Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Переход на личности не работает. Этот метод оставляет жирное и трудно смываемое пятно на отношениях. Люди начинают питать недобрые чувства, испытывать горечь и злость, а всё это мешает работе.
Никогда не переходите на личности. Разделяйте проблему и человека. Отделяйте личность от трудностей. Проводите четкую границу между проблемами и персоналиями.
Не стоит говорить: «Весь этот *%>$ из-за тебя!», – даже если это правда. Потому что следующие три часа человек проведет, защищая себя, свое подразделение, маму, родных и так далее вплоть до Господа Бога. Проблемы это не решит. Работа встанет. Поэтому сконцентрируйтесь на решении.
Давайте задумаемся. Правило «не переходить на личности» словно сошло со страниц, посвященных разрешению конфликтов, – данное выражение можно встретить даже в контексте Северной Ирландии. Мастером такого подхода является лидер ирландской националистической партии «Шинн Фейн» Джерри Адамс. Он никогда не переходит на личности, а вот от проблемы его за уши не оттащишь. Его политические взгляды вы можете не разделять, но его техника ведения дискуссии достойна восхищения.
Попробуйте сказать: «Нам нужно решить проблему, поэтому давайте взглянем на [назовите проблему] и согласуем дальнейшие шаги».
А если кто-нибудь вновь попытается искать виноватых или сыпать обвинениями, нужно побыстрее перевести разговор обратно в конструктивное русло. «Не так важно, как мы оказались в данной ситуации, – для нас сейчас куда важнее найти выход. Давайте решать, что мы будем делать».
Вы видели, как на совещаниях некоторые просто сидят и молчат? А вы задумывались, почему? Они застенчивы? Может, стесняются? Или считают, что вопрос не стоит их усилий? Вы отлично знаете, чего можно ожидать от ваших коллег, которые теряют самообладание, критикуют вас или нарываются на ссору. Но что в голове у тихони?
Возможно, им просто не хватает уверенности, чтобы заговорить. Может быть, чувство собственного превосходства не позволяет им вмешиваться. Или они ждут персонального приглашения к разговору. А вдруг они что-нибудь против вас замышляют? (Последнее крайне маловероятно, но потешим параноиков.)
В чем бы ни заключалась причина, есть способ вызвать их на контакт, дать высказаться – или заставить их открыть карты.
Спросите, что они думают по наименее важной части общей повестки. Задайте несколько простых вопросов, на которые легко дать ответ, а молчание будет выглядеть глупо. Не останавливайтесь после первого вопроса. В процессе совещания задайте им еще два-три вопроса подобного рода.
Вот что произойдет.
• Застенчивых вы таким образом успокоите и подтолкнете вступить в обсуждение.
• Те, кто «слишком хорош для таких совещаний», с пренебрежением ответят на простые вопросы, но затем не смогут удержаться от участия в более важной части обсуждения.
• «Заговорщики» ответят на все вопросы и продолжат молчать, когда их перестанут спрашивать. Этих надо опасаться!
Основные выводы
• Коллег не выбирают, хотя большую часть дня вы проводите именно с ними, – примите это как данность и живите спокойно.
• Не допускайте возникновения конкуренции между вами и коллегами. Вам нужно сотрудничать, чтобы конкурировать с теми, кто трудится вне вашей организации.
• Никогда не переходите на личности; отделяйте проблемы от людей.
Я проработал достаточно долго, чтобы убедиться – мне это не нравится!
Пол Теру
Итак, у вас получилось! Теперь вы сами – босс, создающий кому-то проблемы. Браво! У вас есть подчиненные, за которых вы должны стоять горой, направлять их и выжимать результат. Правда, хорошо быть начальником? Просто отлично! Но в действительности дела обстоят не так просто. Пусть вы стали начальником – давление все равно никуда не денется.
Если вы начальник среднего звена, давить будут сверху. Если вы большой начальник, то где-то там наверху, скорее всего, найдется еще больший начальник. Ну а если вы начальник над начальниками, всё равно остаются акционеры, банки либо средства массовой информации, с которыми придется считаться. А кому сейчас легко в современном-то деловом мире?
В основе любой встречавшейся мне в трудовом коллективе проблемы всегда лежало одно-единственное слово: коммуникация.
Всего дюжина букв, понимаете? Но для кого-то это чертова дюжина.
Боссам приходится руководить подчиненными и маневрировать среди больших начальников. Жизнь стала бы гораздо проще, если бы не приходилось думать о коллегах, правда? Бизнес без людей – это же сплошное удовольствие! (Ну а о клиентах поговорим позже.)
