Цифровая трансформация

Цифровая трансформация, вероятно, основная тема для дискуссий об информационных технологиях на сегодняшний момент. Если в вашей компании она еще не началась, то, по крайней мере, планирует начаться. С 2011 года количество поисковых запросов в Google с ключевым словом «цифровая трансформация» экспоненциально росло (см. рис. 9.1). Многие крупные консалтинговые агентства по менеджменту начали работать в данной области. Но это не проясняет значения термина «цифровая трансформация», а всего лишь говорит о том, что ее значение растет. Большинство экспертов определяют термин по-разному, хотя уловить различия довольно сложно.

Рисунок 9.1. Рост поисковых запросов в Google с ключевым словом «цифровая трансформация» с 2011 по 2015 год

Источник: Google Trends

Всеобщая одержимость цифровой трансформацией напоминает одержимость социальными медиа в конце 2000-х – начале 2010-х годов и веб-сайтами в конце 1990-х. Все хотели завести свой собственный веб-сайт, хотя большинство толком не могло сказать, зачем и каким образом. Разумеется, это не первый и не последний тектонический сдвиг в цифровую эпоху. Такой же ажиотаж наблюдался на заре интернета, когда все компании хотели завести свой собственный веб-сайт, но многие не знали зачем. Позже началась повальная мода на мобильные приложения. Пытаясь понять, что такое цифровая трансформация, мы рискуем захлебнуться в потоке тем, трендов, профессионального жаргона и разговоров о «новых грандиозных вещах» (next big things). Многие организации, начавшие цифровую трансформацию, тратят значительные суммы на развитие технологий. С одной стороны, без них не обойтись; с другой – не стоит думать, что обновление технологии само по себе означает трансформацию.

Цифровая трансформация – не просто путешествие в мир технологий, но, что гораздо важнее, образ мышления. Вот что его характеризует:

• Неослабевающая, всепоглощающая сосредоточенность на конечном покупателе и его потребностях, включающая активный творческий поиск решений вместе с покупателями.

• Организация прилагает все усилия, чтобы действовать в интересах клиента и расширять свои традиционные корпоративные и структурные стандарты.

• Нацеленное на результат партнерское, гибкое отношение к клиенту и работа по обслуживанию клиента (то есть отказ клиенту неприемлем).

• Гибкие и адаптивные способы работы (то есть правило спринтов, см. выше).

• Сосредоточенность на создании ценности и революционных бросках вперед, а не на повышении производительности (хотя это не означает, что производительность несущественна). Больше внимания уделяется конечному результату, а не процессу (то есть компания заинтересована в клиенте и действует преимущественно в его, а не своих интересах). Человеческий ресурс, индивидуальность сотрудников поощряется.

• Внедрение цифровых технологий – не самоцель. Необходимо развивать их в первую очередь ради достижения всех вышеперечисленных целей.

Фундаментальная клиентоориентированность цифровой трансформации подразумевает использование передовых методов UX-дизайна. Очень важно помнить об этом, думая о цифровой трансформации. Она резко контрастирует с другими методиками и процессами, такими как сокращение издержек и повышение эффективности. Разумеется, по-прежнему важно повышать эффективность и снижать издержки, но ваш путь прежде всего ведет к созданию превосходного клиентского опыта.

Дизайн-мышление

Упрочение клиентоориентированного опыта и дизайна – преобразующая сила дизайн-мышления. Проводите воркшопы, устраивайте «мозговые штурмы», запаситесь клейкими листочками и фломастерами, рисуйте диаграммы на флипчартах… Поверьте, всё это работает! В то же время воркшопы могут стать тяжелым испытанием для замкнутых и застенчивых людей, нарушить их зону комфорта и обезоружить. Так бывает на любом многолюдном семинаре. Тим Браун, подвижный как ртуть генеральный директор компании IDEO, говорил: «Если вы решили применить итеративную методику дизайн-мышления, постоянно пересматривать достигнутые результаты и быть открытым всему новому, поначалу эта деятельность может показаться хаотичной». Однако он продолжает: «По мере осуществления проекта она начнет приобретать всё больший смысл и позволит достичь результатов, заметно отличающихся от результатов линейных, заранее разбитых на этапы традиционных бизнес-практик» (Brown, 2009). Дизайн-мышление не ограничивается воркшопами, хотя они первым делом приходят на ум, когда мы слышим об этой методике. В 2005 году Британский совет по дизайну (British Design Council) сформулировал метод «бриллиантов-близнецов» – остроумную схему этапов дивергентного и конвергентного мышления, необходимого для дизайн-мышления (см. рис. 9.2).

