Стратегии Онлайн-гравитации для управляющих компаниями

Если вы являетесь генеральным директором, управляющим директором или другим исполнительным директором в компании (или можете консультировать таких руководителей), вот несколько вопросов и стратегий, которые вы можете использовать для лучшего позиционирования своего предприятия в эпоху Онлайн-гравитации. Вопросы не являются количественными, что может показаться странным, поскольку Закон 5 гласит: «Онлайн-гравитация раскрывается через данные», но, как указывает Малкольм Гладуэлл в своей выдающейся книге «Озарение», фокусирование на данных часто может негативно повлиять на принятие важных решений. Иногда нам нужно сделать шаг назад и посмотреть на картину в целом.

Давайте сначала рассмотрим вопросы, которые я сформировал на собственном опыте в качестве старшего руководителя в IBM и стратегического консультанта для многих организаций. Затем я предложу семь успешных стратегий, которые работали для руководителей компаний на рынках под прямым влиянием Онлайн-гравитации.

Познай самого себя

У древних греков было высказывание, они оставили его на стене древнегреческого храма Аполлона как напоминание о силе и пользе самосознания: познай самого себя. Оно применимо в нашей личной жизни, но в равной степени относится и к жизни в бизнесе.

Во времена перемен и кризисов компании могут черпать силу и советы, напоминая себе о первоначальной цели основателей предприятия. В частности, они могут задать себе следующие вопросы:

• Почему мы начали бизнес?

• Кто его начал?

• Какой компанией мы являемся?

Компании формируются с определенной целью, и те, кто выдерживают все трудности и пользуются успехом, обычно в итоге не просто получают прибыль чуть больше среднего и предоставляют дивиденды акционерам.

Стив Джобс создал Apple Computer в 1976 году и был генеральным директором, пока его не выгнали из компании в ходе переворота в руководстве компании в 1985 году. Двенадцать лет спустя он был восстановлен в качестве генерального директора после того, как Apple купила компанию, которую он создал после ухода: NeXT Computer.

Во время второго пребывания Джобса в качестве генерального директора Apple, с 1997 по 2011 год, компания не платила дивиденды акционерам, как это было и в его первый срок. Ноль. Пустое место. Ничего.

Его действия, однако, превратили неприбыльную компанию на грани катастрофы, которую он основал 21 год назад, в крупнейшую компанию в мире по рыночной стоимости, годовой доход которой в 2014 году превысил 183 миллиарда долларов.

Рост фондовых рынков за последнее столетие означал, что многие из крупнейших в мире компаний в настоящее время управляются независимым, профессиональным руководством, которое представляет интересы крупных и разнообразных групп акционеров. Тем не менее, многие самые успешные и знаковые компании за последние 50 лет, включая Bloomberg, Virgin Group и News Corporation, возглавляют их основатели. Личное видение, энергия и упорство Майкла Блумберга, Ричарда Брэнсона и Руперта Мердока сделали их компании лидерами в своих отраслях.

Гравитационные гиганты Amazon, Facebook и Google явно работают по тому же принципу: Джефф Безос, Марк Цукерберг и дуэт Сергея Брина и Ларри Пейджа все еще твердо стоят у руля великих компаний, которые они основали.

И собственный подход Стива Джобса к перевоплощению Apple с 1997 года состоял в том, чтобы вернуться к первоначальной цели компании, которую он соосновал, и переориентировать ее на создание потрясающих продуктов. В биографии Уолтера Айзексона есть его цитата: «Все остальное было вторичным. Конечно, было здорово получать прибыль, потому что именно это позволяет вам создавать отличные продукты». Джобс видел это и в других успешных компаниях, которыми управляли их основатели, и, как и они, он хотел создать что-то долговечное:

Я ненавижу, когда люди называют себя «предпринимателями», но самом деле пытаются запустить стартап, а затем продать его, чтобы нажиться и двигаться дальше. Они не желают делать работу, необходимую для создания реальной компании, что является самой трудной работой в бизнесе. А именно так вы действительно вносите свой вклад и дополняете наследие тех, кто был раньше вас. Вы строите компанию, которая будет что-то символизировать в течение одного или двух поколений. Так сделали Уолт Дисней, Хьюлетт и Паккард и люди, которые создали Intel. Они создали компании, которые вошли в историю, а не просто заработали на них деньги. Я хочу, чтобы Apple была такой же компанией.

Когда я работал в IBM в 1990-х годах, я, конечно, осознавал наследие Томаса Дж. Уотсона-старшего и его сына Томаса Дж. Уотсона-младшего, которые последовательно руководил этим бизнесом с 1914 по 1971 год.

Уотсон-старший «изобрел» IBM таким, каким мы его знаем сегодня, когда в 1924 году он поменял его старое название Computing-Tabulating-Recording Company. Вы почти могли слышать их в коридоре. Культура уважения клиентов, найма на равных условиях и искренности была жива через 20 лет после того, как Уотсон-младший покинул компанию.

В то время в IBM была также глубокая культура размышлений – редкая вещь в современной корпорации. Известный лозунг Уотсона-старшего «Think» (прим. пер. – «Думай»), вдохновляющий своих сотрудников, датируется 1911 годом, то есть он придумал его еще до появления в IBM. В 1935 году компания IBM подала заявку на регистрацию «Think» в качестве своего первого товарного знака в США, за 14 лет до того, как компания подала заявку на товарный знак «IBM». Он был использован для внутреннего журнала компании Think, а также чрезвычайно успешного ноутбука ThinkPad, представленного в 1992 году, и серии табличек, которые украшали столы IBM и их клиентов в 1960-х годах.

Значительную часть достижений IBM я приписываю ценностям компании, воплощенным ее создателями, а затем переданным их последующим поколениям.

Семь стратегий выигрыша, чтобы воспользоваться преимуществами Онлайн-гравитации

Ниже приводятся мои наблюдения за успешными стратегиями компаний, которые хотели заново открыть себя в периоды больших цифровых перемен. Их вы можете рассмотреть применительно к своей компании, чтобы настроить ее на длительный успех в эпоху Онлайн-гравитации.

Когда дело доходит до таких стратегий, нет универсального решения, которое подойдет всем. Глядя на то, что делали другие и пытаясь скопировать их действия точь-в-точь, вы наверняка приведете свой бизнес к неудаче. Однако есть подход, который может дать вам именно то, что вам нужно. Его нужно просто найти.

Помимо того, что вы будете знать историю своей компании и оригинальные намерения ее основателей, стратегия, которую вы применяете, также во многом зависит от того, какой уровень влияния Онлайн-гравитация имеет на вашем рынке. Если ваша компания находится в центре смертельной схватки с другим глобальным соперником за корону в вашем сегменте, например, битва между oDesk и Freelancer.com, или Uber и Lyft – это одно. Но необходим другой подход если, скажем, вы на развивающемся рынке, где турниру только предстоит начаться.

Итак, не забывайте об этих предупреждениях. Далее последуют семь стратегий.

1. Инновации в IBM

Я называю эту идею «воздушным шлюзом». Она основана на материалах профессора Клейтона Кристенсена, автора и изобретателя «Дилеммы Новатора».

IBM, наряду с General Electric, является одной из немногих крупных компаний, которые пережили изменения, которые можно сравнить с ледниковым периодом в мире технологий. Одним из них был переход от механических компьютеров (табуляторов) к электронной эре. За этим последовал переход от системных блоков к мини-компьютерам и от миникомпьютеров к ПК.

В 1970-х годах у IBM было семь конкурентов в бизнесе крупных компьютеров для крупных компаний, которые были известны, как мейнфреймы. Эту группу из восьми компаний иногда называли «IBM и семь гномов», так как доля рынка IBM была намного больше, чем у других. Это было похоже на модель комет Онлайн-гравитации, описанную ранее в этой книге. Семью «гномами» были Burroughs, UNIVAC, NCR, Control Data Corporation, Honeywell, RCA и General Electric.

В 1980-х годах появились две совершенно новые категории технологий, которые стали формировать часть постоянно меняющегося компьютерного ландшафта:

• мини-компьютеры, ориентированные на средние предприятия;

• микрокомпьютеры, предназначенные для предприятий и персональных пользователей.

У каждого из этих сегментов были разные технологии, клиенты и базы затрат, и появилось целое новое поколение компаний, конкурирующих с IBM. Как отметил Кристенсен, важно, что каждый из этих сегментов имел очень разные уровни рентабельности:

• валовая прибыль мейнфреймов – 60 %;

• валовая прибыль мини-компьютеров – 45 %;

• валовая прибыль персональных компьютеров – 25 %. IBM решает зайти на эти рынки и не дать существующим более прибыльным сегментам уничтожить менее прибыльные новые сегменты и создает предприятия по принципу «воздушного шлюза», которые работали с большой степенью автономии и представляли собственную культуру и авторитет в разных локациях. Итак, в то время как бизнес мэйнфреймов IBM обосновался в Поукипзи в Нью-Йорке, бизнес мини-компьютеров находился в Рочестере, штат Миннесота, а бизнес персональных компьютеров – в Бока-Ратон, штат Флорида.

Когда мини-компьютеры подорвали бизнес мэйнфреймов, единственным выжившим игроком был IBM, и когда персональные компьютеры впоследствии подорвали бизнес мини-компьютеров, IBM снова была единственной в этом секторе компанией, которая осталась на плаву. Автор журнала Forbes Стив Деннинг прокомментировал успех персональных компьютеров IBM таким образом:

Компания IBM пережила угрозу ПК, создав специальную бизнес-единицу во Флориде, которой было разрешено обходить обычные корпоративные ограничения. Команда отказалась от сложившейся практики IBM: они не делали все самостоятельно, а собирали аппараты из «готовых» частей других производителей.

Они использовали существующие стандартные мониторов IBM и существующую модель принтера Epson.

Они также приняли решение об использовании открытой архитектуры, чтобы другие производители могли производить и продавать периферийные компоненты и совместимое программное обеспечение без приобретения лицензий. Новый ПК был создан удивительно быстро – примерно через год. Коммерческие результаты этих смелых и быстрых изменений были экстраординарными. IBM захватил весь рынок ПК.

В 1993 году, когда я присоединился к IBM, компания сообщила о крупнейшем убытке в истории компании за один год: 8,1 миллиарда долларов. У них явно были некоторые проблемы. Компания столкнулась с новым поколением конкурентов, у которых была своя гравитация – не Онлайн-гравитация, а гравитация на уровне персональных компьютеров.

Новоиспеченный генеральный директор-«аутсайдер» Луис Герстнер отменил предыдущее решение руководства о разделении компании на части, чтобы отразить растущее число проворных конкурентов в микропроцессорах (Intel), операционных системах (Microsoft), базах данных (Oracle), хранилищах (Seagate), принтерах (Hewlett-Packard) и сетях (Novell). Вместо этого Герстнер решил сосредоточиться на том, что IBM может делать так, как ни одна из этих компаний не может: на интеграции. Разделение компании уничтожило бы это уникальное преимущество IBM – возможность внедрения любой технологии, необходимой для работы больших компьютерных систем.

Таким образом, компания создала новый бизнес по принципу «воздушного шлюза» IBM Global Services, который имел свободу и автономию для выбора технологий от сторонних поставщиков, включая конкурентов, для удовлетворения потребностей своих клиентов. Это был впечатляющий успех, который перевернул судьбу компании.

2. Встроенные подрывные технологии Google

Значительная часть инновационной отличительной стратегии Google заключается в покупке компаний на ранней стадии, которые могут разрушить крупные мировые рынки, такие как обработка текстов, картографирование и реклама, и интегрирование их в существующие продукты Google и пользовательскую экосистему, которая, конечно же, сосредоточена вокруг их основного продукта, веб-поиска. Я называю это встроенными подрывными технологиями.

Марриса Майер, до ее роли в качестве генерального директора Yahoo! и в совете директоров Walmart, была вице-президентом Google, ответственным за глобальные продукты в ряде стран. Каждый год Майер брала около 20 новых продакт-менеджеров из своей команды в турне по Азии для завершения их стажировки.

Мне посчастливилось увидеть, как она ведет публичные дискуссии со своей группой новоиспеченных менеджеров по продуктам и инновациям в Сиднее в NICTA – ведущей научно-исследовательской организации Австралии. В конце ее речи я спросил, что она считала следующей наиболее важной инновационной продукцией, разработанной в Google после поиска. И она сказала, Google Maps, которые, кстати, были разработаны в Сиднее. То, что меня поразило, было не то, что этот продукт был разработан в Австралии, а то, что он был продуктом не их собственных исследований, а компании, которую они купили.

Google Maps были созданы разработчиком программного обеспечения, Ларсом Расмуссеном, который родился в Дании, его братом Йенсом Расмуссеном и двумя австралийцами Ноэлем Гордоном и Стивеном Ма. В 2003 году четверо из них образовали Where 2 Technologies в Сиднее. Год спустя их приобрел Google, так родились Google Maps.

Фактически, несмотря на то что Google ежегодно тратит около 10 миллиардов долларов на исследования и разработки, почти все его основные бизнес-инновации вне поисковой системы во многом являются результатом приобретений.

• Blogger – путем приобретения Pyra Labs в 2003 году.

• Фото – путем приобретения Picasa в 2004 году.

• Карты – путем приобретения Where Two Technologies в 2004 году.

• Документы – путем приобретения Writely в 2006 году.

• Видео – путем приобретения YouTube в 2006 году.

• Просмотр рекламы – путем приобретения DoubleClick в 2007.

Вы должны спросить себя, почему Google заплатил 1,65 миллиарда долларов за (на тот момент) убыточную онлайн-службу обмена видео YouTube, когда он мог сам с легкостью создать эквивалентную технологию и сервис?

Я думаю, что ответ заключается в том, что Google понимает Онлайн-гравитацию. Они знали, что онлайн-видео в этой форме достигло переломного момента. Покупка YouTube была не таким рискованным делом и, возможно, единственным шансом выхода на этот рынок.

Одна вещь, в которой Google действительно преуспел – это интеграция многих их приобретений. Таким образом, карты, документы, видео и реклама были прекрасно интегрированы в онлайн-приложения.

Google также продемонстрировал, подобно IBM, что он имеет повторяющийся и гибкий подход к выходу на новые рынки по мере их появления. И это дает уверенность рынку в том, что гравитационный гигант сможет продолжать расширять свою экосистему и намечать устойчивый курс на крупномасштабные перемены и использование новых возможностей.

3. Принцип «Включил и работай» в Amazon

На данный момент Amazon является, пожалуй, одним из самых умных предприятий в мире. И, понятное дело, также понимает природу Онлайн-гравитации.

Вот почему инвесторы на фондовом рынке любят Amazon. Акции оцениваются по соотношению цены акции к ее чистой прибыли, а оно у них более чем в десять раз выше, чем у Google, Microsoft и IBM, соотношение же рыночной цены к ее балансовой стоимости вдвое выше, чем у этих компаний. Это говорит о том, что инвесторы возлагают большие ожидания на значительное увеличение будущей прибыли и верят в то, что нематериальные активы Amazon будут в состоянии оправдать эти ожидания.

Так что же хорошего в Amazon? Многие из вас уже имели дело с компанией в качестве клиента. Начав со скромного книжного интернет-магазина чуть более десяти лет назад, Amazon теперь продает все. Основными категориями на сайте являются компьютеры и электроника, товары для дома и сада, здоровье и красота, игрушки, детские товары, одежда, обувь и ювелирные изделия, спорт и отдых, инструменты, авто и товары промышленного назначения, а также цифровые устройства. В Соединенных Штатах AmazonFresh предлагает еще и продовольственные товары.

Но умы инвесторов будоражат не только колоссальные возможности розничной торговли. У компании также есть собственная служба облачных вычислений под названием Amazon Web Services (AWS). AWS была создана в 2006 году и предлагает другим компаниям возможность использовать уникальную компьютерную мощь Amazon онлайн.

В Amazon понимали, что для того, чтобы привести в действие свой розничный онлайн-бизнес, им нужно было запустить одну из крупнейших и самых сложных компьютерных систем в мире. Она должна была быть достаточно большой, достаточно надежной и достаточно быстрой, чтобы справляться с пиковым розничным спросом в преддверии Рождества, но в то же время ее потенциал не будет в полной мере использоваться весь остальной год.

Предоставление этой запасной мощности компьютера другим людям не только обеспечило бы большую критическую массу платформы и, следовательно, увеличило бы интенсивность Онлайн-гравитации, но также снизило бы удельные затраты и предотвратило бы дальнейшую конкуренцию в этом пространстве.

Сборка и управление массивным корпоративным компьютерным оборудованием, как у Amazon, дорого обходятся. В то время как некоторые из затрат являются переменными (чем больше людей используют услугу, тем больше сетевые затраты, тем больше потребляемой электроэнергии используется и так далее), многие из них являются фиксированными. Вам нужно купить или арендовать много земли, построить огромный центр обработки данных, заполнить компьютерами пространство размером с несколько футбольных полей, а затем написать и поддерживать миллионы строк компьютерного кода. С учетом этих больших производственных затрат, чем больше Amazon будут делиться своей вычислительной мощностью с другими внешними пользователями, тем более конкурентоспособными они станут.

Инсайдеры технологической индустрии уже давно знают, что программное обеспечение для массовой аудитории часто обладает лучшим качеством и выигрывает у программного обеспечения для нишевой аудитории. Любой, кто работал с компьютерным программным обеспечением, понимает, что потребительские продукты низкого класса часто выигрывают у высококлассных профессиональных продуктов (чем дешевле продукт, тем больше пользователей у него появляется, тем лучше становится программное обеспечение, так как и разработка по существу является фиксированными постоянными расходами). Поэтому, когда есть потенциал для любых накладок, универсальное побеждает специализированное, а потребитель выигрывает у предприятия. Это еще один пример блестящей «Дилеммы Новатора» Клэя Кристенсена, поскольку производители более простых и недорогих продуктов массового рынка часто оказываются окончательными победителями.

Будучи поклонником трехмерной компьютерной графики и анимации в начале девяностых, я, как и многие другие в этой области, с трепетом смотрел на расширенные возможности специализированных компьютеров от Silicon Graphics (теперь SGI) и специализированного программного обеспечения для анимации высокого класса, такое как Canadian Softimage. Softimage был выпущен в 1988 году и использовался для создания продвинутых визуальных эффектов для художественных фильмов, таких как «Парк Юрского периода» Стивена Спилберга и «Титаник» Джеймса Кэмерона. Компания Microsoft приобрела Softimage в 1994 году; Avid приобрели его в 1998 году и Autodesk – в 2008 году.

На дне рынка был гораздо более доступный продукт под названием 3D Studio, который работал на широко распространенных и дешевых персональных компьютерах с операционной системой DOS, а позднее – на базе Windows. Поскольку продукт был более доступным для гораздо более широкой аудитории, появилось поколение людей, которые научились им пользоваться, а затем стали его пропагандистами.

Благодаря большой пользовательской базе был разработан рынок для «плагинов» или небольших программных продуктов от независимых разработчиков, которые могли бы расширить функциональность основного программного обеспечения. Это создало очень активную и растущую экосистему, что по удачному стечению обстоятельств увеличило ценность продукта. Это был своего рода онлайн-рынок для небольших приложений как iTunes Apps Store.

Со временем более доступный и вездесущий продукт 3D Studio (после приобретения Autodesk переименовал его в 3ds Max) получил больше функций и укрепил позицию на рынке. Сегодня, 25 лет спустя, Autodesk владеет всеми тремя основными программными обеспечениями для создания компьютерной графики: 3ds Max, Maya и Softimage. Недавно компания объявила, что в 2015 году появится последняя версия Softimage и что они переходят на другие, гораздо более популярные продукты: 3ds и Maya.

Таким образом, здесь у нас есть яркий пример того, как лидирующий продукт проигрывает в долгосрочной перспективе низкобюджетному участнику рынка. Возможно, вы захотите рассмотреть этот вариант и для своей компании – создать платформу вне компании, для которой плагины и приложения будут создавать сторонние разработчики.

Однако AWS использует другой подход «включил и работай», который, по-видимому, появился из более широкой идеи Джеффа Безоса об онлайн-сервисах. Я понимаю, что, по мнению Безоса, каждый бизнес может и должен разделять свои предложения на более мелкие, где это возможно, создавая услуги, которые могут предлагаться за деньги другим онлайн через компьютерный интерфейс, чтобы другие сервисы, реализуемые посредством компьютеров, могли создаваться поверх каждого сервиса. Если их можно потреблять отдельно, услуги следует предлагать как отдельно оплачиваемые покупки.

Это сочетание хорошей экономики и хорошей компьютерной науки. Если вы будете следовать этой логике, ваша компания станет своего рода коробкой из деталей Lego, разобранной на ее самые базовые единицы. Примером может служить простой онлайн-инструмент оценки удовлетворенности клиентов, созданный первоначально для клиентов вашей компании, который может быть спроектирован таким образом, чтобы его можно было перенастроить и повторно использовать в качестве входных данных с различными типами вопросов, представленных в разных контекстах, например, как опрос онлайн-поставщиков или опрос сотрудников. Из-за открытого и реконфигурируемого подхода этот «опросный механизм» потенциально может быть предложен другим компаниям. И наоборот, поскольку входные и выходные данные понятны, прописаны и измеримы, их можно поменять без излишней суеты, если скажем, найдется более гибкий инструмент, который будет лучше и быстрее работать.

Этот подход имеет некоторые серьезные преимущества. А именно, ваша компания может стать:

• более гибкой – вы можете подключать сервисы друг к другу и перекомпоновывать их разными способами для создания новых сервисов, поскольку каждая служба имеет стандартный и известный компьютерный интерфейс;

• более эффективной – вы можете обмениваться услугами по всей компании, чтобы избежать дублирования и быть уверенными, что вы используете лучшие из возможных строительных блоков;

• более надежной – вы можете лучше поддерживать свой бизнес. Если одна услуга неисправна, вы можете получить новую, либо внутри компании, либо извне;

• способной точнее измерить первоначальную стоимость активов – вы знаете точную стоимость каждой услуги для каждой транзакции (с точки зрения использования компьютеров, хранения, времени работы персонала и так далее) и, следовательно, общую стоимость, поскольку ни одна из них не связана с другими услугами и суммы просто складываются.

И вы можете сделать, как AWS, и предложить свою коробку деталей Lego для использования другими. Таким образом, когда другие строят свой бизнес с использованием ваших деталей Lego, вы создаете более широкую базу пользователей, более низкую первоначальную стоимость активов и новый бизнес-поток.

Известный интернет-футурист Марк Песс излагает эту идею в своей онлайн-книге «Hyperbusiness: The Next Billion Seconds». Песс указывает, что «дезагрегация услуг» продолжается уже долгое время. Подумайте о гостиницах: обычно в гостиничном номере есть услуги, такие как кондиционер, телевизор и смена полотенец. И есть другие услуги, которые вы обычно оплачиваете отдельно, если пользуетесь ими, например, мини-бар, заказ еды в номер и массаж. В лоукостерах такие услуги, как питание в полете и дополнительный багаж, которые когда-то включались в стоимость билета, теперь предлагаются в качестве дополнительных оплачиваемых услуг.

Большая сеть отелей может использовать стратегию «включил и работай» для традиционных услуг внутри отеля. Например, они могут предложить воспользоваться услугами прачечной частным клиентам, которые смогут, в свою очередь, предлагать эти же услуги в больших масштабах и с большей эффективностью. Но вы довольно быстро достигнете предела с точки зрения местного спроса и фиксированной стоимости труда при стирке.

Однако стратегия «включил и работай» для онлайн-сервисов, где эксплуатационные расходы приближаются к нулю, не имеет таких ограничений. Например, большая сеть отелей могла бы предложить свою систему онлайн-резервирования практически без дополнительных затрат для себя отелям на другом конце мира и получать дополнительный доход от использования этой платформы, который может быть направлен на ее улучшение и поддержание для своих клиентов.

AWS так и делает и теперь выступает в качестве платформы для многих ведущих онлайн-рынков, таких как Etsy, Spotify и Netflix.

Стратегия «включил и работай» означает, что вы можете распространять стоимость своей важной инфраструктуры на многих других пользователей, уменьшая затраты, снижая риск и увеличивая доходность нового бизнес-потока.

4. Радикальная инновация продукта в Sony

Легче сказать, чем сделать, но инновация в сфере продуктов, которая радикально продвигает рынок вперед на целое поколение с точки зрения технологии, может стимулировать силы Онлайн-гравитации, подорвать работу существующих игроков и открыть дверь новым участникам.