Нужно найти какую-то формулу достижения максимальной производительности труда и наилучшего использования человеческого ресурса, не превращаясь при этом в надсмотрщика или в начальника-монстра.
Конфликтов с «трудным» персоналом можно избежать при помощи коммуникации и понимания. Расскажите людям, чего вы хотите и чего от них ждете; объясните, как должно быть, по-вашему, выполнено задание; ясно опишите цели и задачи.
Вы услышите вот что (и не только):
• Вы не понимаете, под каким напряжением находится наше подразделение.
• Никто не говорил о сроках выполнения данного приказа.
Я подумал, что это можно сделать на следующей неделе.
• Я не знал, что вы хотели, чтобы это было сделано иначе.
Я всегда делаю именно так.
Я не понял; мне никто не сказал; я не знал, что вы этого хотели, – правда, знакомо? Боюсь, что да. Так что же тут можно сказать? Первый вопрос – делают ли эти промахи ваших сотрудников трудными людьми? Нет. Проблема в руководстве.
Вот вам правила, которые стоит написать на желтом стикере и приклеить на дверь холодильника вместе с магнитиками из отпусков – или на доску, где висят заметки, или даже на лоб:
Никто и никогда не достигал успеха в бизнесе, сидя за письменным столом.
Об этом напомнили; а вот еще:
Если вы не уделите время, чтобы рассказать людям
О том, какой вам нужен результат, – стоит ли его ждать?
Ну и третье соображение:
Если вы делаете лишь то, что делаете всегда, то и получите только то, что получаете всегда.
Задумайтесь об этом. В Великобритании бизнесменов мирового уровня немного. И у всех есть нечто общее: они фанатично относятся ко всем аспектам своего бизнеса.
Джозеф Шифф в свое время выстроил один из лучших в мире бизнесов по розничной торговле – сеть магазинов Marks & Spencer, – проводя минимум два дня в неделю либо в своих магазинах, либо у поставщиков. Самого известного на сегодня в Британии предпринимателя, сэра Ричарда Брэнсона, легко повстречать на одном из его трансатлантических авиалайнеров, где он разносит напитки; он также запросто может сидеть рядом с вами в одном из поездов Virgin Trains. Также известно, что он лично обслуживал покупателей в своих музыкальных магазинах.
Топ-менеджеров розничной сети Carphone Warehouse часто можно увидеть в магазинах компании. Рокко Форте, перестраивая свою «империю отдыха», несколько дней в неделю ночует в собственных отелях (используя для бронирования псевдоним). Все бизнесмены высокого полета так делают. Они осознают, что это необходимо для понимания бизнеса, для выяснения потребностей клиентов и оценки работы персонала.
Чтобы было ясно, каково это – быть пациентом, в университетской больнице города Лестера врачи-практиканты проводят время с больными, страдающими хроническими заболеваниями. Они сопровождают пациентов в отделениях травматологии и скорой помощи. Молодые врачи даже остаются в домах лежачих больных, чтобы иметь представление, какое напряжение испытывают близкие люди, ухаживающие за такими пациентами.
Британский телеканал BBC создал увлекательную серию программ под названием Back to the Floor. По сценарию топ-менеджеры из разных компаний проводят неделю, работая «у станка» на своих предприятиях. Руководство продуктового магазина встало на кассу. Владелец сети ресторанов поработал на кухне. Хозяин сети супермаркетов – в торговом зале, а глава компании по переработке отходов попробовал себя в роли водителя мусоровоза.
Они узнали много нового о своих предприятиях: всякие мелочи вроде недостатка места в прикассовой зоне (там неудобно заворачивать покупки) или недочетов в процедурах контроля. А владелец ресторана был так обескуражен условиями работы своего персонала, что попытался на середине программы прервать съемки.
В итоге у всех этих предпринимателей появилось более глубокое понимание собственного бизнеса, и каждый смог что-то изменить, чтобы облегчить жизнь своим сотрудникам.
Узнав, что представляет собой их бизнес на самом деле, они получили возможность вести со своими работниками диалог, лучше понимая потенциал своего предприятия. Все осознали, что они получают совсем не то, чего им хотелось, и поменяли привычный уклад.
Если вы поймете собственный бизнес, количество «трудных» сотрудников и клиентов, с которыми надо искать общий язык, уменьшится.
Войти с помощью соц. сетей: