого дня беготни (помощи людям и раздачи советов) у меня оставалось только одно желание — посидеть в тишине и одиночестве. Я заходил к себе в офис и закрывал дверь, но меня не оставляли в покое. Моя голосовая почта мигала непрерывно, а скопившиеся за это время электронные письма я даже проверять не хотел. Помню, я задумался, почему мне приходится проводить столько времени в чужих офисах, и ответ нашел не сразу. Но все-таки нашел — вот он.

Мои походы «в гости» и разговоры нельзя назвать случайными. Каждый раз я занимался тем, что напрямую связано с задачами проекта. Это поважнее абстрактной ценности хороших отношений. Каждый раз, отвечая на вопрос, ведя переговоры или выбивая ресурсы для своей команды, я делал для продвижения проекта не меньше, чем любой разработчик или тестировщик. Я создавал условия для того, чтобы мои подчиненные писали код, выискивали ошибки и выполняли тысячи других задач быстрее и проще.

Внимательно проанализировав свои беседы с другими сотрудниками и обдумав их влияние на проект, вы увидите, что каждый разговор способствует одной из следующих целей:

• улучшает качество продукта;
• повышает шансы на своевременное выполнение работы;
• помогает сделать продукт, сайт или ПО полезным для людей;
• повышает шансы на то, что продукт, сайт или ПО принесет прибыль или трафик;
• защищает сотрудников от ненужной работы, глупой политики и бюрократии;
• облегчает сопровождение продукта;
• повышает моральный дух и удовлетворенность команды;
• помогает команде работать сообразительнее и быстрее и применять (и приобретать) новые навыки;
• выявляет и устраняет поведение, оказывающее разрушительное воздействие на проект и команду.

Итак, в моменты усталости от устранения препятствий, бесконечных вопросов и разговоров на разные темы помните: ваши усилия не пропадают даром. Пока вы можете увязать обсуждения, мотивационные разговоры, решение проблем, аргументы и споры с позитивными тенденциями проекта (или предотвращением негативных), они важны для успеха последнего. Вы выполняете свою работу (даже неблагодарную), которую никто не сможет выполнить так же эффективно. Однако заметив, что ваши действия никак не связаны с основными задачами проекта, прекратите их. Приоритизируйте свое время и отношения, чтобы любые предпринятые вами шаги имели максимально позитивный эффект.

РЕЗЮМЕ

• Проект существует только благодаря общению. В наше время ему мешает не скорость, а качество.
• Хорошие отношения улучшают и ускоряют общение.
• Существует несколько методов общения между людьми. МП должны знать их, чтобы диагностировать и устранять сбои в процессе взаимодействия.
• Есть несколько самых распространенных коммуникационных проблем, в том числе предположения, отсутствие ясности, неумение слушать, диктатура, нападки на личности и обви­нения.
• Определение ролей — простейший способ улучшить отношения.
• Спросите сотрудников, что им нужно от вас для максимально успешного выполнения работы. Например: выслушать, устранить препятствия, обучить, напомнить о целях.
• Отношения и общение нельзя назвать задачами низкой приоритетности. Они необходимы для любого проекта.

УПРАЖНЕНИЯ

А. Выделяйте полчаса каждую среду на то, чтобы отметить достижения команды и поговорить с отдельными сотрудниками. Спросите, над чем они трудятся, как продвигается работа и чем вы можете помочь им. Даже если команда виртуальная, все равно потратьте эти полчаса на общение (ведь это случается редко). Через месяц проанализируйте, улучшились ли ваши отношения с кем-либо из коллег. Если да, то продолжайте в том же духе; если нет, найдите более эффективное применение этим тридцати минутам.

Б. Вы узнали, что ваш проект зависит от успешного завершения Проекта Х. Проект Х отложен, так как команде пришлось бросить все усилия на Проект Y, который вас вообще никак не касается. Напишите официальную просьбу спонсору Проекта Х, чтобы убедить его продолжить работу.

В. Вам поручили проект с высоким уровнем риска. За несколько по­следних отчетных периодов вы составили график, иллюстрирующий сокращение бюджета. Вы даже акцентировали на этом внимание в периодических конференц-коллах, однако спонсор проекта не отнесся к этому серьезно. За неделю до полного истощения бюджета вы обращаетесь к спонсору напрямую и спрашиваете, когда можно ожидать дополнительных средств. Спонсор делает круглые глаза и возмущается, почему его не предупредили раньше. Как вы могли сообщить ему о проблеме и призвать к действиям более эффективно?

Г. Ваш менеджер прерывает собрание о статусе проекта, чтобы объявить: команда должна отказаться от проектного решения, над которым работает, и заняться другой идеей, которую подсмотрел в телешоу. Однако, по вашим ощущениям, текущее решение намного превосходит предложение вашего менеджера, потому что полностью соответствует требованиям спонсора проекта как по функционалу, так и по экономической целесообразности. Как убедить менеджера отменить сделанное указание?

Д. Во время очередного спора с другом, любимым человеком или коллегой вспоминайте коммуникационную модель из пяти этапов каждый раз, когда открываете рот. Вы понимаете, что вам говорят? Вы следите за тем, чтобы оппонент понимал сказанное вами? Запишите пять шагов на листе бумаги и носите с собой.

Е. Половина проекта осталась позади, и тут вы узнаете, что команда отстает от графика. Вы также обнаруживаете, что ведущий программист — друг вашего клиента и вносит изменения в проект, усевшись после работы в местном бистро. Программист влияет на команду разработчиков, а клиент — на вашего супервайзера. Что вы можете предпринять?

Ж. Составьте два списка, один — самых влиятельных членов вашей команды, второй — тех коллег, с которыми у вас сложились наилучшие отношения. Взгляните на два списка и поищите новые возможности: если бы вы могли улучшить отношения с одним человеком на 25%, кого бы вы выбрали, то есть кто оказывает наибольшее влияние на проект?

З. Когда вы решаете, что нужен максимальный результат? Может ли вас мотивировать на это другой человек или вам нужно мотивировать себя самому? Как, по-вашему, эффективнее всего мотивировать других на максимальный результат?

Отправить