Краткое содержание главы
В этой главе мы рассмотрели, как развивался ландшафт данных, а «большие данные» становились всё бóльшим вызовом для бизнеса. Увидели, как необходимо управлять данными и тщательно интерпретировать их, так как возникают проблемы, обусловленные человеческим фактором и согласованием данных. Мы взглянули на аналитику и ключевые области, связанные с этим инструментом, а также на методы оценки эффективности каждой области. Мы также рассмотрели несколько потенциальных ключевых игроков на рынке веб-аналитики, но на самом деле их гораздо больше, а потому необходимо самостоятельно изучить этот рынок, прежде чем принимать решения. Наконец, мы рассмотрели отчетность и то, насколько превращение данных и аналитики в панель управления важно, если вы берете с собой в «путешествие» заинтересованные стороны. В следующей, последней, главе мы посмотрим, как презентовать стратегию лицам, принимающим решения, чтобы получить одобрение и поддержку, необходимые для осуществления стратегии цифрового маркетинга мирового уровня.
Дополнительная литература
• О веб-аналитике
Kaushik A. Web Analytics 2. 0. – Sybex, 2009.
В данной книге Авениш глубоко погружается в веб-аналитику, и это очень полезное чтение для всех, кто использует аналитику в своей стратегии, то есть для большинства маркетологов.
• О широком взгляде на показатели эффективности в маркетинге Davis J. A. Measuring Marketing: 110+ key metrics every marketer needs. – John Wiley, 2013.
Рекомендую эту книгу, если вы хотите получить широкий взгляд на ключевые показатели в маркетинге в целом, а не просто в цифровом маркетинге.
Ссылки
McKinsey (2011). Big Data: The Next Frontier for Innovation, Competition and Productivity [Online]; [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].
15. Презентация вашей стратегии
О чем эта глава?
Неважно, насколько тщательно вы проработали свою цифровую маркетинговую стратегию; неважно, насколько эффективно спланировали деятельность в каждом онлайн-канале, – всё это обесценится, если вы не добьетесь поддержки лиц, принимающих решения в вашей организации. Ключевые темы:
• Принятие решений
• Бюджет
• Преимущества ключевых онлайн-каналов
• Взаимодействие онлайн-каналов
• Веб-сайт
• Дополнительные детали
• Структура презентации
• Сторонники
Цели главы
Ознакомившись с главой, вы поймете процесс принятия решений о поддержке той или иной цифровой маркетинговой стратегии и узнаете способы повлиять на лиц, принимающих решения. Вам необходимо уяснить, как усилить аргументацию и суметь убедить лиц, принимающих решения, профинансировать вашу стратегию. Кроме того, вам нужно понять, как использовать 6S FrameworkTM, чтобы структурировать презентацию и зафиксировать маркетинговый план на бумаге.
Принятие решений
Прежде всего необходимо идентифицировать лиц, принимающих решения в вашей организации, и понять процесс принятия решений. По сути дела, на сей раз речь идет о внутреннем маркетинге, и, как и в любой маркетинговой кампании, необходимо узнать аудиторию и ее психологию.
Среди прочего нужно понять психологическую типологию и процессы принятия решений в организации. В книге мы не можем уделить внимание глубинным психологическим теориям, поэтому я рекомендую ознакомиться с дополнительной литературой. Сейчас мы просто рассмотрим ключевые аспекты, которые помогут эффективно позиционировать ваше предложение.
Процесс принятия решений внутри любой организации зависит от вовлеченных в него сотрудников и от бизнес-культуры. Возможно, ключевые решения принимает один-единственный человек, и вам необходимо завоевать его доверие; возможно, вы будете презентовать стратегию группе лиц, которые примут решение путем голосования; возможно, необходимо проконсультироваться с заинтересованными лицами внутри организации или напрямую обсудить все плюсы и минусы с одним-единственным человеком.