Метод «бриллиантов-близнецов» отражает процесс стратегического дизайна, который используют столь отличающиеся друг от друга компании, как Lego, Alessi, Microsoft и Virgin Atlantic Airways. Он делится на четыре главных этапа: открыть, охарактеризовать, усовершенствовать, осуществить. Многие UX-дизайнеры подстраивают схему под свои нужды, но ключевые компоненты остаются прежними: исследования, формулировка задачи или проблемы, которую необходимо решить, пошаговый и творческий поиск возможных решений, разработка конечного продукта.

Рисунок 9.2. Метод «бриллиантов-близнецов»

1. Открыть (discover). Понять пользователей, встающие перед вами вызовы и, таким образом, принципы дизайна, которыми необходимо руководствоваться.

2. Охарактеризовать (define). Завершив этап исследования, надо сформулировать, какие задачи необходимо решить и какие возможности перед нами открываются.

3. Усовершенствовать (develop). Затем необходимо разработать принципы решения поставленных задач.

4. Осуществить (deliver). Наконец, эти решения необходимо воплотить в жизнь.

Сила сотворчества

Согласно данным доклада Bain & Company «Сокращение разрыва между ожиданиями клиентов и возможностями бизнеса» (Closing the Delivery Gap), в 2005 году 80 % компаний полагали, что их сервис превосходен, но с ними согласились лишь 8 % клиентов (Bain & Company, 2005). За прошедшие 10 лет этот разрыв сократился (среди прочего на это повлияла детализация данных и сосредоточенность на прямых взаимоотношениях с клиентами), но мы все знакомы с примерами плохого клиентского опыта в профессиональной деятельности и частной жизни, поэтому о 80 % остается мечтать. Без сомнения, возможность сотворчества начинается с клиента. У работников компании нет выбора: необходимо посмотреть в лицо реальности и напрямую узнать у клиентов их мнение. Важно, чтобы исследования, воркшопы и прототипирование проходили в тесном сотрудничестве с клиентами. Сотворчество, совместная разработка новых услуг или продукции с теми, кто будет приобретать продукцию или пользоваться услугами, поможет большинству компаний выйти на новый уровень. Столь новый принцип порождает много сложностей. Успех зависит в первую очередь не от технологий, а от образа мышления, которое, как мы уже упоминали, важнее всего для цифровой трансформации.

Принцип сотворчества успешно применили компании Dell и Starbucks. Независимо друг от друга они создали цифровые платформы, где их клиенты (или потенциальные клиенты) могли высказать идеи инновационного развития компании. Кроме того, эти платформы дали возможность получать обратную связь: что клиентам нравится и что не нравится, и по каким причинам. Компания Dell запустила платформу Ideastorm после того, как столкнулась с проблемами при обслуживании клиентов. Посетители сайта высказали огромное количество идей, дали множество комментариев и начали общаться друг с другом. Очевидно, что клиенты испытывают интерес к подобным экспериментам и хотят влиять на разработку продукции и услуг, которыми пользуются каждый день. Сайт My Starbucks Idea также привлек большое число посетителей. Существенно, что Starbucks своевременно сообщает, какие идеи были приняты на вооружение, тем самым демонстрируя, что клиенты действительно влияют на компанию.

Бизнес-кейс и чистая прибыль

Перед тем как начать цифровую трансформацию, необходимо понять стратегические движущие факторы, потому что путь предстоит долгий и сложный и, вероятно, понадобится серьезное финансирование. Прежде чем затевать серьезные перемены, необходимо получить одобрение руководства, не говоря уже об инвестициях (мы обсудим эту тему подробнее в главе 15). Одна из трудностей, не позволяющих включиться в цифровую трансформацию, – разница поколений. Руководящие должности часто занимают немолодые опытные специалисты, которые не чувствуют, как новые технологии день ото дня воздействуют на бизнес, и не думают об их роли в будущем. Новые тренды мало влияют даже на их повседневную жизнь. Разумеется, это обобщение, оно не относятся ко всем без исключения руководителям или лицам, принимающим решения. Мэри Микер из фирмы венчурного капитала KPCB каждый год готовит подробный отчет о текущих трендах в интернете и сопутствующих изменениях. В отчете за 2015 год она отмечает, что на рынке труда в США преобладают миллениалы, а не представители поколения Х и бэби-бумеры.