Примером может служить компьютерная игровая консоль PlayStation 2 (PS2), которая после своего запуска в марте 2000 года со своей продвинутой графикой и вычислительной мощностью полностью превзошла существующее поколение игровых консолей, выпущенных пятью годами ранее – известных как консоли пятого поколения. У нее был встроенный DVD-плеер, поэтому заодно компания предложила также стратегию объединения (см. ниже). DVD-проигрыватели были на этом этапе дорогими и во многих случаях дороже, чем PS2, поэтому многие покупали консоли только по этой причине.

Важно было то, что Sony, хоть и не сразу, предоставила возможность подключения к интернету через сетевой адаптер, чтобы пользователи могли играть друг с другом или друг против друга онлайн и связываться с издателями игр. Это стало важной частью стратегии Sony, поскольку стало расти число онлайн-игроков, и PS2 стала самой популярной консолью для видеоигр в истории, более 155 миллионов единиц было продано с момента ее запуска в 2000 году до 2012 года, когда ее сняли с производства и на ее замену пришли PS3 и PS4.

PS2 была настолько успешной, что компания Sega объявила о прекращении производства своей конкурирующей консоли Dreamcast в марте 2001 года, всего через 18 месяцев после ее многообещающего запуска. В результате, PS2 была единственной консолью шестого поколения, остающейся на рынке более шести месяцев, прежде чем Microsoft запустил Xbox, а Nintendо – GameCube.

Sony может гордиться своей долгой историей прорывных персональных развлекательных и медиапродуктов, таких как Walkman (1979) и Discman (1984). Это были огромные глобальные успехи, которые помогли пересмотреть рынок портативных персональных аудиоустройств по всему миру. Если ваша компания может производить что-либо революционное, как PS2 или эти плееры, то ее, конечно же, ждет успех.

5. Лассо в Microsoft

Уничтожение или вытеснение гигантов Онлайн-гравитации после их создания почти невозможно. На самом деле, я думаю, что это невозможно.

Microsoft знает это лучше, чем кто-либо другой. Являясь ведущим технологическим гигантом в эпоху персональных компьютеров, и, несмотря на то что Apple стала самой крупной компанией в мире, Microsoft по-прежнему лидирует в сфере настольных ПК и даже сегодня занимает 90 процентов на рынке операционных систем, которые работают на всех настольных компьютерах. Однако с ростом смартфонов и планшетов, где Apple явно доминирует, персональные компьютеры стали менее актуальными.

Таким образом, стремление доминировать в совершенно революционной категории продуктов, таких как смартфоны – это один из подходов, которые продемонстрировали в Apple, но другим подходом будет объединить инновационные функции других продуктов с вашей существующей платформой.

Существуют два компонента программного обеспечения, которые необходимы для всех онлайн-рынков: браузерное программное обеспечение, которое работает на компьютерах ваших клиентов, и серверное программное обеспечение, которое работает на компьютерах, управляющих веб-сайтами.

Компания Netscape, которая была примером для подражания с момента ее запуска в 1994 году до ее продажи AOL в 1999 году, предоставляла ведущее программное обеспечение обоих типов. Ее веб-браузером был Netscape Navigator, который занимал более 80 % рынка браузеров, а его серверным программным обеспечением был Netscape Enterprise Server, которое также занимало большую долю рынка.

Веб-браузер Netscape Navigator первоначально продавался по цене 49 долларов за копию, а Netscape Enterprise Server продавался по цене от 995 до 3995 долларов в зависимости от размера вашего веб-сайта и количества ваших пользователей. Технологические инвесторы того дня почувствовали, что у Netscape есть ключи к онлайн-королевству, и компания показала впечатляющий дебют на бирже NASDAQ, специализирующейся на высокотехнологичных компаниях, 9 августа 1995 года, о чем вспоминал Алекс Плейнс из The Motley Fool в 2013:

Акции были предложены по цене $ 28 за штуку перед IPO (первичное публичное размещение акций или выход на фондовый рынок). На момент открытия биржи цена взлетела, и к концу 9 августа торги закрылись на отметке 58,25 доллара, достигнув в течение дня максимума в 74,75 доллара. Этот стремительный рост компании, которой было 16 месяцев, оценивался почти в 3 миллиарда долларов.

Компания Microsoft стремилась извлечь выгоду из этого переломного периода расцвета интернета и тратила более 100 миллионов долларов в год на разработку конкурирующего браузера Internet Explorer в конце 1990-х годов. По воспоминаниям одного сотрудника, к 1999 году над ним работали более тысячи человек.

Компания Microsoft выпустила свою первоначальную версию Internet Explorer в августе 1995 года, и, в отличие от Netscape Navigator, она была предложена бесплатно. С декабря 1995 года Microsoft начала внедрять Internet Explorer 2.0 в компьютеры, на которых была предварительно установлена операционная система Windows 95. В августе 2006 года Microsoft также включила ряд функций в серверную операционную систему NT, включая интернет-сервер под названием Internet Information Server (теперь Internet Information Services или IIS), в качестве конкурента Netscape, и сервис потоковой передачи музыки для Windows – Media Player. Музыкальный проигрыватель уничтожил ведущего игрока в этом сегменте в то время – RealNetworks, который ранее занимал 90 процентов рынка. Опять же, он был включен бесплатно.

