Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Пабло Пикассо говорил: «Мы лишь тогда достигаем своих целей, когда располагаем планом действий, страстно в него верим и ревностно осуществляем. Другого пути к успеху нет». Вряд ли он имел в виду цифровой маркетинг, но его тезис применим и к нашей области. Исходный пункт и ключ к успеху выполнения всякого плана – взяться за дело и не уклоняться в сторону. Мы поговорим о самодисциплине чуть позже, а сейчас сосредоточимся на анализе процесса планирования.
Есть несколько эффективных методик составления планов, и в этом разделе мы поговорим о двух основополагающих моделях: планировании на основе бизнес-ви́дения и планировании в режиме реального времени.
Вероятно, это самый популярный метод стратегического планирования. Модель включает шесть этапов – начиная с разработки бизнес-ви́дения и заканчивая анализом и развитием, если оно необходимо. Данный метод ведет от исходной позиции к конечному результату, который можно неоднократно пересматривать в ходе работы. Это великолепный способ систематизировать осуществление стратегии, который поможет структурировать идеи в ходе ее развития. Однако у этого метода более жесткая структура, чем у планирования в режиме реального времени, о котором мы поговорим дальше, и в силу своей строгости для некоторых компаний он непривлекателен. Кроме того, этот метод исходит из долгосрочной перспективы. Иными словами, необходимо достичь конкретных целей за определенное время, однако не любой план вписывается в эту модель.
Теперь же посмотрим на шесть этапов.
1. Сформулируйте бизнес-ви́дение.
2. Определите миссию.
3. Наметьте основные цели.
4. Поставьте конкретные задачи и разработайте стратегические планы для достижения каждой цели.
5. Сформируйте планы действий для воплощения каждого стратегического плана.
6. Осуществляйте эти планы, оцените их эффективность и совершенствуйте их.
Шесть этапов планирования на основе бизнес-ви́дения
Пример 1. Розничная торговля товарами повседневного потребления
1. Стать самым популярным продавцом пончиков.
2. Мы продаем вкуснейшие пончики во всех Соединенных Штатах – для всех, везде, всегда.
3. Увеличить узнаваемость бренда.
4. Сформировать стратегию работы в социальных медиа.
5. Спланировать маркетинговую кампанию вирусного видео.
6. Разработать кампанию, выбрать целевую аудиторию, бюджет, стартовую дату, методы оценки успеха и тестирования.
Пример 2. Сервисная компания B2B
1. Стать ведущим поставщиком IT-услуг в Европе.
2. Мы предлагаем самую быструю и надежную конкурентоспособную IT-поддержку в Европе.
3. Обеспечить эффект «сарафанного радио».
4. Разработать схему «клиент приводит клиента».
5. Выстроить контент-стратегию и стратегию индивидуальных рассылок по электронной почте.
6. Разработать кампанию, выбрать целевую аудиторию, бюджет, стартовую дату, методы оценки успеха и тестирования.
В главе 2 мы уже говорили о том, как сформулировать ваше бизнес-ви́дение и согласовать его с бизнес-ви́дением компании. Сейчас же рассмотрим, как сформулировать миссию, а затем проанализируем этапы с третьего по пятый. Шестой этап – воплощение вашей стратегии в жизнь – рассматривается на протяжении всей книги.
Часто формулировку бизнес-ви́дения путают с формулировкой миссии. Вот простейший способ запомнить, чем они различаются: бизнес-ви́дение говорит о том, чего вы планируете достичь в будущем, в то время как миссия отражает текущую позицию. Взгляните на приведенные выше примеры, и вы отчетливо увидите отличие. Сформулировать миссию важно для бизнеса и не менее важно для цифровой стратегии. Понимая, чего вы планируете добиться сейчас и к чему стремитесь в будущем с точки зрения бизнес-ви́дения, вы четко определите дальнейшее планирование.