Это очень важно, потому что миллениалы выросли в эпоху интернета и не представляют рабочего места без цифровых технологий. Их надежды и поведение совсем другие во многих отношениях. Мэри Микер подчеркивает, что миллениалы ожидают совершенно иных условий труда, нежели предыдущие поколения. Цифровизацию всего вокруг они воспринимают не как привилегию, а как фактор гигиены. Это означает, что надежные схемы цифровой трансформации должны учитывать интересы клиентов, сотрудников и компании в целом. Тезис «наши клиенты вышли в интернет» – недостаточно надежный исходный пункт процесса цифровой трансформации (Meeker, 2015).

Трансформация должна соответствовать своему названию и преобразить вашу компанию. Существует опасность, что компания потратит огромные суммы, пытаясь задействовать цифровые технологии в своей традиционной бизнес-модели. Это не трансформация, а эволюция, и в большинстве случаев она не приводит к желаемому результату. Если компания готова принять цифровые технологии на генетическом уровне и полностью преобразиться, она пожнет богатый урожай. По данным отчета «Дизайн спроса» (Designing Demand) Британского совета по дизайну, в 2007 году каждый фунт, вложенный в дизайн, принес 20 фунтов благодаря увеличению товарооборота, четыре фунта благодаря увеличению прибыли и пять фунтов благодаря увеличению экспорта (UK Design Council, 2007). По данным Института управления дизайном США, статистика 2014 года показывает, что в последние 10 лет ориентированные на дизайн компании обладают значительным преимуществом на фондовом рынке, превосходя S&P на целых 219 % (US Design Management Institute, 2015).

Очевидно, что целесообразнее инвестировать в компанию, которая готова к действию. На другом конце спектра будут организации, которые в первую очередь пытаются сохранить традиции, в то же время, возможно, пытаясь учитывать интересы конечных покупателей. Это говорит о том, что текущую бизнес-модель любой компании, как и ее бренд, нужно пересмотреть в процессе цифровой трансформации. Возьмем для примера производителей автомобилей. Сейчас они конкурируют не только с другими производителями, но и с новыми онлайн-сервисами, такими как Zipcar и Uber. Клиенты задумываются, стоит ли в принципе приобретать автомобиль. Конечно, неправильно делать вывод, что любая сложившаяся бизнес-модель требует полной модернизации. Однако важно, чтобы компании освоились в мире цифровых технологий и пользовались ими там, где это возможно и целесообразно.

Избавляясь от наследия прошлого

Как мы обсуждали в главе 3, многие компании, вступившие на путь цифровой трансформации, называют одним из основных препятствий устаревшие системы. Один из путей ускорения цифровой трансформации – промежуточное программное обеспечение (middle ware), позволяющее усовершенствовать устаревшее, создающее препятствия.

АНАЛИЗ КЕЙСА

British Friendly

Бэкграунд

Страховое агентство British Friendly заключило договор с британским агентством сервисного дизайна Pancentric Digital, чтобы начать цифровую трансформацию компании. Агентство British Friendly хотело усилить клиентоориентированность. Изолированные друг от друга отделы работали с разнообразными устаревшими системами. Осуществлять бизнес-стратегию было непросто, потому что компания обладала ограниченными возможностями. Например, у старых систем не имелось API (Application Program Interface, программный интерфейс приложения), – поэтому, когда разработчиков попросили определить стоимость и написать API, цена оказалась неподъемной для бюджета.

Стратегия

В Pancentric нашли способ не срывать и не откладывать проект: они разработали слой промежуточного программного обеспечения, которое соединялось со старой серверной частью и позволяло внешнему интерфейсу веб-сайта соответствовать новому «путешествию потребителя», тем самым предоставляя компании возможность клиентоориентированного подхода.

Результаты

Внедрение промежуточного программного обеспечения позволило компании British Friendly революционным образом увеличить свое цифровое присутствие и начать осмысленный процесс клиентоориентированной трансформации. Они могут обновлять серверную часть, пока идет процесс цифровой трансформации.

Ключевые уроки

• Трансформация может стать вызовом.

• Ключевой пункт вашей стратегии – убедиться, что вы испробовали все возможные пути.

• Бюджет и устаревшие системы обычно усложняют цифровую трансформацию, но, если вы найдете внешних экспертов и разработаете инновационные решения, вас ждет оглушительный успех.