Поскольку большинство стран работало на компьютерах с Windows, эти два действия Microsoft в сочетании с внутренними проблемами в Netscape привели к тому, что доля последнего на рынке резко упала.

Еще один пример произошел на рынке корпоративных локальных сетей. До запуска Windows NT Server компания Novell владела 90 % сетевого рынка для серверов на базе ПК. Но так как она поздно внедрила в работу открытый сетевой стандарт и была привязана к более старой операционной системе до эпохи Windows, DOS, она быстро потеряла долю на рынке.

Когда появилась операционная система Windows NT, в ней можно было найти большую часть функциональности Novell NetWare, как прокомментировал Игорь Язбек, ведущий консультант по сети в то время:

Я согласен, что NT убила NetWare, но не потому, что NT была лучше. NT не очень хорошо выполняла те же задачи, что и NetWare во время запуска первоначальной версии, а именно файловые серверы/серверы печати. Windows NT делала серверы приложений. Серверы приложений никогда не выходили на NetWare по какой-то причине – я не думаю, что они вообще над ними работали. В конце концов, ситуация напомнила, как Internet Explorer уничтожил Mosaic [предшественник Netscape Navigator]. Неважно, насколько хорошим был продукт, как только его функциональность была включена в более дорогостоящую систему с более высокой степенью сложности (настольная/серверная ОС), даже если он был не так уж и хорош, зачем выкладывать деньги за отдельный продукт, если есть возможность этого не делать?

Стратегия «лассо» – это та стратегия, в которой вы запускаете новый продукт или услугу, которая включает или объединяет функциональность конкурента и использует вашу существующую клиентскую базу, чтобы сделать существующие игроки оказались не у дел.

Стоит отметить, что Microsoft также использовала некоторые из других стратегий, упомянутых здесь, таких как радикальная инновация продукта (Kinect) и встроенные подрывные технологии (Hotmail и Skype).

6. Страхование автономии в Workday

Workday – это гравитационный гигант, который предоставляет программное обеспечение для расчета заработной платы и управления финансами в крупных компаниях. В 2005 году компанию основал Дэвид Даффилд, основатель и бывший генеральный директор PeopleSoft, гиганта среди корпоративного программного обеспечения, и бывший главный стратег PeopleSoft Анил Бусри, после враждебного поглощения PeopleSoft конкурентом Oracle.

Продажа PeopleSoft компании Oracle стала возможностью для Даффилда и Бусри начать все с нуля и создать облачную компанию корпоративных услуг, которая в полной мере задействовала бы силу Онлайн-гравитации. С самого начала они сфокусировались на новых методах, которые позволяли предприятиям использовать эту услугу и интегрировать ее в свои уже существующие технологии.

Акции компании появились на NASDAQ в 2012 году. Компанию оценили в 4,5 миллиарда долларов, а во время листинга у двух учредителей в совокупности было 67 процентов голосующих акций компании. Эта структура голосования и долевое владение делают угрозу недружественного поглощения гораздо более маловероятной и предоставляют им «страхование автономии», чтобы продолжить свою миссию по предоставлению онлайн-финансов и приложений. К 2014 году стоимость компании увеличилась более чем в три раза, по отношению к своему первоначальному листингу, и теперь стоит более 16 миллиардов долларов.

Многие другие успешные публичные компании под руководством своих основателей, такие как News Corporation, уделяли пристальное внимание акционерной структуре, чтобы гарантировать, что они могут оставаться у руля.

В знак доверия своим собственным сотрудникам с определенной степенью автономии Workday теперь позволяет им брать «неограниченный» отпуск по болезни или по личным обстоятельствам, если их руководитель не будет против. Эта тенденция предоставления неограниченного отпуска сотрудникам была опробована и в других технических компаниях, в том числе у еще одного гравитационного гиганта Netflix, который стал инициатором этой концепции. Ее успех вдохновил другие предпринимательские фирмы, такие как Virgin Group, последовать их примеру.

7. Рыночная революция в Apple

Со стороны кажется, что у Apple лучшая стратегия компании, но, пожалуй, ее сложнее всего повторить. Или так кажется, потому что не многие попытались это сделать.

Apple обладает редкой способностью создавать прорывные новые продукты и с большим успехом выводить их на рынок. Итак, какой секретной стратегией обладает Apple, когда дело доходит до Онлайн-гравитации?

Ниже представлена диаграмма цен акций Apple, начиная с первоначального листинга на NASDAQ в декабре 1980 года, заканчивая 2014 годом.

Что вы видите? Помимо того, что вам бы хотелось иметь машину времени, вернуться в прошлое и купить ее акции? Внизу, над годами, есть два ряда отметок с буквой «D». Это значит, что в это время компания выплатила часть своей прибыли своим акционерам: дивиденды.

Как мы видели, компания никогда не выплачивала дивиденды, когда работал Стив Джобс (1976-1985 и 1997-2011 гг.). О чем вам это говорит? Это отражение стиля и подхода Джобса. И частью его стратегии было создание ценности сначала для клиента, а не для акционера.