Как бы то ни было, необходимо понять «матрицу власти». На рисунке 15.1 можно увидеть различные модели принятия решений – от индивидуального до коллегиального.
Какова бы ни была модель принятия решений, она не должна основываться на предвзятости лиц, вовлеченных в данный процесс. Мы неизбежно подвергаемся влиянию наших вкусов, опыта и т. д. А потому, если это в принципе возможно, выясните, каким опытом обладают лица, принимающие решения, и поймите, чьему влиянию они подвержены. Тогда вы сможете сделать презентацию более релевантной, а также предугадать все потенциальные осложнения и преодолеть их.
Перечислим некоторые примеры предвзятости, которые могут повлиять на процесс принятия решений, а также некоторые идеи по поводу того, как с ними справиться (однако помните, что этот перечень не исчерпывающий).
Рисунок 15.1. Модели принятия решений
• Выборочный поиск доказательств. Люди склонны выискивать или обращать внимание только на факты, говорящие в пользу решения, которое им нравится, и пренебрегать другими. Решение. Убедитесь, что ваша презентация хорошо сбалансирована, содержит все «за» и «против».
• Давление коллег. Некоторые люди могут поменять мнение под давлением более сильной личности.
Решение. Необходимо заранее создать сеть сторонников и убедиться, что во время презентации у всех лиц, принимающих решения, есть возможность задавать вопросы и делать комментарии.
• «Эффект якоря» (anchoring and adjustment). Информация, которую вы сообщаете вначале, формирует восприятие дальнейшей информации и влияет на принятие решений. Решение. Презентация должна рассказывать ясную историю.
Мы обсудим детали ниже.
• Злободневность. Большинство склонно исходить из актуальной информации и упускать из виду всю историю вопроса, когда принимаются решения.
Решение. Убедитесь, что ваша презентация включает данные обо всех ключевых факторах.
• Доверие. Если кто-либо придерживается невысокого мнения о вас, он, скорее всего, негативно воспримет вашу презентацию.
Решение. Убедитесь, что лица, принимающие решения, высокого о вас мнения, и заручитесь их поддержкой. Выясните, кто пользуется авторитетом в их глазах, и привлеките их на свою сторону или найдите сторонников, вызывающих доверие у лиц, принимающих решения.
Одна хорошо известная модель, чрезвычайно полезная для анализа психологии лиц, принимающих решения, – типология личности Майерс – Бриггс (MBTI), разработанная Кэтрин Кук Бриггс и ее дочерью Изабель Бриггс Майерс. Они разработали четыре когнитивно-поведенческие дихотомии, которые широко используются в бизнесе при оценке личностных качеств сотрудников:
• мышление/чувства (thinking/feeling, T/F);
• экстраверсия/интроверсия (extroversion/introversion, E/I);
• ощущения/интуиция (sensing/intuition, S/N);
• суждение/восприятие (judgment/perception, J/P).
Эта теория говорит о том, каким образом люди принимают решения: аналитически или эмоционально. Специалисты спорят, насколько точны такие прогнозы, но данная модель по-прежнему приносит пользу, и важно обратиться к ней, если вы хотите понять стиль принятия решений в организации и сделать самую лучшую презентацию своей стратегии.
Другой ключевой фактор – критерии, которыми обычно руководствуется совет директоров, когда принимает решения. Данные критерии зависят от того, о каком бизнесе идет речь, но вы должны учитывать пять основных.
• Логика: как инвестиции, о которых мы просим, согласуются с нашей стратегией?
• Выгода: каков выигрыш и насколько быстро мы увидим прибыль?
• Риски: если стратегия потерпит неудачу, что произойдет в худшем случае? Насколько быстро мы сможем восстановить ущерб?
• Ресурсы: есть ли у нас сотрудники, навыки, знания и время, чтобы воплотить план в жизнь?
• Конкуренция: если мы не применим эту стратегию, опередят ли нас конкуренты?
