Как-то я завтракала в лондонском отеле «Ковент-Гарден» с Тревором Филлипсом — бывшим главой Комиссии по равенству и правам человека Великобритании.

«Только что произошло нечто совершенно удивительное», — сказал он, усаживаясь напротив меня и утопая в малиновом кресле. А затем начал рассказывать, как в квартале от отеля к нему подошел на улице незнакомый человек, узнавший его как бывшего ведущего London Programme, а также продюсера «Порыва ветра» — телесериала BBC 1998 г., рассказывающего о становлении многорасовой Великобритании.

«Он хотел сказать мне, что для него, молодого чернокожего британца, "Порыв ветра" стал фильмом, который полностью изменил его жизнь, — продолжал Филлипс. — Он купил DVD и дал посмотреть своим детям, потому что знал: их это тоже вдохновит. — Мой собеседник покачал головой, изумляясь случайной встрече. — Этот телесериал, возможно, был самым рискованным моим предприятием, но одновременно и самым важным, и я всегда буду благодарен за предоставившуюся благодаря ему возможность вернуться к себе».

Откровенно говорящий о правах членов ЛГБТ-сообщества, горячий защитник свободы слова, однако при этом активный противник мультикультурализма, Филлипс недавно покинул свой руководящий пост в Комиссии по равенству и правам человека (он создал эту организацию в 2006 г. из пепла Комиссии по расовому равенству, которую также возглавлял). Я помню, как меня совершенно ошеломило, насколько был уверен в себе этот высокий, безукоризненно одетый, отличавшийся исключительно грамотной речью мужчина афрокарибского происхождения, говоривший с британским акцентом Имперского колледжа звучным голосом радиоведущего. Филлипс буквально излучал авторитетность и надежность, красноречиво и свободно рассуждая о противоречиях многорасовой Великобритании. Зная кое-что о его карьере — а Филлипс дружил с Тони Блэром, баллотировался в мэры Лондона в 1999 г. и возглавлял Лондонскую ассамблею вплоть до 2003 г., — я предположила, что он добился таких успехов, сделав ставку на свое происхождение и на то, что личность его формировалась в мультикультурной среде.

Но в действительности Филлипс пришел к тому, чтобы признать, как он выражается, свой «родной язык», только в 38 лет. Появившийся на свет в Лондоне, в семье эмигрантов из Гайаны, Филлипс легко приспособился к тому, чтобы говорить, одеваться и завязывать социальные контакты как британец и настолько преуспел в этом «втором языке», что, получив в Имперском колледже Лондона диплом химика, редко испытывал сомнения относительно того, что поступил правильно, отказавшись от своего происхождения. Начав карьеру на телевидении, он быстро продвигался по службе, в 1994 г. возглавив новостной отдел на London Weekend Television (LWT). Добиться такого еще до 40 — это исключительное достижение. Казалось, Филлипс был готов к роли руководителя. Но вместо этого он уволился.

«Когда ты чернокожий профессионал и карабкаешься по этой лестнице, то на определенном этапе сталкиваешься с выбором, — объяснил он мне. — Можно либо воскресить родной язык, придать ему веса и значимости в своей новой, приковывающей к себе внимание жизни — а это рискованно, — либо соблюдать осторожность и продолжать говорить на втором языке, чтобы выжить и преуспеть в мире белых.

Я достиг этого жизненного перепутья, — продолжил он, — потому что загорелся идеей сделать документальный фильм о "Порыве ветра" — военном корабле, в 1948 г. привезшем в Британию первых иммигрантов из Вест-Индии. И я знал, что компания ITV [на тот момент LWT] не хотела этим заниматься, не оценив мой проект по достоинству. Чтобы создать фильм, мне пришлось бы уволиться, и я вдруг понял: сойдя с этого пути, я уже на него не вернусь».

Но Филлипс все-таки сошел с этого пути, создав собственную компанию — поставщика программ для ТВ. Затем вступил в сотрудничество с BBC, сняв документальный четырехсерийный телефильм. Получив восторженные отзывы, Тревор объединился со своим братом Майклом, писателем, рожденным в Гайане, чтобы создать по мотивам фильма роман, который вышел в издательстве HarperCollins и снискал одобрение критиков.

«"Порыв ветра" имел огромный успех, — вспоминает Тревор. — И он стал для меня поворотным моментом. Он не только принес мне огромное удовлетворение, но еще и превратил меня в публичную персону, сделав настолько известным, что прежде я даже не мог себе такого представить. Никаких сомнений, это стало важным рубежом. Приняв то, что было наиболее значимым для меня, — добавляет Филлипс, — я добился карьерного роста в той сфере, где эта подавляемая личность смогла расцвести».

Выбеленные профессионалы

В конце 2011 — начале 2012 г., когда CTI впервые начал изучать тему облика лидера с помощью фокус-групп в компаниях Moody's, Gap, Ernst & Young и Freddie Mac, мы обнаружили мощный источник душевной боли для многообещающих профессионалов, не принадлежащих к белой расе. Тогда как для части из них ОЛ оказался сводом неписаных правил, которыми никто не озаботился с ними поделиться, для остальных это была территория, где они, как чувствовали, не смогут продвинуться, не пожертвовав ключевыми аспектами собственной идентичности. Если использовать метафору Тревора Филлипса, все эти люди говорили на двух языках — высокопроизводительные менеджеры, которые выросли, опираясь на определенное наследие и «родной язык», но научились выживать и преуспевать в мире белых людей, приняв его общепринятые нормы — а для них самих «второй язык». И действительно, у них имелись впечатляющий послужной список, необходимые квалификация и опыт для выхода на следующий уровень, и они понимали, что их тщательно анализируют на предмет наличия ОЛ. Но эти люди, если вспомнить другую метафору, были также и «выбеленными профессионалами» — личностями, которые, желая, чтобы их воспринимали как профессионалов в рабочем окружении, очистили себя от всех этнических, религиозных, расовых, социоэкономических и образовательных особенностей. И им это не нравилось. Как и Филлипс, они дошли до той ступеньки, на которой внезапно призадумались: стоит ли ради того, чтобы выглядеть и вести себя как подобает руководителю на работе, отказываться от своей «другой» идентичности, «родного языка»? Оказавшись под гнетом необходимости соответствовать окружению, они негодовали, не в силах определить, какие аспекты собственной личности следует для этого обесцветить. Иными словами, они оказались на перепутье. Как пробиваться дальше — подавляя свою самобытность или отстаивая ее? Стремится к тому, чтобы вписываться в окружение — или выделяться? Приспосабливаться к культурной среде, в которой они находятся, — или сохранять аутентичность?

Результаты проведенного в 2012 г. общенационального исследования более ярко выявили этот конфликт: 41% цветных профессионалов сказали, что ощущали необходимость пожертвовать собственной аутентичностью, чтобы вписаться в стандарты ОЛ своей компании. Белые участники опроса, конечно, тоже чувствовали необходимость соответствовать среде, но люди, не принадлежащие к белой расе, испытывали эту напряженность значительно чаще. Среди них больше всего страдали респонденты азиатского происхождения — в особенности мужчины. Среди женщин чаще всего указывали на необходимость принести аутентичность в жертву, дабы соответствовать среде, испаноговорящие участницы опроса. И большинство (56%) профессионалов с небелым цветом кожи говорили нам, что испытывают необходимость придерживаться более строгого кода ОЛ, чем их белые коллеги. В подавляющем большинстве случаев этот самый код был внедрен белыми.

И удивляться тут не приходится. Сегодня что ни возьми — обложки глянцевых журналов, сайты компаний, онлайн-издания, отраслевые отчеты, непременно обнаружишь, что корпорации Америки возглавляют в основном белые мужчины. Быстрый просмотр периодики в нашем архиве показал, насколько легко объединяются понятие «правильное лидерство» и определенный тип внешности. Заголовки вроде «Тесты для лидера» (Harvard Business Review, январь 2007 г.) или «Четыре типа генеральных директоров» (Strategy + Business, май 2011 г.) непременно сопровождает изображение человека, похожего на Митта Ромни.

Что влечет за собой соответствие подобному стандарту? Для людей с небелым цветом кожи это означает, что они должны прикладывать усилия для подавления своих этнических особенностей: внешнего вида, речи, поведения и исторического контекста. В нашем исследовании большинство респондентов — азиатов, афроамериканцев и испаноговорящих — согласились с утверждением «Я преднамеренно изменил(а) манеру изложения своей личной истории, чтобы укрепить профессиональный имидж». И вот что вызывает тревогу: чем выше должность респондента, тем чаще он или она ставит галочку напротив данного пункта. Этот выбор может отражать реалии, с которыми сталкивалось старшее поколение. С другой стороны, он может означать, что путь наверх для цветных профессионалов сегодня предполагает все более серьезные жертвы.

«Невидимые жизни» — доклад CTI, обнародованный в конце 2005 г., — одним из первых документально зафиксировал суть и распространенность данного феномена. Этот доклад, выполненный мной и Корнелом Уэстом, дал количественную оценку не только ужасающе высокой цене, которую платят профессионалы, принадлежащие к национальным меньшинствам, чувствуя необходимость отгородить свою веру, общину или семейную жизнь, чтобы добиться успеха на работе, но и подчеркнул, что это не идет на пользу их работодателям. Профессионалы из национальных меньшинств проявляют лидерские навыки не на службе, а вне ее, потому что, образно выражаясь, оставляют бóльшую часть своей личности дома. Стефани, менеджер-афроамериканка, которая работала на крупнейший модный бренд, — яркий пример взаимного проигрыша сторон вследствие выбеленного профессионализма. Стефани вложила душу в обучающую программу, которую в выходные вела в приюте для бездомных в Ньюарке, штат Нью-Джерси; это предполагало, что в пятницу она должна уходить из своего офиса на Манхэттене в 16:30. И пусть в этот день она приезжала на работу к 7:00, Стефани отчетливо понимала: для ее босса ранний уход означает отсутствие заинтересованности. Но она не могла рассказать ему о своей общественной деятельности, потому что боялась: если шеф узнает, то посмотрит на нее другими глазами — не как на успешного профессионала, а как на черную девчонку из гетто. И Стефани продолжала помалкивать о своем волонтерстве, несмотря на то, что работа с бездомными детьми принесла ей награду «Сегодняшний лидер будущего» на церемонии в Белом доме. Подобная скрытность не пошла на пользу ни ей, ни компании. Стефани обходили повышением (босс по-прежнему считал, что она не вовлечена в рабочий процесс). Вскоре она уволилась.

Как и очень большое количество других профессионалов из национальных меньшинств, с кем мы беседовали, Стефани воспринимала себя как двух различных людей, действующих в двух несовместимых сферах, — высокоэффективного и целеустремленного лидера в своем сообществе и выбеленного профессионала на работе. Проявить один аспект собственной идентичности в другой сфере означало бы вручить боссу «оружие», то есть снабдить его информацией, которая, будучи использованной против нее, подкрепила бы расовые стереотипы (подобное недоверие, по собственному признанию, чувствуют больше половины опрошенных нами женщин из национальных меньшинств).

Фокус-группы и интервью в отношении ОЛ подтвердили результаты нашего исследования 2005 г.: не принадлежащие к белой расе люди тратят огромное количество энергии на то, чтобы отгородить от постороннего взора подробности своей частной жизни. Они чувствуют себя некомфортно, а потому не делятся тем, что их больше всего вдохновляет, чтобы подробности касательно их детей, политических симпатий или участия в жизни сообщества не подорвали впечатление, что они ничем не отличаются от всех прочих сотрудников компании. «Я долгое время оставлял часть себя дома — того себя, у которого было определенное мнение по вопросам культуры и политики, — а на работе играл роль более консервативного, менее откровенного человека, чем я есть в действительности, — объяснил нам один американский финансовый аналитик азиатского происхождения. — Проблема в том, что чем дольше ты это делаешь, тем более отчужденным становишься, потому что прячешь целые фрагменты собственной личности, — и тем бóльшую часть себя рискуешь потерять».

Отгораживание стеной части своей жизни дорого обойдется вам не только в личностном плане, но и в профессиональном. Рэй, бухгалтер, многие годы параллельно играл две роли: на службе подстраивался под окружающих, одеваясь, действуя и говоря как они, а вне работы оставался человеком с ярко выраженными южными корнями, протяжной манерой речи, традициями предков и сильными связями с афроамериканским сообществом. Недавно он объединил в себе эти две личности, заняв ведущую роль в группе чернокожих работников фирмы. Но его решение «больше не прятаться» было, по словам Рэя, принято скорее благодаря уходу с должности, чем вследствие изменения культурного климата в коллективе. «Я дошел до той точки, когда мне уже стало все равно, — объясняет Рэй. — Я не собираюсь дальше подниматься по карьерной лестнице в этой компании; я не могу даже участвовать в рабочих проектах, где благодаря своим навыкам мог бы внести существенный вклад в общее дело, — и это несмотря на то, что у меня вдвое больше опыта, чем у некоторых коллег. Ситуация напоминает человека-невидимку: чем меньше ты можешь быть собой, тем с меньшей вероятностью остальные будут воспринимать тебя в свете твоей ясно видимой миссии и тем менее видимым ты в действительности станешь».

С трудностями, характерными для представителей национальных меньшинств, сталкивается и другая группа — профессионалы из числа ЛГБТ, которые чувствуют, что обязаны считаться гетеросексуальными. Почти половина профессионалов-геев из числа участников нашего исследования, итоги которого отражены в докладе 2011 г. «Сила открытости: ЛГБТ в рабочей среде», признались, что скрывали свою ориентацию на работе из-за боязни травли среди коллег и ущемления в профессиональном плане со стороны руководства. Треть из них буквально вели двойную жизнь, открытую для друзей и семьи, но не для начальства и остальных сотрудников. Частично или полностью скрывая свою сексуальную ориентацию, они прикладывали значительные усилия, чтобы оказаться вне подозрений: следили за употреблением местоимений, говорили неправду о значимых для них людях или же просто не делились личной информацией во время бесед с сослуживцами у кулера и за ланчем. Подобно профессионалам из национальных меньшинств, эти жертвы дорого им обходятся как в личностном, так и в профессиональном отношении. Более половины ЛГБТ-работников, скрывающих свою ориентацию, сказали нам: они чувствуют, что застряли в карьерном росте (среди гетеросексуалов этот показатель составляет всего лишь 36%). Также они более оторваны от коллектива и менее вовлечены в рабочий процесс: на 73% чаще прочих отмечали, что в течение трех лет намереваются покинуть компанию. И хотя сокрытие правды негативно сказывается на продуктивности, страх разоблачения заставляет их по-прежнему молчать. Они овладевают искусством не выделяться и держать себя в руках — это разновидность синдрома выбеленного профессионала, которую описывали представители национальных меньшинств.

О своей борьбе с подчинением коммуникационным стандартам ОЛ на работе чаще всего говорят нам афроамериканцы. Они тщательно следят за голосом, тоном и выбором слов из страха подтвердить «исторически укоренившиеся предрассудки относительно агрессивных, сердитых людей, готовых в любой момент взорваться», как сформулировал один из участников опроса. Джоэл Тилер, старший вице-президент по кадровым вопросам стратегического коммерческого подразделения группы страховых компаний Chubb Insurance Groups, отмечает, что научился «очень тщательно» подбирать слова в любой эмоционально нагруженной или накаленной дискуссии. «Будучи менеджером в мультикультурной компании, я должен быть уверен, что сохраняю баланс; если это не так — если я повышаю голос, оживленно жестикулирую или выражаю левоцентристские взгляды, то слушатели, не принадлежащие к моей культуре, сочтут подобное поведение недостаточно профессиональным. Белые мужчины могут позволить себе придерживаться более левых взглядов или чуть сильнее жестикулировать, обсуждая щекотливые вопросы, и это не будет воспринято негативно».

Афроамериканки тоже говорили нам, что вынуждены действовать очень аккуратно, чтобы умерить тень «сердитой черной женщины» — тип поведения, который наносит урон не только их аутентичности, но и продуктивности, как указывает Джудит Харрисон — директор по мультикультурализму и противодействию дискриминации в компании Weber Shandwick. «На попытки заткнуть себе рот уходит так много времени и энергии — ну просто какая-то черная дыра, — сетует она. — А ведь эти ресурсы можно потратить с куда большей пользой».

Харрисон абсолютно права. Но почему же тогда профессионалы с небелым цветом кожи так сильно стараются обуздать или затушевать свое настоящее «я», чтобы адаптироваться к ожиданиям белых коллег и начальников? Да потому, что, когда вы громко говорите о своих отличиях или не делаете попыток замалчивать их, вы еще с большей вероятностью становитесь жертвой неосознанных предрассудков или даже открытой дискриминации.

Для представителей национальных меньшинств, как и для гомосексуалов, корпоративный ландшафт изобилует «минами» — пренебрежением или неуважением, которые напоминают о скрытой дискриминации. Терри Остин, адвокат и директор по мультикультурализму и противодействию дискриминации в медиахолдинге McGraw­Hill Financial (раньше она занимала пост главного управляющего по контролю за соблюдением законодательства в страховой корпорации AIG), вспоминает, как однажды присутствовала на совещании у руководителя компании и ведущий специалист обернулся к ней, единственной женщине и единственному чернокожему человеку за столом, и попросил вести протокол. «И ведь он не шутил!» — восклицает Терри, все еще не в силах поверить, что среди равных исполнять обязанности секретаря попросили именно ее. К счастью, ее спонсор, который был тогда главным советником по юридическим вопросам, вмешался и настоял, чтобы это поручили кому-нибудь другому. Однако подобный инцидент подчеркнул для нее те трудности, с которыми сталкиваются руководители с небелым цветом кожи, поднимаясь на самый верх.

Расистские убеждения все еще оказывают серьезное давление на квалифицированных профессионалов, принадлежащих к национальным меньшинствам (это подтверждают результаты нашего исследования в отношении ОЛ). Мы обнаружили, что испаноговорящих почти втрое чаще, чем их белых коллег, ошибочно принимают за чьих-то секретарей или помощников; 22% афроамериканцев поведали, что их часто путают с другими представителями своей расы. Самое печальное, что целых 19% афроамериканцев говорят, что коллеги считают их «наглядным примером демонстрации политики равных возможностей». В целом представители национальных меньшинств по-прежнему в высшей степени скептически расценивают собственные шансы на успех. Больше трети респондентов-афроамериканцев полагают, что человек с небелым цветом кожи никогда не получит руководящую должность в их компании; этой точке зрения вторит почти столько же азиатов и испаноговорящих.

И пусть в Соединенных Штатах сейчас значительно улучшилась ситуация с обеспечением равного для всех доступа к высшему образованию и высококвалифицированной работе, продвижение в высшие эшелоны управления для людей с небелым цветом кожи по-прежнему остается крайне проблематичным. Оказавшись, как образно выразился Тревор Филлипс, на перепутье, большинство из них решают по-прежнему скрывать свою отличность от других из страха, что она ограничит их карьерный рост. Хороший пример — Дэвид, протеже Филлипса, британец афрокарибского происхождения: когда ему предложили должность главы сообщества чернокожих руководителей в его фирме, он отказался, объяснив Тревору, что становиться «лицом кампании» слишком рискованно. «Дэвид считает бременем все эти требования относительно национального разнообразия и инклюзивности, — пояснил мне Филлипс. — Он полагает, что это послужит помехой тому, чтобы его воспринимали на работе как профессионала».

Как противостоять давлению

Вернемся к основному вопросу: если человек отличается от большинства коллег, то что ему следует делать, чтобы его считали потенциальным лидером, — подавлять в себе аутентичность или же использовать свою непохожесть на остальных?

Все участники наших опросов и интервью утверждали, что аутентичность важна, указывая, что без нее ни один лидер не сможет привлечь или удержать единомышленников. Все также соглашались: чтобы преуспеть в какой-либо организационной культуре, необходимо достичь с нею согласия. Даже гетеросексуальный белый мужчина будет вынужден приспосабливаться: одеваясь более официально, чем ему хотелось бы, воздерживаясь от сальных шуточек при неформальном общении или удаляя со своей стены в Facebook компрометирующие фото. И эта тенденция вряд ли характерна только для больших корпораций: маленькие компании требуют, чтобы их сотрудники изменяли себя, соответствуя направлению, заданному владельцем; преподаватели подчиняются ограничениям, установленным школьными советами на основании законов штата; в государственном секторе служащие отчитываются перед должностными лицами, а те, в свою очередь, держат ответ перед обществом. Любая организация, коммерческая или нет, в конечном счете действует в рамках узкого спектра одобрения — потребителей, акционеров или совета директоров. Даже такие нарушители норм, как Эндрю Мейсон — бывший генеральный директор сервиса коллективных скидок Groupon, который, похоже, сумел переосмыслить рыночную нишу, — должны учитывать ограничения, налагаемые этой новой рыночной нишей, — а иначе их оттеснят и им придется снова что-нибудь придумывать. Не важно, кто мы такие и где работаем, наше рабочее место устанавливает нормы в отношении внешнего вида, коммуникации и авторитетности, и мы будем глупцами, если проигнорируем их, имея при этом намерение преуспеть, а не просто выжить.

Однако исключительно важно понимать, когда такая ассимиляция — это игра по правилам, а не продажность. Лоуренс, старший вице-президент страховой компании, замечает, что приспособление к среде необязательно должно стать серьезной жертвой, оно может даже оказаться преимуществом. И в качестве примера объясняет, почему решил заняться гольфом — видом спорта, который определенно не пользовался большой популярностью в афроамериканском сообществе, где он вырос. Но, осознав, что гольф дает возможность завязывать и поддерживать необходимые связи, Лоуренс усердно занялся им — и обнаружил, что ему это очень даже по душе. «Потребовала ли от меня жертв подобная ассимиляция? Не думаю, — размышляет он. — По большому счету быть успешным — это значит устанавливать контакты и находить общий язык с людьми. Если вы пытаетесь познакомиться с руководителем или топ-менеджером, о котором знаете немного или с которым у вас мало общего, надо сконцентрироваться на том, что этот человек делает и в какой сфере лежат его интересы. И если есть возможность включиться в какое-либо занятие, которое может создать между вами взаимопонимание, лучше ею воспользоваться, ведь это даст вам шанс проявить себя как личность». Раздумывая о своем быстром карьерном взлете в фирме, Лоуренс добавляет: «В ходе ассимиляции вы можете обнаружить, что изменяетесь сами значительно больше, чем другие изменяют вас, — причем в лучшую сторону».

Майкл, еще один руководитель страховой компании, полагает: вполне возможно, что, обвиняя вас в продажности, коллеги просто-напросто стремятся помешать вам выделиться из их рядов. Он вспоминает: небольшое число афроамериканских коллег, которые были прекрасными друзьями в самом начале его карьеры, принялись упрекать Майкла, когда тот стал выделяться из их среды, стараясь расширить свои возможности и завязать стратегические отношения. «Что, подлизываешься? Решил стать белым?» — насмехались они. Но Майкл игнорировал эти выпады. «Как только я стал продвигаться по службе, меня начали упрекать: дескать, я предаю себя и свое культурное наследие, поскольку веду себя так же, как и успешное большинство сотрудников нашей организации, — объясняет он. — Ну и в чем же, интересно, они усмотрели предательство? В том, что я дольше работаю? В том, что добровольно исполняю поручения или беру на себя больше ответственности? Это просто-напросто значит делать свою работу и еще кое-что сверх того — и подобный подход поможет тебе преуспеть. Я обнаружил: если люди начинают ставить под сомнение твою аутентичность, значит, они пытаются тебя сдержать».

Сложность, конечно, состоит в том, что только вы сами можете определить, когда именно вы жертвуете собственной аутентичностью, а когда просто идете на компромисс. Чтобы помочь вам, я собрала стратегические и тактические советы от профессионалов с небелым цветом кожи, которые столкнулись с похожими трудностями.

Тактика

Поймите, о чем нельзя договориться, и уходите

Некоторые культуры просто не стоят того, чтобы вы к ним приспосабливались. Джудит Харрисон из Weber Shandwick вспоминает, как в начале карьеры работала в офисе Артура Янга, где офис-менеджер, она же глава кадровой службы, держала на своем столе огромный флаг Конфедерации. Афроамериканка Харрисон провела в этих условиях несколько лет, пока не поняла, что стресс, вызванный работой на руководителя, которого она не может уважать и который просто не способен ощутить ее истинную ценность, наносит серьезный удар по здоровью. «Я была вынуждена уйти, — говорит Джудит. — Оказываясь в этой ситуации каждый день, я в буквальном смысле слова заболевала, зная, что люди видят меня в искаженном свете. Этот жирный минус перевешивал все потенциальные плюсы».

Вспоминая это, она, однако, радуется, что столкнулась с таким испытанием в самом начале карьеры. «Я думаю, это позволило мне укрепить свои убеждения о том, что важно, а что нет, и сохранить уверенность в себе».

Никогда не пытайтесь быть кем-то другим

Барбара Адачи, первая женщина, получившая в Deloitte пост руководителя регионального отделения, не ставит перед собой задачу быть первопроходцем. И действительно, когда она устроилась на работу несколько десятилетий назад, ее тактика заключалась в том, чтобы имитировать «очень сильную» даму — ее первого босса, поскольку других женщин, на кого можно ориентироваться как на ролевые модели, было очень мало. Адачи, хрупкая женщина японского происхождения, была удивлена подходом своей начальницы к клиентам и стилем ее поведения (та демонстрировала сильную агрессию и частенько ругалась, но тем не менее достигала весьма впечатляющих результатов). Решив, что можно таким образом добиться успеха, Адачи убедила себя опробовать ее подход на следующем холодном звонке потенциальному клиенту. Однако это оказалось провалом.

«Ох, это было ужасно! — восклицает Адачи. — "Почему вы решили, что можете так со мной говорить? — возмутился клиент на другом конце провода. — Вы что, моя жена?"» Это стало для нее жестоким уроком, показавшим важность развития облика лидера в рамках своего собственного стиля поведения. «Да, начальнице такое могло сойти с рук, но это был просто не мой случай, — размышляет Адачи. — Я никогда не стремилась говорить громче всех, хотя меня и побуждали попробовать. Мне пришлось принять очевидное: это не мой стиль и у меня это никогда не сработает».

Адачи нашла свой собственный стиль поведения, который сослужил ей прекрасную службу: будучи членом совета директоров и партнером компании, она ушла из Deloitte, чтобы стать исполнительным директором по США в отделении U.S. Human Capital (HC) Consulting.