Регулярные выплаты дивидендов ориентированы на предоставление прогнозируемых результатов, которые ожидают от компании аналитики на Уолл-стрит и руководители компаний, которым нужно произвести на них впечатление.

На годовом общем собрании Apple в 2010 году Джобс сказал коллегам-акционерам, которые задавали вопрос о дивидендной политике:

Наша цель – увеличить стоимость предприятия. Что бы вы предпочли? Быть компанией с текущей ценой акций и иметь 40 миллиардов долларов в банке? Или компанией с текущей ценой акций и не иметь наличных денег в банке?

… Когда вы рискуете, вы прыгаете в воздух, и приятно знать, что под вами все-таки есть земля.

… Вы не знаете, какие возможности вас ждут за поворотом. Сейчас мы большая компания. Поэтому, чтобы вносить изменения, нам нужно хорошо подумать.

Стоимость акций Apple с 1980 по 2014 года

Джон Скалли сказал недавно, размышляя о времени, когда он вытеснил Стива Джобса из созданной им компании:

В то время у меня не было большого опыта, чтобы действительно оценить, насколько отличается лидерство, когда вы формируете отрасль, как это делали Билл Гейтс или Стив Джобс, нежели когда вы являетесь конкурентом в отрасли, в публичной компании, где вам нельзя ошибаться, потому что если вы проиграете, вы вылетите из бизнеса.

Именно с таким руководством, формирующим отрасль, где вы бесстрашны и имеете видение бизнеса, вы можете создать свою собственную планету в условиях Онлайн-гравитации. Это похоже на космическую инженерию – не для слабонервных и не для всех.

Чтобы наглядно показать достижения компании под руководством Джобса и дать представление о масштабах получившегося гравитационного гиганта, стоит лишь упомянуть, что Apple продала больше устройств с iOS (мобильные операционные системы) в 2011 году, чем всех компьютеров Mac, которые она продавала за предыдущие 28 лет. Вот это показатель!

Ключевые моменты

Владельцы малого бизнеса и руководители компаний могут с выгодой воспользоваться следующими проверенными стратегиями, которые уже используются гравитационными гигантами, а также многими опытными гравитационными гигантами, находящимися в процессе создания.

Владельцы малого бизнеса

• Избегайте неоправданного тяжелого труда. Перемещайте на аутсорсинг все, что возможно, тогда вы сможете сосредоточиться на своих сильных сторонах.

• Зарегистрируйте свою компанию, регистрируйте товарные знаки и откройте свой магазин в интернете. Есть много онлайн-инструментов, которые помогут вам сделать это.

• Организовывайте свои мероприятия онлайн. Опять же, онлайн-инструменты, такие как Eventbrite и Amiando, помогут сделать это просто и эффективно.

• Рекламируйте свой бизнес в интернете. Facebook и Google позволяют настроить таргетинг на рекламу, в частности, на аудиторию, время и местоположение.

• Оставайтесь на связи со своими клиентами в интернете. MailChimp и Campaign Monitor – два очень полезных инструмента в этом отношении.

• Источники поставок по всему миру. Зачастую товары за рубежом покупать дешевле.

• Выбирайте лучших сотрудников, готовых работать на вас в любом месте. Когда вы выводите задачи на аутсорсинг, вы можете набирать людей исходя из их опыта, а не территориального местоположения.

• Управляйте всем своим бизнесом онлайн. Большая часть потребностей вашего бизнеса, таких как бухгалтерский учет, информационные технологии и услуги по обмену иностранной валюты, могут быть выполнены с помощью онлайн-сервисов.

Руководство компании

• Познай самого себя. Когда вы сталкиваетесь с проблемами бизнеса или преобразованиями, спросите себя, почему ваша компания начала работу, кто ее основал и какой компанией она является.

• Инновации «воздушный шлюз». Используйте независимые дочерние компании для самостоятельной реализации инноваций.

• Встроенные подрывные технологии. Расширьте свои предложения, покупая и интегрируя инновационные компании, которые имеют потенциал встряхнуть вашу отрасль, даже если ваша компания может скопировать саму технологию.

• Включил и работай. Разложите свои бизнес-предложения на более мелкие, где это возможно, что придаст вашей компании большую гибкость, а также предоставит новый источник дохода, если предлагать эти компоненты другим компаниям.

• Радикальная инновация продукта. Стремитесь делать продукты, которые могут превзойти конкурентов и изменить рынок.

• Лассо. Если вы не можете победить другие технологии, скопируйте их и объедините в свои собственные предложения, в идеале бесплатные.

• Страхование автономии. Продажа части компании, например, посредством листинга на фондовом рынке – отличный способ собрать деньги для финансирования глобальной экспансии, роста и инноваций, но помните, что в долгосрочной перспективе наиболее успешными являются компании, которыми руководят их основатели.

• Рыночная революция. Стремитесь угодить клиентам, а не акционерам, постоянно опережайте конкурентов и обновляйте рынок.