Многоэтапный подход

Перед тем как перейти к анализу шагов с третьего по пятый в рамках планирования, основанного на бизнес-ви́дении, важно бегло обсудить многоэтапное планирование. Ваша стратегия должна делиться на ключевые этапы. Они могут быть хронологическими, тематическими и ориентированными на общие цели компании, в зависимости от вашей стратегии. Есть и другие многоэтапные подходы, но эти три наиболее распространены.

Хронологическое деление

Данный подход прост. Нужно всего лишь составить расписание. Это звучит привычно. Вы можете начать в январе, окончательно сформулировать бизнес-ви́дение в феврале, наметить цели в марте и т. д. Многие используют такой подход, если еще нет определенной даты завершения проекта, основных контрольных точек или интеграции вашей стратегии с другими направлениями работы. Это не означает, что дедлайны не настолько важны, но у вас больше свободы при выборе дедлайнов в начале процесса планирования.

Тематическое деление

Тематическое деление на этапы используется, если ваша стратегия включает несколько тем, которые логично осуществлять одновременно. Например, она может включать элементы клиентского опыта, новые программы тренингов и технологию онлайн-чатов. Стратегические направления могут дополнять друг друга, и гораздо эффективнее работать по ним одновременно: например, рассылать и бумажные, и электронные письма.

Деление на основе общих целей компании

Данный многоэтапный метод сосредоточен на координации вашего стратегического плана с общими бизнес-целями компании. Стратегический план, вероятно, подразумевает несколько опорных элементов, которые, в свою очередь, включают программы преобразований и реализацию проектов. В малом бизнесе они могут быть менее формализованными, но в любом случае будут ключевые области, на которых необходимо сосредоточиться, в том числе поиск финансирования. Предпринимательское деление на этапы означает согласование ключевых частей вашего плана с этими опорными элементами. Это путь наименьшего сопротивления и уступок основным заинтересованным лицам, но временны́е рамки вашей стратегии могут оказаться под угрозой.

Теперь мы можем вернуться к анализу этапов с третьего по пятый, упомянутых выше в разделе, посвященном концептуальному процессу планирования: выбор целей, задач, стратегических планов и планов действий.

Цели

Цели – это общие формулировки желаемых результатов для осуществления вашего бизнес-ви́дения. Они носят долгосрочный характер, поэтому должны учитывать основополагающие элементы бизнес-ви́дения. Формулировка конкретных целей облекает ваше бизнес-ви́дение в плоть и кровь, переводя общие тезисы в практическую плоскость.

Цели необходимо структурировать по нескольким критериям. Я называю их 4R:

• Релевантность (relevant): соответствуют ли цели вашему бизнес-ви́дению?

• Резонансность (resonating): соотносятся ли они с целями и ценностями вашей компании?

• Адаптивность (responsive): можно ли варьировать их при необходимости?

• Ясность (recognizable): насколько просто понять ваши цели?

Вот несколько примеров бизнес-целей:

• повысить уровень продаж;

• увеличить рентабельность;

• обеспечить первоклассное обслуживание покупателей;

• выйти на международный уровень использования цифровых технологий;

• нанять лучших из лучших;

• стать авторитетом в отрасли;

• увеличить долю рынка.

Не стоит выбирать много целей, потому что необходимо сосредоточиться на ключевых направлениях вашей стратегии и опереться на стратегические принципы компании. Кроме того, цели должны быть интегрированными и не противоречить друг другу. У вашей бизнес-стратегии есть цели, каждая подразумевает конкретные задачи, стратегические планы и планы действий. Некоторые стратегические планы, в свою очередь, намечают свои собственные задачи и т. д. Этот каскадный эффект обеспечит достижение целей вашей компании.

Например, если мы выбрали первую из перечисленных выше целей, можно выстроить иерархию целей и стратегий, как показано на рисунке 4.2.

Рисунок 4.2. Иерархия бизнес-планирования

Выбор целей играет уникальную роль в процессе планирования, так как они меньше всего требуют детальной проработки и больше всего – напряжения мысли. Если вы плохо обдумали цель, то скоро собьетесь с курса. Каким образом ее достичь, выяснится на следующем этапе планирования. Вначале вы должны сосредоточиться на вопросе «куда мы стремимся?», а не «как нам действовать?». Как мы увидим далее, достичь цели поможет выполнение конкретных задач и реализация соответствующих стратегий. Цель, безусловно, должна быть достижимой, но формулируйте ее в самых общих чертах, пока не возникнет необходимости в тщательных исследованиях. Совсем не обязательно быть во всем реалистом. Вероятно, совет выбрать цель, которой невозможно достичь, противоречит здравому смыслу, но амбициозная задача скорее поможет вашей компании продвинуться вперед, нежели приземленная.

Однако необходимо видеть разницу между амбициозными и фантастическими целями, иначе вы обескуражите подчиненных и сорвете реализацию стратегии, особенно если раз за разом ставить фантастические цели. Например, если вы решили повысить уровень продаж за год на 20 %, хотя компания, казалось бы, никогда не сумеет повысить их больше, чем на 10–15 %, вы наметили амбициозную цель. Ваша команда может напрячь все силы, особенно если на то есть побудительные мотивы. Если вы повысили уровень продаж не на 20 %, а на 17,5 %, то, вероятно, это предел для компании, и он обеспечит хорошую прибыль. Однако, если вы задались целью повысить уровень продаж на 40 % через год и еще на 60 % через два года, хотя инвестиции снижаются, премии уменьшаются, а коллектив сокращается, подчиненные поймут, что вы наметили фантастическую цель, упадут духом, и это негативным образом отразится на продуктивности. Вероятно, сотрудники начнут критиковать руководство, что приведет к нарушению дисциплины или даже массовым увольнениям, – всё это повлияет на возможности достичь ваших целей.