Мыслите стратегически

Кэролин Бак Лус, более 20 лет бывшая партнером Ernst & Young, объясняет: сталкиваясь со сложностями, которые требуют пожертвовать какими-то аспектами вашей личности, необходимо смотреть на свою карьеру стратегически. Уже проработав в Ernst & Young 10 лет и создав ряд специализированных предприятий для своей фирмы в рамках общенациональной стратегической группы, Кэролин осознала, что «ее должностные обязанности отличаются от того, за что ей платят». И тогда она поняла: чтобы исполнить свою жизненную миссию проводника перемен, ей нужно изменить собственный образ действий в рамках компании. «Играть роль белой вороны в организации традиционного склада — безнадежное дело, — говорит она. — Я ощущала растущее непонимание, мне становилось все сложнее получать поддержку. Если я хотела использовать фирму как фундамент для реализации своей более значительной миссии борца за права женщин на рабочем месте, разумнее было взяться за традиционное дело, которое всем понятно, и сделать его необычно».

Кэролин ушла из стратегической группы, чтобы переквалифицироваться в менеджера по работе с клиентами, — и этот шаг быстро принес ей возможность расширить опыт Ernst & Young в медицинском секторе. За следующие несколько лет она построила миллиардный бизнес мирового масштаба в сфере медицинской биологии (и за эту работу ей платили), в то же время создавая сообщества женщин, укрепляя приверженность своей фирмы идее личностного многообразия и инклюзивности и вместе с рядом руководителей-единомышленников развивая Целевую группу перспективных инноваций. Все эти роли соответствовали должностным обязанностям Кэролин в ее понимании.

«Надо увидеть перспективу и продумать путь, — добавляет она. — Вы обязаны выяснить, как состыковать ваши собственные способности и дарования с культурой компании, чтобы в долгосрочной перспективе достичь своих целей. Если вы управляете своей аутентичностью, то можете проявлять ее целенаправленно — и тогда это пойдет на пользу обеим сторонам — и вам, и компании».

Рассматривайте пренебрежение как возможность бороться с неосведомленностью

Майкл, топ-менеджер, о котором я вам уже рассказывала ранее, описывает случай из своего прошлого. Когда их компания переехала в Сан-Хосе, штат Калифорния, региональный директор появлялся в офисе раз в неделю и, проходя по коридору, заглядывал в кабинет к каждому из руководителей — поздороваться и перекинуться парой слов: о выходных, о детях и интересных новых проектах. «Затем он заходил в мой кабинет, говорил "Привет, Майкл, как дела?" и двигался дальше», — рассказывает Майкл. Он был единственным представителем национальных меньшинств в компании, и легко было сделать вывод, что им пренебрегают. Сначала Майкл хотел обидеться: «Если он не собирается со мной знаться, то и не надо. Как говорится, "у вас своя компания, у нас своя компания"».

Но вскоре Майкл понял: игнорируя проблему, вместо того чтобы встретиться с ней лицом к лицу, он, скорее всего, поставит под удар собственную карьеру. Поэтому Майкл взял инициативу в свои руки и стал искать возможность при каждом удобном случае пообщаться с региональным директором. «Если он приезжал рано утром, я тоже приходил пораньше и находил его, — рассказывает Майкл. — Я обсуждал с ним разные темы и выяснял, чем этот человек занимается и интересуется. Мы говорили о семьях. Дело дошло до того, что я уже не знал, как выставить его из своего кабинета, чтобы спокойно поработать».

Он добавляет: «Проще всего решить, что каждый знак пренебрежения якобы имеет отношение к вашему происхождению или полу. Не могу сказать, что в жизни такого не бывает, но я обнаружил, что в большинстве случаев причина здесь заключается скорее в неосведомленности, чем в предубеждении. Если вы проявляете излишнюю чувствительность, опасаясь того, что можете столкнуться с намеренным пренебрежением, и сами выходите из игры, то делаете этим лишь хуже: тормозите свой рост, вместо того чтобы двигаться вперед».

Перед тем как отстаивать свою аутентичность, найдите «прикрытие с воздуха»

Как говорит Хелен, бывший директор одной из компаний Кремниевой долины, одной из вершин ее карьеры стал момент, когда она удостоилась похвалы своему облику лидера от генерального директора фирмы — в присутствии 1200 топ-менеджеров. «Вчера был знаменательный день для женщин нашей компании, — сказал генеральный директор, открывая ежегодное совещание руководителей, — и я хочу лично поблагодарить Хелен за ее выдающиеся лидерские качества».

Затем он попросил сотрудницу встать, а аудиторию — преимущественно мужскую — поаплодировать ей. «Я никогда не чувствовала такой гордости, — говорит Хелен, недоверчиво качая головой. — Иногда я думаю, что как женщины и представители национального меньшинства мы избегаем публичного внимания, потому что боимся: нам придется расплачиваться за то, что мы выделяемся, заслуживая восхищение и похвалу руководства. Но этот страх не должен нас останавливать. Нам просто следует принять то, кем мы являемся, и научиться брать на себя ответственность за собственные достижения».

Моя собеседница, однако, не так уж долго наслаждалась блеском своего успеха. То, что Хелен внезапно заметило руководство, испугало ее тогдашнего босса, и он прилагал особые старания, чтобы держать подчиненную за кулисами и вне поля видимости генерального директора. «Чем больше я развивала уверенность в себе (со мной работал специальный коуч), тем жестче начальник меня осаживал, — вспоминает латиноамериканка Хелен, обладательница двух магистерских дипломов: по организации производства и по обучению руководящих работников. — "Зачем тебе лично общаться с генеральным? — недоумевал он. — Сиди здесь, а я сам схожу и передам информацию"». В результате Хелен почувствовала, что ее уверенность и самообладание испаряются. «Я не знала, как с этим бороться, и сделала то, чего не должна была делать, — проявила эмоции, когда босс прервал меня во время презентации. Мне не удалось сохранить "самообладание под обстрелом"».

Она бы смогла выдержать эти нападки, если бы ее союзница, глава кадровой службы, не покинула компанию. Но после ее ухода Хелен, как она сама признается, полностью лишилась защиты. «У меня не было авторитетного вышестоящего покровителя, который помог бы найти верное направление, — рассказывает она. — Того, кто заботился бы о моих интересах, отвлекал моего босса или гарантировал мне поддержку со стороны генерального директора. Нужно заручиться "прикрытием с воздуха", чтобы, когда вы в конце концов выйдете на сцену, каждый знал, что не стоит оспаривать ваши притязания». А у самой Хелен все завершилось печально: несколько месяцев спустя она, деморализованная и упавшая духом, покинула компанию.

Воспользуйтесь преимуществами своего происхождения

Рипа Рашид, директор по науке и учебным планам в некоммерческом центре лидерства и управления Iclif в Куала-Лумпуре (Малайзия), родилась в Бангладеш и жила в Австралии, Бангладеш и Малайзии, пока не приехала в Соединенные Штаты, чтобы получить в Гарварде диплом бакалавра по астрофизике. Однако на всем протяжении 10-летней карьеры консультанта по вопросам управления Рипа не ощущала ценности своего мультикультурного воспитания. И тут в ее фирме открылась вакансия в отделе личностного многообразия. Рашид заняла эту должность и, управляя командой, сконцентрировавшейся на сохранении и усилении лидерских качеств у женщин, создала потрясающе успешный проект по менторству, который был запущен в Европе и получил популярность за ее пределами. А произошло это именно потому, что у Рипы имелись мультикультурные знания, которые помогли ей сделать этот проект актуальным за пределами Соединенных Штатов. «Все многочисленные аспекты моей идентичности — я уроженка Южной Азии, которая жила во многих странах и работала консультантом по вопросам управления, — позволили мне добиться этого успеха, — замечает Рипа Рашид. — Я привнесла в проект этот разноплановый и многонациональный контекст, и в результате программы получили общемировой резонанс. Они не страдали от проклятия США-центричности».

На всех последующих рабочих местах Рашид использовала свое знакомство с различными культурами, подмечая нюансы, которые наверняка могли бы упустить ее коллеги с менее богатой в этом отношении биографией. Например, когда мы с ней в качестве соавторов писали книгу, посвященную рынкам развивающихся стран, один интервьюируемый доверительно сказал Рашид: «Я не хочу слышать, что женщины на развивающихся рынках гораздо хуже тех, что на Западе». Это соображение коренным образом повлияло на нашу работу, но вряд ли этот человек поделился бы им со мной, немусульманкой и уроженкой Уэльса.

Сейчас, живя и работая в разных странах Азии, Рашид чувствует, что полностью изменила свой личный бренд, отточив и усилив его. «Я похожа на хамелеона, — смеется она. — Влезаю в шкуру очень многих и смотрю на мир с множества точек зрения. Когда я приезжаю в Индию, местные жители считают, будто бы я там родилась; когда нахожусь в Европе, окружающие знают, что я здесь работала и жила. Люди открываются мне, а при проведении научных исследований нет ничего важнее, чем получать откровенные ответы».

Выделитесь из толпы, воспользовавшись своим отличием от остальных

Линда, руководитель отдела по работе с корпоративными клиентами, с которой мы уже встречались на страницах этой книги, на раннем этапе карьеры поняла, что ее корни (она родом из Африки) собираются вступить в свои права. «Я практически никогда не говорила так, как остальные, — вспоминает она. — Люди пытались угадать, откуда я родом, потому что я долго жила в Лондоне, но наружу прорывалась по большей части Африка, и это очень отличалось от всего, что они слышали вокруг».

Линде потребовалось некоторое время, чтобы понять: особая манера речи позволяет ей быть услышанной, когда это не удается ее коллегам-женщинам. «Женщин чаще игнорируют и не слушают, чем мужчин, — замечает она. — Со мной такая вероятность меньше, потому что я говорю по-другому, да и выгляжу тоже иначе. Я решила, что это возможность выделиться из толпы и отличаться от других, а не повод для беспокойства».

В итоге именно эти выразительные неизбежные отличия наиболее ярко характеризуют Линду как руководителя. «Мой плюс заключается в том, что я чернокожая из Африки, — разъясняет она, — потому что в этом случае мы уже по определению за моим столом не все одинаковы. Нам придется проявлять больше терпимости и открытости. Это преимущество, которым может и не обладать белый мужчина-руководитель: каждому из нас приходится более тщательно обдумывать, как высказаться. Никто из моей команды никогда не подойдет ко мне со словами "То-то и то-то может не получиться, потому что она женщина". Абсолютно ясно, что со мной такие вещи не пройдут. Восприятие женщин и чернокожих руководителями моей команды сформировалось в процессе общения со мной. И это передается всем остальным».

В 2012 г. один из журналов, посвященных вопросам личностного многообразия, включил Линду в свой рейтинг руководителей младше 50 лет и наградил ее за привнесение своего ярко выраженного бренда и системы ценностей в команды, которыми она управляла по всему миру. «Люди боятся обсуждать проблемы половой и расовой принадлежности, — говорит она. — Я сильнее, чем большинство остальных, способна создать атмосферу, где возможно вести открытый, честный диалог — и не прятаться за политкорректными ярлыками, а называть вещи своими именами».

Осознайте преимущества личностного многообразия

Выясняя, как и зачем следует усиливать свою аутентичность на рабочем месте, подумайте, каким образом меняется сегодня ситуация для мультикультурных профессионалов. По мере того как наша экономика становится все более глобализованной, а конкуренция за отдельные сегменты рынка растет, компании вынуждены постоянно изобретать и внедрять различные инновации — и чтобы сохранить свою долю рынка, и чтобы захватить новые рынки в странах с развивающейся экономикой. Последние исследования, которые мы провели в CTI, показывают, что в силу своих личностных и национальных особенностей работники-женщины и представители других культур могут предложить более эффективные инновации для этих мало освоенных рынков. Другими словами, ваше отличие от прочих превращает вас в ценный актив для команды и в лидера, способного получить выгоду от своей уникальной точки зрения. Ваше понимание клиентов и потребителей, выходящее за пределы жизненного опыта ваших коллег, может помочь им лучше осознать потребности потенциальных клиентов и потребителей — и лучше реагировать на них.

Результаты еще одного исследования CTI свидетельствуют о том, что изначально заложенное в команду личностное многообразие (наличие женщин, людей с небелым цветом кожи и т.п.) усиливает инновационный потенциал команды, обеспечивая ценное понимание потребностей и пожеланий со стороны упускаемых из виду или недооцененных конечных потребителей.

Например, маркетинговые команды, в которых есть хотя бы один испаноговорящий работник, почти вдвое лучше поймут — и эффективно решат — проблемы, связанные с необходимостью убедить латиноамериканцев зрелого возраста обратиться к врачу при проблемах с простатой. Научно-исследовательские команды всего с одним коренным африканцем, опять же, почти вдвое лучше способны понять миллионы живущих к югу от Сахары потребителей, которые сталкиваются с ограниченным доступом к надежным источникам энергии и чистой воды, и оптимизировать товары и услуги для них. Анализируя примеры из этого новейшего исследования, мы раз за разом видим, как изначальные различия способствуют уникальности понимания и генерируют жизненно важные идеи для решения труднопреодолимых проблем или приводят к озарениям относительно нереализованного рыночного потенциала. В банковском холдинге Morgan Stanley один открытый гей — финансовый консультант — стал инициатором кампании по подтверждению полномочий относительно распоряжения наследуемым имуществом для однополых партнеров, не имевших возможности зарегистрировать свой брак. Это принесло фирме примерно $120 млн вследствие притока клиентов, потому что члены обширного ЛГБТ-сообщества предпочитали работать с финансовыми консультантами, понимающими специфику затруднений, с которыми они сталкиваются в подобных ситуациях. В финансовой корпорации Standard Chartered одна женщина-руководительница (уроженка Индии) запустила процесс трансформации двух филиалов банка, в Калькутте и Нью-Дели, в полностью женские, и эта инициатива с 2009 по 2010 г. увеличила выручку в этих филиалах на впечатляющие 127 и 75% соответственно (по сравнению с какими-то 48% в среднем в других 90 с лишним индийских филиалах).

Наше исследование убедительно свидетельствует, что «личностное многообразие способно приносить дивиденды». Если руководители компаний понимают, как можно с пользой применить особенности пола, возраста, этнической принадлежности, расы и культуры сотрудников, то в конечном итоге это дает значительные результаты.

Изначально заданные различия стоит взять на вооружение хотя бы по одной важной причине: это поможет вам приобрести спонсора. Спонсор — это руководитель, который хочет, чтобы вы добились успеха, и пойдет ради этого на риск. Спонсоры способны на большее, чем менторы, потому что они сильнее заинтересованы в результате. Они выступают в поддержку вашего повышения в должности, подталкивают вас к лакомым назначениям и защищают по мере того, как вы приобретаете новые знания и умения, потому что спонсоры видят, как их звезда восходит вместе с вашей. Изучая «эффект спонсора» в отношении мультикультурных профессионалов, исследовательская команда CTI обнаружила, что не только протеже с небелым цветом кожи с большей долей вероятности довольны своими темпами продвижения, когда у них есть спонсор; спонсоры таких протеже точно так же гораздо чаще испытывают удовлетворенность своей карьерой (по сравнению с теми, кто спонсорами не является).

Другими словами, именно ваша непохожесть на других — это то, что нужно руководителям компаний, чтобы отшлифовать свой бренд, создать команду, расширить инновационные возможности и в конечном итоге преуспеть как лидерам. И именно ваш профессиональный арсенал — особенности подхода к проблемам в силу того, что ваша культурная подоплека не такая, как у большинства окружающих, — с высокой долей вероятности обеспечит вам спонсорскую поддержку. И именно ваш круг общения, ваш доступ к клиентам и рынкам, на которые компания иначе не могла бы выйти, делает вас ценными в деле построения ее собственных структур. И наконец, именно ваше глубинное понимание конечных потребителей, подобных вам, дает вашей фирме конкурентное преимущество в неустанной борьбе за инновации. В этом дивном новом мире вашей организации совершенно необходимо, чтобы вы полностью отдали себя работе.

Так что не преуменьшайте значение собственных отличий от других. Примите решение взять их на вооружение.