Модель планирования в режиме реального времени, по сути дела, представляет собой «обиходную» версию модели, основанной на бизнес-ви́дении. Она примечательна отсутствием структуры и, с определенной точки зрения, ее даже трудно назвать моделью. Довольно странно начинать ее объяснение с таких характеристик, когда мы уже обсудили, насколько важна структура. Однако причины, по которым разработали такую модель, лежат на поверхности: современный мир стремительно меняется, поэтому нередко строгий пятилетний план выглядит архаизмом. Через пять лет мир наверняка будет сильно отличаться от нынешнего, а раз так, разве может столь долгосрочный план быть целесообразен всё это время? Вот почему планирование в реальном времени постоянно «оживляет» процесс составления планов. План никогда не обретает строго задокументированную форму и поэтому постоянно эволюционирует. Его периодически пересматривают – например, на ежемесячных заседаниях совета директоров, – что позволяет вносить оперативные корректировки в соответствии с текущими вопросами и развитием событий внутри и вне компании.
Преимущество в том, что ваша стратегия остается в высшей степени целесообразной и вы можете быстро подстроить ее под текущую ситуацию. Тем не менее есть два основных недостатка такого подхода к планированию, и оба касаются недостаточной задокументированности.
Во-первых, вы не сможете предоставить никакого внятного документа. В такой ситуации очень сложно четко сформулировать вашу стратегию и посвятить в нее коллег, что, в свою очередь, повлечет за собой хаос и недостаток синергии, если вы идеально не наладили обмен информацией. Один из способов решения проблемы в том, чтобы руководитель проекта или сотрудник с аналогичными полномочиями, отвечающий за реализацию вашей стратегии, разработал план обмена информацией внутри компании и следил за его выполнением. План может включать электронную переписку с основными заинтересованными лицами, коллективные встречи, регулярные семинары, посвященные обновлению стратегии, уменьшение соответствующего отдела или даже мероприятия по запуску проекта. Масштабность всех этих мер зависит от размеров и внутренних правил организации, но вы ни в коем случае не должны упускать из виду, что коллеги обязаны знать, как продвигается ваш проект, – поэтому так важно наладить обмен информацией.
Во-вторых, нет никакого внятного документа для внешних партнеров. Допустим, инвесторы или другие внешние заинтересованные лица изъявили желание разобраться в вашей стратегии. Один лишь устный рассказ на основе того, что обсуждалось на предыдущей встрече, будет выглядеть не слишком профессионально. Возможное решение – проследить, чтобы ключевые принципы и этапы плана были задокументированы, а гибкие элементы постоянно обновлялись и контролировались.
Всё-таки нельзя сказать, что у этой модели нет структуры. Постановка целей и поиск способов их достижения такие же, что и в планировании, основанном на бизнес-ви́дении, о котором речь шла выше, однако здесь цели сформулированы не настолько строго, поэтому при необходимости допустимо проявить гибкость. Например, компания, торгующая пончиками, упомянутая выше, может точно так же наметить план, состоящий из шести этапов, а может и не фиксировать их в виде документа и пересмотреть спустя несколько недель. Если конкурент начнет кампанию по распространению вирусного видео, вам стоит поменять план работы в социальных медиа, чтобы подстроиться под эту ситуацию, и даже разработать кампанию по распространению рекламных роликов на YouTube, которая будет рассчитана на разнородную аудиторию и снизит прибыль от кампании вашего конкурента.
Планирование на основе бизнес-ви́дения и планирование в режиме реального времени: пример сравнительного анализа
Компания решает увеличить свой цифровой след (digital footprint).
Планирование на основе бизнес-ви́дения
Компания планирует провести исследование потребностей и рыночного поведения покупателей, а также продукции и технологий конкурента. Планируется завершить аудит текущих возможностей и начать формирование стратегии. Она потребует распределения ресурсов (человеческих, временны́х и финансовых) по различным направлениям. Затем необходимо составить план расходов на ближайшие три – пять лет, чтобы оградить компанию от финансовых рисков. Вероятно, пользовательский интерфейс и серверную часть сайта потребуется обновить, как и мобильные приложения, и все эти изменения нужно спланировать и осуществить скоординировано. Можно нанять агентства и внештатных сотрудников, которые воплотят все эти планы в жизнь за 24–36 месяцев. Отклонение от плана в первые два-три года, таким образом, повлечет значительные потери инвестиций и другие осложнения. Кроме того, оно может привести к хаосу внутри компании. Если в общем и целом план будет выполнен, это можно считать успехом. Тем не менее внезапное появление кардинально новых технологий способно сделать запланированный результат нецелесообразным (вспомним примеры из недавнего прошлого – айфоны или социальные медиа).
Планирование в режиме реального времени
Та же самая компания намерена провести исследования и аудит, чтобы упрочить начальные позиции и обозначить желаемый результат. Далее необходимо распланировать этапы для достижения конечного результата. Среди прочего можно привлечь какое-либо агентство, но отдавать ему оперативные указания и позаботиться, чтобы его обязательства были краткосрочными. Цели будут подразумевать последовательное осуществление всех шагов, но на ранних этапах не нужно загадывать наперед, чего следует добиться за три года. Решения принимаются по тем пунктам, где они необходимы, а не исходя из долгосрочной перспективы. Если необходимо обновить технологии, отложить запуск проекта или сменить модель поведения на рынке, план должен подстроиться под эту ситуацию. Таким образом, вначале лучше заняться серверной частью сайта, потому что она в меньшей степени зависит от потребностей клиентов. Можно не менять пользовательский интерфейс, пока обновление серверов не приблизится к завершению. Мобильные приложения стоит обновлять в самую последнюю очередь, так как рынок в этой сфере меняется быстро и значительно. Надзор за выполнением проекта со стороны команды старших руководителей усилится, и, вероятно, будет меньше возможностей заранее спланировать экономию средств, – но такой подход означает, что конечный результат будет в высшей степени целесообразным и не рискует оказаться неактуальным.
Вот практическое сравнение двух сценариев.
• Этап 1: постановка цели – осмысление возможностей
– Планирование на основе бизнес-ви́дения: исследование рынка и покупателей, внутренний аудит, распределение ресурсов.
– Планирование в режиме реального времени: исследование рынка и запросов покупателей, внутренний аудит, распределение ресурсов.
– Различия: на данном этапе никаких различий нет. Оба метода начинаются с понимания текущей ситуации, препятствий и возможностей.
• Этап 2: ранний этап стратегического планирования
– Планирование на основе бизнес-ви́дения: выстроить структуру стратегии и подготовить документацию.
– Планирование в режиме реального времени: начать тестирование и обу чение.
– Различия: подход на основе бизнес-ви́дения требует потратить несколько месяцев на структурирование стратегического предложения, поиск вспомогательных данных, выдвижение основных идей, получение средств от заинтересованных лиц и построение подробного финансового прогноза. Второй подход предполагает создание примерного плана и начало исследовательской проверки нескольких допущений для разработки оформленного плана.
• Этап 3: завершающий этап стратегического планирования
– Планирование на основе бизнес-ви́дения: распределить бюджет и разработать полный пятилетний план.
– Планирование в режиме реального времени: разработать план на период от одного до трех лет.
– Различия: подход на основе бизнес-ви́дения предполагает общий итоговый план, финансируемый главными заинтересованными сторонами (см. главу 15). Затем он станет частью бизнес-стратегии. Второй подход также нуждается в одобрении руководящей команды, однако он обладает большей гибкостью и распределяет средства на меньший срок.
• Этап 4: реализация стратегии
– Планирование на основе бизнес-ви́дения: воплощать план в жизнь без значительных уклонений в сторону.
– Планирование в режиме реального времени: продолжать развитие плана и менять вектор движения в случае необходимости.
– Различие: когда работа начинается, реализация стратегии на основе бизнес-ви́дения кристально ясна. Необходимо наметить все вехи, чтобы обеспечить абсолютную прозрачность продвижения вперед и четкое управление ресурсами. Во втором подходе очевидны начальные шаги, но дальше требуется тщательное управление, чтобы выбирать путь и вектор движения по мере того, как стратегия будет развиваться на основе внутренних и внешних факторов и накопления опыта.
• Этап 5: результат
– Планирование на основе бизнес-ви́дения: всё сделано в соответствии с планом, но результат может оказаться неактуальным, и понадобится новая стратегия.
– Планирование в режиме реального времени: результат соответствует текущей ситуации, развитие стратегии потребует меньше работы, но бóльших затрат.
– Различие: подход на основе бизнес-ви́дения должен привести к достижению конечной цели, в противном случае проект потерпит крах. Тем не менее, если общая ситуация поменялась, результат может оказаться не настолько убедительным, как предполагалось вначале, а смена курса – дорогостоящей и сложной. Второй подход приводит к более актуальному результату, но реализация может потребовать обильного и интенсивного расходования ресурсов из-за постоянного пересмотра и развития плана.
Войти с помощью соц. сетей: