Первый семестр моего обучения в Кембриджском университете был непростым. Я выросла в шахтерских долинах Южного Уэльса и говорила с ярко выраженным уэльским акцентом, в то время как подавляющее большинство моих однокурсников окончили элитные учебные заведения (частные школы Итон и Хэрроу, Челтнемский женский колледж) и изъяснялись на безупречном «королевском» английском.

В классово-дифференцированной Англии южноуэльский акцент выдавал во мне человека из нижних слоев общества. Я глотала буквы, говорила о «нашей мадаме», а вместо «спасибо» от меня можно было услышать «пасип». В 1970-х подобные разговорные обороты не считались ни очаровательными, ни прикольными. Более того, в первую же неделю обучения в Кембридже я услышала, как мой тьютор в разговоре с коллегой назвал меня неотесанной (от этого воспоминания меня до сих пор передергивает).

По сути, мой акцент указывал на то, что я — недоучка, «деревенщина» (если позволите мне это особенно унизительное слово). В каком-то смысле так и было. Я очень плохо понимала мир, который меня окружал. Мой отец изредка приносил домой местный таблоид Western Mail, однако не считал нужным выписывать общенациональные газеты, поэтому я практически ничего не знала о текущих событиях. Наша семья могла похвалиться пестрой коллекцией романов XIX в. (они принадлежали моей матери, обожавшей сестер Бронте), однако за исключением этого я не отличалась особой начитанностью. К 18 годам я ни разу не бывала ни в театре, ни в бутике, ни за границей. Семейные отпуска мы проводили в трейлерном парке в Восточном Уэльсе. В итоге у меня не имелось опыта светских бесед, и в компании сокурсников я предпочитала держать язык за зубами. И дело не в особенностях характера — по натуре я человек дружелюбный и общительный. Скорее, я играла в молчанку потому, что не находила тем для разговоров, подходящих моему новому окружению. Я попросту была не в состоянии обсуждать, например, борьбу за пост лидера Консервативной партии, горнолыжной сезон в Австрии или новейший фасон джинсов клеш.

Нельзя сказать, что однокурсники вели себя по отношению ко мне грубо или враждебно (они, в конце концов, были «воспитанными» молодыми людьми), однако дистанцию держали. Меня не приглашали на популярные вечеринки для первокурсников, и я никак не могла пробиться в теплые компании, заправлявшие наиболее интересными клубами. В общеуниверситетском дискуссионном клубе Cambridge Union я, помнится, была несуразной белой вороной, и все меня игнорировали.

Вскоре я поняла: чтобы выжить и преуспеть, нужно распрощаться и с акцентом, и с наиболее очевидными классовыми маркерами, выделявшими меня среди однокурсников. И в конце первого семестра принялась работать над собой. Начала с голоса и речи — они-то меня и выдавали. Уроки ораторского мастерства и управления голосом мне были не по карману, поэтому я купила магнитофон и часами слушала звучную речь дикторов BBC Radio, пытаясь повторять за ними. Я остановилась на ведущих BBC World Service — они говорили на особенно четком, нейтральном «королевском» английском. Потребовались месяцы практики, но я справилась.

Параллельно я взялась за развитие разговорных навыков; мне хотелось, чтобы они отражали мой интеллектуальный, а не классовый уровень. Я подписалась на газету The Guardian и литературно-критический журнал The Times Literary Supplement, покупала дешевые билеты в кинотеатр Arts Cinema и с головой погрузилась в книги об освободительных движениях в Африке. Лето я планировала провести в Гане, помогая одному из преподавателей в рамках его исследовательского проекта. Так почему бы не обзавестись знаниями об этом интересующем меня континенте? Африка — это было то, что нужно. К июню я уже козыряла свежеприобретенными познаниями в культурной и политической сфере перед своими утонченными друзьями, чье количество медленно, но верно росло.

Мое преображение продолжалось, и теперь было лишь вопросом времени, когда улучшения станут достаточно заметны, чтобы я смогла говорить на самые разнообразные темы, не выдавая при этом своего происхождения. Не сказать, что трудные дни остались позади: тот факт, что я распрощалась с уэльским акцентом, члены моей семьи восприняли как предательство — и тут встал вопрос об аутентичности (более подробно об этом см. в главе 7). Тем не менее успех, ставший результатом моего преображения и начавший сопутствовать мне в Кембридже, помог усвоить два важных урока. Во-первых, в общении важно не что, а как вы говорите. А это умение можно совершенствовать и контролировать. Тон и тембр голоса, подбор и использование слов, членораздельность, интонации, манера речи и даже язык тела — все эти детали влияют на то, что и в какой степени воспримут ваши слушатели, а также на то, какое у них о вас сложится впечатление. Во многом вы сами определяете, что о вас подумают окружающие.

Всегда готовы

Мы привыкли рассматривать навыки общения в контексте проведения официальных презентаций. А если вы не находитесь на сцене? Если вас (казалось бы) не оценивают? Не важно, как называется ваша должность или какое положение вы занимаете в корпоративной иерархии, — помните: вы выступаете всегда. Будь это короткое электронное письмо начальнику, пара слов, которыми вы перебросились с коллегами в коридоре, или общение с потенциальными клиентами — вы сообщаете слушателям, что собой представляете и насколько уважительно к вам надо относиться. В реальном мире (да и в виртуальном тоже) всякий речевой контакт — возможность произвести положительное впечатление и закрепить его. Именно навыки коммуникации (как вербальные, так и невербальные) — это инструмент, с помощью которого можно завладеть вниманием коллег, клиентов, друзей и получить их поддержку.

В перечне коммуникационных навыков, определяющих облик лидера, — начиная с вашей позы и заканчивая умением выражать свои мысли, — именно выдающиеся ораторские способности отчетливее всего говорят о том, что вы — лидер. Настойчивость и умение управлять аудиторией тоже считаются крайне важными инструментами. Но и менее очевидные навыки — например, способность «прочитать» аудиторию или добродушно подшучивать над коллегами и даже манера держаться — помогают вам эффективнее доносить информацию. По сути, эти шесть составляющих сводятся к одному: насколько сильную связь вы создаете с аудиторией? Как быстро вы сможете увлечь слушателей и как долго сумеете удерживать их внимание? Вовлеченность — вот ключ к эффективной коммуникации. Согласно недавним исследованиям, содержание — наименее важная составляющая выступления. Анализ докладов 120 пресс-секретарей финансовых организаций показал, что убедительность выступающего определяют: эмоциональность его речи (27%), тембр голоса (23%) и умение продемонстрировать свою уверенность (15%). Содержание получило жалкие 15%.

Оказывается, залог успешной коммуникации — это форма, а не содержание. Тема может быть невероятно увлекательной, но, если вы не способны сделать так, чтобы аудитория вас слушала (а в наш век вездесущих смартфонов это задача не из легких), вам ни за что ее не заинтересовать. Взять, к примеру, феноменальную популярность лекций TED — в них освещаются проблемы, понимание которых раньше было уделом горстки избранных. Выступление становится достойным TED благодаря не только теме, но еще и умению спикера удерживать внимание аудитории (как вживую, так и онлайн) на протяжении 18 минут без всяких заметок, слайдов, музыки или трибуны. Неудивительно, что успех TED-лекции определяет оратор, который мастерски овладел всеми шестью ключевыми составляющими коммуникации. Чтобы вас услышали сквозь шум, увидели сквозь ложный блеск, наградили авторитетом и удостоили доверия, чтобы вас помнили и к вам прислушивались, следует овладеть как минимум тремя из них.

Выдающиеся ораторские навыки

По сути, способности к коммуникации определяются умением говорить. Эта точка зрения довольно четко показана в оскароносном фильме Тома Хупера «Король говорит!». По сюжету картины заика Берти (Альберт), сын короля Георга V, должен стать королем Георгом VI — после того, как в 1936 г. его брат Эдуард отрекается от престола. Супруга Берти Елизавета прекрасно понимает, что речевые дефекты мужа мешают английскому народу увидеть в Альберте лидера, и нанимает ему логопеда, использующего, прямо скажем, весьма нетрадиционные методы. Обучение было мучительным и унизительным, но его итогом стал триумф: Альберт справился с заиканием и обратился к народу по радио с воззванием, в котором отразилась решимость нации дать отпор Гитлеру.

К счастью, большинству из нас не приходится бороться с парализующим заиканием. Однако почти все мы все-таки страдаем от недостатков речи, которые оказываются для облика лидера ничуть не менее разрушительными. Одни топ-менеджеры, с которыми я разговаривала, приводили примеры речевых отклонений, подрывающих ОЛ: невнятность, грамматические ошибки, неприятный тембр голоса или акцент. Другим не нравилась характерная для девушек (и некоторых мужчин) манера произносить утвердительные предложения с вопросительной интонацией. Третьи жаловались на тех, от кого после каждого третьего слова слышишь «э-э» или «ну». И кажется, все вспоминали про действующий на нервы голос — слишком пронзительный или слишком тихий, слишком сдавленный или слишком хриплый. Опрошенные нами руководители упоминали также и «визгливых» женщин — тех, которые от переизбытка чувств или в попытке защитить себя всякий раз резко повышали тональность, чем отталкивали коллег и клиентов, упуская возможность проявить себя как лидер.

Всему можно научиться. Проблема лишь в том, что перед тем, как вы начнете исправлять ошибку, вам на нее еще должны указать.

Акцент

Адвокат Кент Гардинер, глава юридической фирмы Crowell & Moring, вспоминает, как переехал из нью-йоркского Лонг-Айленда в Техас, чтобы работать на федерального прокурора. В какой-то момент ментор Кента отвел его в сторону и дал совет, последовать которому оказалось непросто. «Ты должен в корне изменить свою речь, — сказал он Гардинеру. — Нужно сгладить акцент. Поработай над этим; запиши себя на видео. Придется измениться, иначе в этом штате тебе не выжить». Гардинер не стал искать помощи извне: «Никто не выделил мне на это денег, а государство пока не запустило программу по исправлению нью-йоркских акцентов». Однако он принялся корректировать свой лонг-айлендский выговор и развил привычку постоянно прислушиваться к себе. «Всякий раз, общаясь с партнерами, я, прежде чем начать говорить, прокручиваю свою речь в голове, — объясняет он. — А как только сажусь обратно на место, по новой прослушиваю, как прошла беседа. Просто воспроизвожу ее в уме. Это сознательный процесс. Я постоянно над этим работаю, ведь в нашей профессии нет ничего важнее навыков устного общения».

Если вы разговариваете как провинциал, это может «пошатнуть ваш авторитет», утверждает Гардинер. А вот британский акцент, если судить по результатам наших фокус-групп, способен творить чудеса; как признались нам менеджеры банка Standard Chartered в Сингапуре, когда вы говорите на «королевском» английском, это автоматически выделяет вас в сфере международной торговли. «Возможно, виной тому историческая значимость или длина родословной, однако британский акцент придает речи весомость», — подтверждает доктор Джейн Шо — бывший председатель правления компании Intel и генеральный директор фармацевтического гиганта Aerogen Inc. Однако прежде, чем вы помчитесь обзаводиться британским акцентом, позвольте напомнить о моем собственном опыте: с акцентом Туманного Альбиона тоже не все так просто. У него есть хорошие и плохие разновидности; но, даже овладев самой лучшей из них, вы можете попасть в беду, если вас сочтут оторванным от реальности снобом.

Грамматика

Разговариваете как недоучка? Это, как я выяснила, тоже может пошатнуть вашу авторитетность и сделать изгоем. И в самом деле: 55% респондентов назвали необразованность главным недостатком в общении. Однако мало кто рискнет поправить вашу речь, ведь подобное поведение лишь подчеркнет разрыв между собеседниками — социоэкономический, образовательный или этнический. Кэтрин Филлипс, именной профессор лидерства и этики Пола Калелло в бизнес-школе Колумбийского университета, признается, что ей посчастливилось найти спонсора, еще в начале ее академической карьеры помогавшего своей подопечной исправлять ошибки в речи. «Кэти, ты неправильно произносишь это слово, — говорила девушке ее покровительница, а по совместительству еще и научный руководитель. — Надо говорить вот так». «Многие белые, — продолжает афроамериканка Филлипс, — беспокоились бы, вдруг подобное замечание их чернокожей коллеге сочтут расистским, но она понимала, насколько важна правильная речь для моей собственной карьеры».

Тембр и высота голоса

Результаты исследований ошеломительны: звук вашего голоса в два раза важнее содержания выступления (это выяснила компания Quantified Impressions, проанализировав в 2012 г. доклады 120 пресс-секретарей финансовых организаций); кроме того, слушатели считают обладателей низких голосов более успешными, общительными и умными (согласно результатам исследования 2012 г., опубликованным в Journal of Voice). Наше собственное исследование подтверждает, что высокий голос (особенно в случае с женщинами) может стать препятствием для карьеры. По словам наших респондентов и участников фокус-групп, ничто так пагубно не влияет у представительниц слабого пола на ОЛ, как визгливость. Кент Гардинер, президент юридической фирмы Crowell & Moring, рассказал мне о трудностях работы с одной дамой-адвокатом: у той был настолько пронзительно резкий голос, что клиент потребовал отстранить ее от своего дела. А Линн Аттер из компании Knoll вспомнила про одну из руководительниц, с которыми ей довелось поработать. У этой дамы была правильная речь, она четко излагала свои мысли — до тех пор, пока ее не обуревали эмоции, тогда ее голос поднимался до визга («как железом по стеклу», по выражению Аттер) — «и все резко переставали ее слушать». И вот почему. «В визгливых голосах присутствует нотка истеричности, приводящая слушателей в состояние паники, — утверждает британский хормейстер и преподаватель музыки Сьюзи Дигби. — И визгливую женщину трудно воспринимать не только в качестве лидера, но даже просто как человека, способного держать себя в руках».

Еще на заре своей политической карьеры Маргарет Тэтчер сумела осознать это обстоятельство и своевременно принять меры. Когда в 1970 г. Тэтчер стала министром в кабинете Эдварда Хита, ей предъявляли претензии за ее, как выразился один журналист, «говорок склочной домохозяйки». Когда BBC начала все меньше освещать политическую деятельность Тэтчер из-за того, что ее голос был слишком резким, она поняла: карьера под угрозой. И обратилась к Кейт Флеминг — голливудскому специалисту по постановке голоса (как раз под ее руководством британский актер Лоренс Оливье научился говорить в более низком регистре, и этот навык прибавил ему весомости в роли Отелло). Флеминг работала с Маргарет с 1972 по 1976 г., превратив то, что Чарльз Мур, биограф Тэтчер, прозвал «раздражающим визгом», в голос, который не только обеспечил ей в 1979 г. пост премьер-министра, но и создал имидж Железной леди — женщины, «чье самообладание редко давало трещину».

Желание обуздать свой излишне пронзительный голос отнюдь не означает, что вы хотите говорить как мужчина. Скорее, вы вырабатываете умение говорить на частоте примерно 125 Гц (как считают ученые из Университета Дьюка, именно это значение приятнее всего для слушателей). Похоже, люди предрасположены к тому, чтобы прислушиваться к низким голосам, и, разумеется, мы дольше слушаем тех, кто нас не раздражает. Кого бы вы предпочли услышать на выпускном вечере своего ребенка — Джеймса Эрла Джонса (85 Гц) или Розанну Барр (377 Гц)?

Если все это не убедило вас в необходимости понизить тембр голоса, то вот еще аргумент: обладатели приятных голосов в среднем занимают более высокие посты — и получают более высокую зарплату. Исследователи из Школы бизнеса Фукуа при Университете Дьюка и из Школы менеджмента Рэди при Калифорнийском университете проанализировали записи выступлений 792 руководителей предприятий, отчитывавшихся о финансовых показателях компаний перед инвесторами. Ученые также собрали информацию о зарплатах выступающих, времени, которое они провели на своих должностях, и размере организаций. С поправкой на опыт, уровень образования и другие важные факторы исследователи обнаружили, что понижение частоты голоса на 22 Гц коррелировало с ростом компенсации на $187 000 и более высокой капитализацией компании (если говорить конкретно, она была выше на $440 млн). Вывод? Чем ниже голос — тем лучше видно, что вы лидер, тем выше шансы стать топ-менеджером в крупной компании и больше зарабатывать.

Вы можете решить, что исправить свой голос будет непросто. Однако, как показывает опыт Тэтчер, с надлежащей помощью вы справитесь — он как минимум перестанет раздражать коллег или заставлять слушателей покидать комнату. Занятия со специалистом по постановке голоса могут иметь серьезные последствия, поскольку на них вы будете получать то, что не решаются дать вам коллеги или начальство, — обратную связь о том, как звучит ваша речь. Вы думаете, что и так это знаете, однако, как сообщили в The Wall Street Journal, сам человек не самый лучший судья собственному голосу, поскольку слышит его только после того, как он прошел сквозь кости черепа. А еще вы можете считать, что с голосом у вас все в порядке, — ведь никто никогда не говорил обратного. Однако, как мы узнаем из главы 6, откровенную обратную связь трудно и предоставлять, и получать. Но, поскольку спрос на подобные услуги растет, появляются новые консалтинговые компании, которые именно на этом и специализируются; разговор с коллегой или подчиненным о его или ее проблемах с речью сопряжен с таким стрессом, что очень немногие в состоянии это сделать — как и обеспечить конструктивную критику.

Смело просите о предоставлении обратной связи. Ваш спонсор или ментор посоветует, что именно стоит улучшить. Принимайтесь за работу поскорее, ведь на кону стоит слишком многое.

Управлять аудиторией

Говорите что хотите о политических предпочтениях Арианны Хаффингтон, но она умеет завладеть вниманием аудитории, будь это комната, полная голливудских воротил-либералов, или целый избирательный блок религиозных консерваторов. Основанное этой женщиной интернет-издание Huffington Post читает 5,7 млн преданных поклонников ежедневно. Простые работяги и сильные мира сего ловят каждое ее слово. Что же такого особенного в Арианне, что она настолько хорошо умеет завладеть вниманием людей?

Эрик Хедегаард, писавший о Хаффингтон для журнала Rolling Stone в 2006 г., предполагает, что все дело в ее «способности к близости». Опрошенные Хедегаардом люди отмечали чарующий шарм Арианны — искусство сделать так, что ее собеседник почувствует себя самым интересным человеком в комнате (этим умением также известен Билл Клинтон). Не будем забывать также про голос и акцент — завораживающее сочетание греческой чувственности и выдающейся эрудиции (отточенной за годы учебы в Кембридже).

Дело вот в чем: с Арианной не бывает скучно. И, если вы хотите вести за собой людей, то должны тоже научиться завораживать аудиторию — или, если говорить языком нашего исследования, научиться управлять аудиторией, и не важно, где она находится — в телестудии, концертном зале или комнате отдыха. Почти половина наших респондентов заявили, что этот навык усиливает облик лидера у женщин, и больше половины сказали то же самое про мужчин.

Но как же завладеть вниманием аудитории?

Наладьте контакт

Британский хормейстер Сьюзи Дигби утверждает: у выступающего есть считаные секунды, чтобы «прикоснуться к аудитории» — иными словами, ее заинтересовать. Все дело в том, говорит Сьюзи, чтобы показать себя живым человеком — не функцией, а реально существующей личностью: не делиться слишком многим, не изливать сразу душу, а продемонстрировать кусочек своей сущности, чтобы слушатели почувствовали общность — и потянулись к вам. По иронии судьбы, замечает Дигби, для женщин это может оказаться сложно: нам легко раскрыться при общении тет-а-тет, однако в публичной обстановке мы зачастую ведем себя более застенчиво. Суметь понравиться аудитории, сделать слушателей своими союзниками и при этом создать впечатление, что вы не нуждаетесь в том, чтобы нравиться окружающим, — вот та тонкая грань, по которой нужно пройти.

Я сама убедилась, насколько это эффективно. На большой конференции в Лос-Анджелесе, проходившей под патронажем латиноамериканских руководителей компании GE, я выступала с докладом о новейших исследованиях CTI (речь шла о трудностях, с которыми латиноамериканцы сталкиваются на рынке труда США). И хотя я была уверена, что наши исследования выдержат любую критику, сказать то же самое о себе самой я не могла. Только представьте, как я со своим почти безупречным английским изображаю эксперта по вопросам латиноамериканцев. Поэтому, выйдя на сцену, я не стала сразу излагать результаты исследований. Вместо этого я поделилась своей историей: как работала над исправлением собственного акцента и с какими сложностями мне пришлось столкнуться как выходцу из социальных низов. Это произвело удивительный эффект. Напряжение очень быстро сошло на нет, а слушатели отбросили возможные предубеждения и принялись внимать рассказу о нашем исследовании.

Пользуйтесь речью как музыкант инструментом

Грамотные формулировки, правильные интонация и темп речи — вот что привлекает к вам слушателей, считает Сьюзи Дигби. Как и в музыке, здесь важно соблюдать ход повествования, использовать модуляции, когда вы хотите подчеркнуть ключевые моменты, и обращать особое внимание на то, как заканчиваете предложение, — музыканты называют это точностью фразировки: слушатель должен почувствовать, что вы заканчиваете предложение, и обратить особое внимание на последнее слово, прежде чем вы продолжите. А вот подъем интонации к концу предложения, которым частенько грешат ораторы помоложе, лишает фразу законченности и, как считает Дигби, «все портит».

На выразительность речи влияет и ее скорость. Дигби знает это, поскольку не только руководит хором Куинз-колледжа, но еще и натаскивает ребятишек, которым доверили зачитывать отрывки из Библии. Она сетует, что даже именитые лидеры часто торопятся, произнося речь. «В 98% случаев даже хорошие спикеры начинают говорить слишком быстро, стараясь втиснуть в отведенное время как можно больше слов», — считает она. Дигби учит подопечных говорить медленнее, а также усиливать воздействие фраз, обрамляя их паузами. Так поступают композиторы, желая повысить драматичность и подчеркнуть прелюдии и коды. «Сила музыканта — в паузах, — объясняет она. — В эти моменты вы притягиваете слушателя и накаляете напряжение в зале. Не бойтесь тишины».

Салли Крочек очень умело следует этому совету: она научилась управлять аудиторией, не говоря ни слова. «Молчание лучше всего заставляет людей вас слушать, — рассказывает Крочек. — Оно звучно. Оно внезапно. Оно драматично. Оно исполнено уверенности. — Затем, демонстрируя эффект, Салли пару секунд держит паузу и добавляет: — Исполнено огромной уверенности». Расставлять паузы она научилась, участвуя в заседаниях советов директоров вместе с такими титанами, как Сэнфорд «Сэнди» Уэйлл, Викрам Пандит, Дик Парсонс и Роберт Рубин. По мнению Крочек, мужчины привыкли, что на подобных заседаниях слышат того, кто говорит громче остальных и больше всех ругается. Будучи женщиной, она стала выделять наиболее весомые слова молчанием — чтобы отличаться от мужчин и придавать значимости собственным идеям. «Паузы добавляют авторитетности вашим самым важным советам, главнейшим откровениям и наиболее существенным идеям, — объясняет Салли. — Они усиливают драматичность, ведь люди в буквальном смысле начинают цепляться за ваши слова».

Расскажите историю

Внимание аудитории захватывают не нумерованные списки, а интересные истории. Рональд Рейган, актер по образованию, получил прозвище Великий коммуникатор, потому что был ярким рассказчиком и прирожденным шоуменом. К сожалению, большинство тех, кто только учится публичным выступлениям, подражают не актерам, а политикам-зубрилам, которые просто жонглируют фактами. Эту ошибку часто совершают молодые специалисты обоего пола: они решают, что обстоятельная, нашпигованная фактами презентация укрепит их авторитетность, а в действительности все получается с точностью до наоборот. Строгое соблюдение правил подчеркивает недостаток уверенности в себе и указывает на нехватку индивидуальности. Помните: ваш ориентир — лекции TED, а не семинары по ядерной физике в Массачусетском технологическом институте.

Не заваливайте слушателей данными

Хотя Рохини Ананд — доктор востоковедения, став международным директором по личностному многообразию кадрового состава в корпорации Sodexo, она научилась крайне избирательно подходить к подаче материала, особенно фактов и данных, в разных аудиториях. В некоторых странах, включая ее родную Индию, признается Рохини, «прежде чем озвучить вывод, нужно выстроить логическую цепочку на основе сведений», в то время как в Соединенных Штатах «аудитория просто хочет услышать вывод — ключевую мысль». Так что Рохини, вместо того чтобы долго подводить слушателей к главной идее, оглашает ее практически сразу и в подтверждение своих слов приводит лишь несколько фактов. Она обнаружила: быстрый переход к вопросам из зала укрепляет взаимодействие с аудиторией и обеспечивает стартовую платформу для рассказа об имеющихся данных.

Как выходец из академической среды я тоже столкнулась с чем-то похожим. После нескольких лет преподавания в Барнард-колледже и Колумбийском университете мой стиль коммуникации был таким: я долго выносила детальные суждения, подкрепленные тоннами подтверждающих их фактов, — и каждый раз это длилось по 50 минут. К сожалению, подобный подход, подаривший мне звание «Преподаватель года» в Барнард-колледже, в реалиях корпоративной Америки обернулся полным провалом. Я запоздало поняла, что концентрация внимания у руководителей компаний непродолжительна: важно переходить сразу к делу, очень тщательно отбирать данные и при всяком удобном случае рассказывать историю, которая наглядно иллюстрирует проблему.

Забудьте про реквизит

Дело было несколько лет назад. Прошло меньше месяца с тех пор, как мою подругу Элейн не повысили до руководителя высшего звена, и я как раз была модератором на заседании директоров, в котором участвовал и финансовый директор их фирмы. Он знал, что мы с Элейн работали вместе, и я прямо спросила у него, почему моя подруга не получила повышение. В конце концов, она проработала в компании 25 лет, а ее послужной список невероятно впечатлял.

Финансовый директор кивнул, ни капли не удивившись моему вопросу. «Элейн была одним из трех основных кандидатов на должность; и да, в каком-то смысле самой квалифицированной из них», — подтвердил он.

Я осмелела и продолжила: «Так почему она не получила должность?»

Он вздохнул. «Сильвия, ты не поверишь, что стало истинным камнем преткновения, но мы с тобой давно знакомы, и я все выложу начистоту: просто у бедняжки слишком много списков».

Я была озадачена: о чем это он толкует? Увидев, как я удивлена, финдиректор попытался объяснить.

«Вот представь, — сказал он. — На ежемесячном брифинге исполнительного комитета Элейн всегда доставала длиннющий список и педантично с ним сверялась. Вместо того чтобы посмотреть в глаза аудитории и убедительно рассказать о победах и поражениях своей команды, она с головой уходила в списки, заметки или нудную презентацию в PowerPoint. Казалось, что она не владеет материалом — или сама не верит, что способна запомнить ключевые идеи выступления. Нам-то с тобой известно, насколько Элейн умна и как хорошо знает материал, но она не демонстрирует этого. Ее воспринимают как потрясающего секретаря-референта».

Должно быть, я вытаращила глаза, так что собеседник добавил: «Мы не можем позволить Элейн выступать перед правлением. Не можем доверить ей самых главных клиентов. Понимаешь? Она должна не только хорошо работать, но и производить впечатление».

Наши фокус-группы подтверждают: если вы все время сверяетесь со списками, читаете по шпаргалке, демонстрируете 87 слайдов в PowerPoint, возитесь с бумагами или флипчартами и надеваете очки, чтобы получше разглядеть текст, это уменьшает вашу авторитетность — у аудитории складывается впечатление, будто бы оратору недостает уверенности. Вы должны знать материал так, чтобы он отскакивал от зубов, — тогда не придется полагаться на записи и искать очки. В результате вы сможете установить с аудиторией зрительный контакт. А, как считает Брэйди Дуган, генеральный директор банка Credit Suisse, нет ничего важнее зрительного контакта: с его помощью вы сигнализируете слушателям, что находитесь «здесь и сейчас». «Вокруг столько вещей, претендующих на наше внимание, что отвлекаться стало нормальным, — отмечает Брэйди. — Зрительный контакт подтверждает, что я полностью завладел вашим вниманием, и я это очень ценю, ведь подобное — редкость. Во время важной встречи ничто так не усиливает ваш облик лидера, как демонстрация того, что вы полностью поглощены происходящим».

Будьте лаконичны

«Облик лидера характеризует общение не столько официальное и многословное, сколько кратковременное и прямолинейное, — считает Кэрри Пирейно, глава международного отдела кадров American Express. — Чем дольше вы говорите или объясняетесь, тем сильнее затуманиваете, размываете основную мысль». По мнению Кэрри, особенно часто совершают эту ошибку представительницы слабого пола — возможно, потому, что они менее четко осознают, как их воспринимают, и стараются доказать свою компетентность, излишне активно «продавая» свою точку зрения. Как говорит Линда Хубер, финансовый директор агентства Moody's, женщины, кроме того, стремятся подтвердить свои слова, ссылаясь на всех, с кем проконсультировались. «Они начинают с полудюжины придаточных предложений и только потом добираются до сути, — отмечает Пирейно. — Нет ничего страшного в том, чтобы сказать "А я считаю по-другому" и привести пару аргументов, подкрепленных фактами. Не нужно начинать свою речь с фраз вроде "Я ночей не спала, размышляя об этом вопросе; я обсудила его с 37 разными людьми". Начинайте с главного — и завоюете внимание слушателей».

Напористость

Когда Барбару Адачи повысили до главы регионального отделения кадровой службы в компании Deloitte (она стала первой женщиной, получившей подобную должность в бухгалтерской или консалтинговой фирме), она спросила у партнера — назовем его Даг, — сможет ли участвовать в заседаниях комитета по управлению, как и другие руководители в сфере аудита и налогообложения. Он ответил, что место зарезервировано за региональным директором, который был прямым начальником Барбары и не собирался отказываться от участия в заседаниях. «На заседании не могут присутствовать сразу два человека из подразделения по вопросам человеческого капитала», — добавил Даг. Адачи настаивала на своем: «Но ведь я — партнер и теперь отвечаю за этот регион». Ее собеседник покачал головой: «Барбара, но лидера-то в тебе не видят».

Это был удар под дых, вспоминает Адачи. На ум пришел миллион вариантов ответа, в том числе просто встать и выйти из комнаты. Но остановилась она на остроумной реплике: «Это потому, что меня нет на заседаниях комитета!» Даг засмеялся и признал, что в ее словах была доля правды. «Эта фраза растопила лед между нами, — рассказывает Адачи. — Его я тоже могла понять: в то время меня считали человеком, который не сумел выстроить связей с другими лидерами — ни в регионе, ни в подразделении. И у меня не было мощной поддержки спонсоров. Да, я числилась руководителем, но за мной не признавали этого статуса, потому что я не демонстрировала облик лидера».

Хотя Адачи выросла и живет в США, она происходит из японской семьи, и все детство ее учили слушать, а не говорить. Однако она приняла решение, которое изменило ее жизнь. Она отправилась к Дагу и выдвинула ему ультиматум. «Если региональный директор не выйдет из комитета по управлению, я отказываюсь работать руководителем по Северной Калифорнии, потому что у меня будут сплошные обязанности и никаких прав. Чтобы я хорошо делала свою работу, меня должны уважать как лидера. А если я не попаду в комитет, то другие руководители не признают меня равной себе».

В конце концов Даг дал ей место в комитете.

Умение быть напористым и решительным — ключевой навык любого лидера, вне зависимости от пола (с этим согласны 48% участников нашего опроса). Однако женщине развить в себе эту черту куда сложнее, так как напористость зачастую делает даму несимпатичной (в кулуарах начинают шепотом повторять слово на букву С, а ее саму считать излишне агрессивной). В главе 6 мы в деталях обсудим это умение балансировать на канате, а сейчас просто перечислим несколько стратегий, которые помогут и мужчинам, и женщинам стать более решительными.

Адачи считает, что в столкновении, о котором мы рассказали, она продемонстрировала лидерские качества: приняла смелое решение и была готова его отстоять. «Это не были пустые угрозы, — объясняет Адачи. — Я была настроена отказаться от руководящей должности, потому что обзавестись обязанностями и не получить прав — это все равно что в бейсболе отбивать мяч без биты. И Даг увидел и услышал мою решимость».

Возможно, еще одна причина успеха Барбары — в том, что она обосновала свои потребности потенциальной пользой для компании, отмечает Розалинд Хаднелл, вице-президент по работе с персоналом в компании Intel. «Не бойтесь давать отпор, — советует она, — но постарайтесь забыть про "я". Исходите из того, что лучше всего не лично для вас, а для компании. Не кричите и следите за тем, что и как вы говорите. Когда вы работаете на компанию, то несете ответственность перед ней». Загвоздка в том, чтобы помнить об этом, пока вы ищете свой неповторимый голос.

Опрошенные мной руководители единодушно советуют: не поддавайтесь желанию ринуться в атаку и выдвигать условия. «Вы ничего не добьетесь, если станете давить в духе "Мне нужно вот это и вот это. И немедленно", — предупреждает один из бывших руководителей высшего звена в банке Lehman Brothers. И рассказывает о своем опыте взаимодействия с финансовым директором фирмы: — Эта женщина никогда не лезла за словом в карман: она разбиралась во множестве вопросов и с удовольствием демонстрировала свои познания окружающим, — вспоминает он. — Однако, получив новое назначение, из-за которого коллеги упрекали ее за глаза (ведь она не была инвестиционным банкиром), она начала переигрывать. Возможно, хотела доказать, что умеет быть не менее жесткой, чем парни. Однако эта дама совсем не проявляла уважения, и, с учетом того, что фирму создали именно эти "парни", ее поведение выглядело, мягко говоря, не слишком уместным. Я сказал ей: "Если хочешь, чтобы к тебе начали прислушиваться, продемонстрируй чуть больше уважения к тем, кто сидит с тобой за одним столом"».

Где же проходит граница между тем, чтобы говорить как лидер, и тем, чтобы в действительности им быть? Тут вам на помощь придет интуиция. Это узнала на собственном опыте одна топ-менеджер, когда очутилась в критической ситуации, угрожавшей разрастись до огромных размеров. Из-за сбоя в системе начисления денег около 400 сотрудников ее фирмы не получили вовремя зарплату за две недели. В тот момент компания как раз вела активные переговоры с профсоюзом, и топ-менеджер понимала, что инцидент может побудить сотрудников к определенным действиям, вызвать остановку работы или обернуться репутационным кошмаром. Она устроила телефонную конференцию с руководителем подразделения, его командой и начальником местного отдела кадров и внимательно выслушала, как они поочередно описывали масштаб проблемы. А затем приступила к выполнению своего двухступенчатого плана. Она озвучила цель, не подлежащую обсуждению, и заверила команду, что поможет ее достичь. «Я намерена вместе с вами довести это дело до конца», — сказала она команде по телефону. А после этого переговорила один на один с коллегой, который отвечал за работу с фирмой-посредником, обслуживавшей процесс выплат, и четко объяснила: на кону вопрос о его увольнении, а репутация — как его, так и ее собственная — оказалась под угрозой. «Я знала, что, размажь я этого парня при всех, можно не ждать сотрудничества, необходимого для быстрого разрешения кризиса, — замечает она. — Я позволила ему сохранить лицо перед командой; а затем, в частной беседе, дала понять, что он несет за это персональную ответственность». Ее подход привел к успеху. Проблема с выплатами была решена.

Быть может, лучшая стратегия для женщин — та, которую Линда Хубер из компании Moody's называет «командовать с тыла». В чисто мужском окружении женщины зачастую чувствуют потребность первыми ринуться в бой. Но куда лучше подождать, пока отстреляются остальные, — считает Хубер, которая в 21 год была армейским офицером и командовала 45 солдатами. «Я многое узнала о военной тактике от отца, генерал-майора, — объясняет она. — И все равно, когда в ходе обучения мы перешли к упражнениям с макетом местности — передвижение частей, отработка тактики, — я, набравшись терпения, делала шаг назад и позволяла остальным высказаться, прежде чем предложить свое решение». Насмотревшись на то, как «множество выскочек из военной академии Вест-Пойнт садились в лужу», Линда поняла, что «иногда сначала лучше помолчать и послушать».

Только непременно убедитесь, что, когда на вас будут направлены все взгляды, вы и вправду предложите решение. Руководительница одной из компаний в сфере здравоохранения рассказывала, как на заре своей карьеры попыталась уговорить команду ученых и инженеров выработать единый план дальнейших действий и попросила всех высказаться. Вместо консенсуса она получила полный хаос. «И тогда я сказала: "Все, тема закрыта. Я остановилась на этом решении, мы будем придерживаться его, и вот почему". Принятое мною решение могло оказаться неправильным — я, как и любой руководитель, совершала ошибки. Но по крайней мере я его приняла».

Как раз это, добавляет она, и позволит увидеть в вас лидера — человека, за которым последуют остальные.

Умение «прочитать» аудиторию

В начале 2013 г. меня в рамках ежегодной программы компании Alberto-Culver пригласили выступить в Ньюкомб-колледже Тулейнского университета. В серии лекций выдающиеся женщины-руководители рассказывали о самых насущных проблемах, с которыми сталкиваются в бизнесе. Учитывая то, как позиционировали и рекламировали это мероприятие, я ожидала увидеть в Новом Орлеане внушительное количество слушателей. И действительно: помещение в Ньюкомб-колледже, где мне предстояло выступать, с легкостью вместило бы четыре сотни человек. Однако за несколько минут до выхода на сцену я выглянула из-за кулис и, к своему ужасу, обнаружила, что ручеек прибывающих в зал студентов столь тонок, что мне еще повезет, если наберется хотя бы полсотни слушателей.

В итоге пришло 38 человек — я специально подсчитала.

Подобное обстоятельство — ужасающий вызов для любого оратора, будь он политик, руководитель фирмы, профессор или известный писатель. Не так-то просто продемонстрировать облик лидера и увлечь слушателей выступлением, когда готовишь речь для Национальной аллеи в Вашингтоне, а придя к ступенькам Капитолия, видишь, что народу еле-еле наберется на один автобус. И вот стою я со своей презентацией в 30 слайдов и с речью, отрепетированной для выступления перед сотнями слушателей, и думаю: «Что же делать?» На принятие решения у меня были считаные минуты.

Не обращая никакого внимания на количество слушателей, представительница принимающей стороны поднялась на трибуну, надела очки и зачитала заготовленный заранее длинный текст, где подробно перечислялись мои заслуги. Несколько человек с задних рядов встали и направились к выходу. Осознав, что остальные тоже могут ускользнуть, я решительно вышла на авансцену и попросила всех зрителей перебраться на первые ряды. Затем взяла стул и села прямо перед ними. Я не стала пользоваться слайдами и обратилась к аудитории напрямую. Я донесла ключевые выводы из собранных данных, однако в этот раз сделала ставку на истории — и в итоге рассказала их куда больше, чем планировала. При каждом удобном случае я призывала студентов задавать вопросы — что они и делали, причем с большой охотой. К концу выступления я ощутила сильную связь со своими слушателями. Они тоже ее почувствовали, ведь в отзывах все в один голос меня хвалили (пускай и преувеличенно). То выступление в Тулейнском университете я до сих пор считаю одним из самых успешных за всю свою карьеру, и так получилось не вопреки необходимости импровизировать, а благодаря ей.

Прежде чем управлять аудиторией, надо ее сначала «прочитать». Уловить настрой, отметить культурные особенности, скорректировать лексику, содержание и стиль выступления — все это важно сделать, чтобы стать успешным в общении, а это, в свою очередь, жизненно важная часть вашего облика лидера. Умение воспользоваться эмоциональным интеллектом, а затем поступить в соответствии с тем, что он вам подсказал, однозначно усиливает ОЛ, особенно если вы женщина: 39% наших респондентов сочли EQ важным для женщин, в то время как 33% указали на его значимость для мужчин.

Пренебрежение потребностями аудитории может подорвать ваш авторитет. И вот почему. Во-первых, тот факт, что вы не разобрались в потребностях своих слушателей, выдает в вас человека, не способного — или не желающего — узнавать новое (женщина, что представляла меня в Ньюкомб-колледже, — прекрасный тому пример). Во-вторых, это значит, что вас не волнует ваша аудитория; это сводит на нет шансы достичь взаимопонимания со слушателями, а ведь эмоциональная связь — основа любой коммуникации. Наконец — и это самое страшное — получается, будто вы недостаточно гибки и не можете адаптироваться к стремительно меняющимся обстоятельствам. В условиях глобальной экономики, для которой характерны непрекращающиеся перемены и постоянная нестабильность, в лидерах с каждым днем все больше ценят динамичность.

Как «прочитать» аудиторию? Необходимо переключиться со своих собственных потребностей на желания и потребности окружающих, а затем на ходу корректировать курс, создавая взаимопонимание. На людей производит большое впечатление ваша готовность это делать: значит, в своей предметной области вы чувствуете себя как рыба в воде. А еще это говорит вашей аудитории: «Для меня так важна эта идея, что я готов отправить в корзину заранее подготовленное выступление, лишь бы вы ее поняли». Это верный рецепт добиться внимания слушателей.

Рохини Ананд из корпорации Sodexo вспоминает, как на одном особенно напряженном совещании у нее был ровно один шанс убедить топ-менеджмент фирмы обратиться к сторонним экспертам за консультацией по крайне деликатной проблеме, связанной с персоналом. Она явилась в зал заседаний, преисполненная решимости поделиться множеством накопленных доказательств, но в итоге лишь кратко пересказала самую суть преимуществ, потому что поняла: аудитории было неинтересно слушать, как она пришла к своим выводам. Интуиция сработала на ура: Рохини убедила слушателей, и спустя несколько месяцев компания Sodexo объявила о создании комиссии из сторонних консультантов. «Когда я научилась ставить себя на место слушателей и изменять соотношение фактов и историй в своих выступлениях в зависимости от потребностей аудитории, в моей карьере наступил переломный момент», — признается эта опытная руководительница.

При этом сотрудники с цветом кожи, отличным от белого, возможно, обладают преимуществом. Множество участников опрошенных нами фокус-групп подтвердили, что факт принадлежности к расовому меньшинству уже сам по себе вынуждает человека постоянно упражняться в умении «читать» окружающих, предвосхищая и преодолевая предубеждения или неосознанное сопротивление. Афроамериканец Джоэл Тилер, старший вице-президент по работе с персоналом в страховой компании Chubb, рассказывает: чтобы поддерживать свой ОЛ, он адаптирует выступления в соответствии с тем, представителями какой культуры являются его слушатели, и старается не высказывать открыто собственных политических взглядов, чтобы не обидеть коллег, по большей части республиканцев. «Работая в мультикультурной организации, нужно всегда пытаться подбирать правильные слова для различных ситуаций, — утверждает Джоэл. — А во время ожесточенных дискуссий следует сохранять рассудок: заметив, что вы потеряли выдержку или стали вести себя чересчур эмоционально, слушатели могут ощутить дискомфорт».

Однако речь ни в коем случае не идет о том, чтобы отказываться от собственных взглядов ради того, чтобы потакать аудитории, поясняет Тилер. «Важно сделать так, чтобы слушателям было комфортно, — говорит он. — "Прочитав" их и скорректировав свое выступление, вы завладеете их вниманием, и поэтому, когда вы начнете говорить, они действительно будут слушать».

Чувство юмора и умение подшучивать

Выступая с анализом источников проблем для Уолл-стрит, Салли Крочек предпочитает не миндальничать. Идет ли речь о нехватке контроля за фондами денежного рынка, непомерных компенсациях для топ-менеджеров или отсутствии женщин в залах заседаний, она всегда критикует, не боясь ответной реакции.

И как раз потому, что ее критика исключительно серьезна, Крочек старается оттенить ее юмором. Она приводит пример: если женщины сталкиваются с трудностями в продвижении по карьерной лестнице и им нужна помощь, то это лишь потому, что они вымотались — устали от бесконечных требований, профессионального и личностного характера. «Сами посчитайте, — обращается Крочек к слушателям. — Девушки тратят на уход за собой куда больше времени, чем парни. Взять, к примеру, меня. Пусть это будет 15 минут каждый рабочий день (хотя на самом деле получается больше): это 1 час 15 минут в неделю, 5 часов в месяц, 60 часов в год на прическу и макияж — и это не считая бритья ног! А ведь еще нужно покрасить волосы, сделать маникюр и педикюр, выщипать брови, сходить на йогу, на пробежку — это были только чертовы прическа с макияжем!»

Я много раз слышала, как Салли произносила эту остроту, и могу подтвердить, что аудитория всякий раз заходилась смехом. Сколь бы жесткой ни была тема ее выступления — и даже особенно тогда, когда тема по-настоящему жесткая, — своим юмором Крочек располагает к себе слушателей, подготавливая их к неудобной правде.

Не все способны рассказывать смешные истории с трибуны, однако научиться шутить у офисного кулера может каждый. Многие из участников наших фокус-групп подтвердили, что умение перекинуться парой слов — важный навык. «В ходе той беседы, что предшествует основной части встречи, определяется, стоит ли к вам прислушиваться во время этой встречи», — утверждает одна из руководительниц высшего звена. Она называет это «навык добродушного подшучивания». С его помощью, объясняет она, вы приобщаетесь к чему-то большему и становитесь «одним из племени».

Из-за того, что язык и интересы доминирующего «племени» также преобладают и в неформальных беседах, руководители из числа женщин и представителей расовых меньшинств часто оказываются в невыгодном положении. Вот что сказал один из участников наших фокус-групп, афроамериканец: «Мы с коллегами смотрим по ТВ разные передачи, так что мне не так-то просто присоединиться к обсуждению последнего выпуска Survivor».

Что ж, посмотрев телешоу, вы вряд ли добавите себе баллы для ОЛ. Однако, как я убедилась в Кембридже, важно стараться поддерживать разговор на ряд тем — это полезно хотя бы потому, что вы наберетесь смелости вступить в неформальную беседу с руководством. «Нет нужды заявлять, что вы — фанат футбольного клуба New York Giants, поддерживаете демократов или республиканцев; просто нужно быть достаточно эрудированным, чтобы внести свою лепту в разговор, — утверждает руководитель направления по личностному многообразию кадрового состава в компании GE Дебора Элам. — Таким образом вы укрепляете узы и заводите связи с людьми — те связи, на которые сможете положиться в дальнейшем».

Осанка и язык тела

Вот история от девушки — участницы нашей фокус-группы. Шел второй день ее работы в одной из ведущих страховых фирм. Сразу после совещания начальник отвел ее в сторону и пожурил за то, что новая сотрудница, сгорбившись за столом, малевала каракули на листочке бумаги. «Чтобы такого больше не было, — сказал он ей. — Ты должна сидеть у стола прямо, с ровной спиной, смотреть в глаза другим участникам совещания и делать записи. Ты должна быть внимательной!» Она попыталась убедить босса, что на самом деле слушала, однако он нетерпеливо махнул рукой: «Может, и так, но вот только твое поведение свидетельствовало об обратном».

Не стоит недооценивать коммуникативную мощь языка тела. И хотя лишь 21% опрошенных нами руководителей высшего звена признали, что то, как вы ведете и как подаете себя, влияет на ОЛ, опыт показывает: язык тела играет куда более важную роль. «Как только вы заходите в комнату, люди в ту же секунду просчитывают ваш ОЛ: насколько уверенная у вас походка, крепкое ли рукопожатие, с какой скоростью вы устанавливаете зрительный контакт, уверенно ли стоите, — отмечает Барбара Адачи из компании Deloitte. — В первые секунды окружающие будут оценивать вас по тому, что видят, а не слышат, — а поначалу в глаза им бросятся осанка и язык тела».

Давайте вспомним, как вели себя кандидаты на пост президента США в ходе серии национальных телевизионных дебатов в 2012 г. Кэрол Кинси Гоман, эксперт по языку тела, работающая с руководителями высшего звена, предвосхитила результаты выборов на основе одного лишь языка тела Барака Обамы (особенно после третьих, заключительных, дебатов). «Было видно, что он более остальных спокоен и уверен в себе, — отметила Гоман. — Жестикулируя, он решительно опускал руки ладонями вниз, а также складывал кисти рук домиком — эти жесты демонстрируют уверенность. Кроме того, у Обамы искренняя, широкая улыбка (это привлекает людей), и сегодня, во время дебатов, он пару раз ею нас одарил». Губернатор Ромни, по словам Гоман, был тоже неплох. «Однако он покрывался испариной, часто сглатывал слюну, облизывал губы и заикался, а примерно на 58-й минуте дебатов по его плечам и верхней части корпуса пробежала дрожь — все указывало на сильный стресс».

Поскольку окружающие начнут «читать» вас в тот момент, как только увидят, постарайтесь заходить в помещение или выходить на сцену уверенно. Голова поднята, а взгляд устремлен вперед? Плечи отведены назад, но при этом расслаблены? Вы идете широким шагом — или еле волочите ноги? И рады ли вы возможности пообщаться с людьми? Или же выглядите так, будто вас мучает язва?

Когда Кэтрин — руководитель высшего звена в крупной корпорации — заходит в комнату, окружающим даже не нужно знать, что она больше 20 лет проработала в федеральных правоохранительных органах, чтобы проникнуться к ней уважением. В осанке, позах и движениях этой высокой, элегантно одетой афроамериканки сквозит авторитетность. «Мне как-то сказали, что я не требую относиться к себе с уважением, однако всем своим видом невольно вызываю его, — рассказывает Кэтрин. — На это повлиял и тот факт, что мое детство прошло на Юге и мне частенько приходилось сталкиваться с трудностями. Когда ты — первый и единственный чернокожий в классе или на рабочем совещании, учишься держаться как Кондолиза Райс и понимаешь, что нужно быть лучшим из лучших. Подобный подход определяет все. Когда я прихожу с подобным настроем на собрания, когда держу голову высоко поднятой, то произвожу положительное впечатление. И людям хочется, чтобы я была рядом».

Прямая осанка также показывает ваше уважение к окружающим. Именно поэтому мама запрещала вам сутулиться за обеденным столом: вы должны демонстрировать почтительное отношение к тем, кто рядом. В фильме «Социальная сеть» Марк Цукерберг в сцене дачи показаний буквально растекается по стулу — и сама его поза о многом говорит адвокатам, окружившим героя. «Трудно поддерживать человека, рядом с которым чувствуешь, будто ты не заслужил его внимания», — как-то сказал мне молодой сотрудник юридической фирмы.

Однако, согласно результатам недавних исследований, наибольшая польза от правильной осанки носит биохимический характер. Когда вы, выпрямив спину и слегка расставив ноги, твердо стоите на полу, грудь вперед, а плечи отведены назад, в организме запускается гормональная реакция. Уровень тестостерона в крови повышается, а кортизола (стероидного гормона, который вырабатывают надпочечники в состоянии стресса) — понижается. Эми Кадди, социальный психолог из Гарвардской школы бизнеса, сделала это открытие после серии контролируемых экспериментов над своими коллегами (о результатах она рассказала в лекции на TED). Действие гормонов продолжается 15–20 минут, но прилив бодрости и уверенности в себе может запустить «психологический каскад, который будет действовать целый день», считает Дана Карни — социальный психолог из Школы бизнеса имени Уолтера Хааса при Калифорнийском университете в Беркли.

Встав по стойке смирно, вы не только почувствуете себя увереннее, но и покажете окружающим, что готовы их внимательно слушать — а это, как мы уже выяснили, пожалуй, самое главное для эффективной коммуникации. Чтобы излучать присутствие духа, необходимо показать, что вы не блуждаете мыслями где-то далеко, а полностью сконцентрированы на проблеме. И, как замечает Брэйди Дуган, именно на этом спотыкаются многие из тех, кто желает выбиться в руководители. Практически все топ-менеджеры, с которыми я беседовала, рассказывали о невероятно способных мужчинах и женщинах, подорвавших собственные шансы получить престижную должность тем, что посредством жестов, заметных и не очень, проявляли неспособность сохранять концентрацию — причем как раз тогда, когда это было особенно важно. Кента Гардинера еще на заре карьеры упрекнули в том, что он во время совещаний слишком часто поглядывал на часы; теперь он сам рекомендует коллегам не совершать похожих ошибок, демонстрирующих невнимательность: не щелкать ручкой, не стучать ногой, не шуршать бумагами и не лезть в телефон. Джейн Шо рассказала, как столкнулась с вопиющим примером неуважения к окружающим: один из членов совета повернулся спиной к участникам совещания и принялся отвечать на электронные письма. Наши респонденты и участники фокус-групп очень болезненно реагировали, когда речь заходила о людях, которые имеют привычку во время совещания уткнуться в телефон. Сара, работающая в рейтинговом агентстве Moody's, рассказывает: «Меня по-настоящему раздражает, когда менеджеры не слушают мой доклад и ведут себя так, будто их время более ценно, чем у других, — а ведь я готовилась к выступлению несколько недель. Такое поведение лишает их в моих глазах облика лидера. Ну разве может руководитель видеть целостную картину, если он не отрывается от экрана iPhone?»

Ошибки

Патрисия Шредер целых 24 года была представителем штата Колорадо в конгрессе США. За это время ее не раз хвалили — за то, как настойчиво она решала вопросы, связанные с совмещением служебных и семейных обязанностей (Шредер активно продвигала проект закона об отпусках по семейным обстоятельствам и по болезни, который и был принят в 1993 г.), и за жесткую позицию относительно реформы конгресса. Однако многие помнят ее имя по другой причине: в 1987 г., объявив, что не станет баллотироваться в президенты от Демократической партии, Патрисия расплакалась — и это показали по национальному телевидению. «Женщины по всей стране почувствовали стыд, сочувствие и отвращение», — писала неделю спустя газета Chicago Tribune. Ее высмеяли в скетче про дебаты участвующих в праймериз кандидатов в президенты в юмористическом шоу Saturday Night Live. Более 20 лет спустя в интервью газете USA Today Шредер призналась, что ее по-прежнему критикуют за тот поступок. Итог: утирая слезы, Шредер уничтожила саму мысль электората о том, что подошла бы на роль генерального директора США.

Слезы — лишь одна из ошибок коммуникации, способных моментально лишить вас облика лидера. Участники наших фокус-групп назвали и другие промахи: неровное дыхание или любой другой признак того, что вы нервничаете; постоянная проверка новых сообщений в iPhone; вы всем своим видом показываете, что вам скучно; вы подолгу ходите вокруг да около, вместо того чтобы сразу перейти к делу; вы слишком сильно полагаетесь на заметки и прочий реквизит. Эти недостатки фатальны по одной простой причине: вне зависимости от того, перед аудиторией какого размера вы выступаете, вам необходимо полностью завладеть вниманием зрителей, чтобы они услышали ваши слова и запомнили их.

Как без полезной — пусть иногда и слишком откровенной — обратной связи, полученной от коллеги или начальника, определить, не погребла ли вашу основную мысль лавина самоубийственных ошибок в коммуникации? Вот простой показатель — «счетчик кашля». Сколько раз ваши слушатели испытывали потребность кашлянуть или прочистить горло? Не забудьте и про «фактор ерзанья». Люди крутятся на местах, закидывают ногу на ногу, разглядывают ногти или манжеты, постоянно меняют положение рук на столе и подлокотниках кресла? Это явный знак, что ваша речь их не увлекает и они предпочли бы оказаться где-нибудь в другом месте.

Особенно важно установить зрительный контакт. Когда вы начинаете выступление, аудитория должна сконцентрироваться на вас — а чтобы этого достичь, вы должны сконцентрироваться на ней. Каждому из слушателей необходимо ощутить, что вы разговариваете именно с ним.

Конечно, зрительный контакт невозможен без хорошего обзора. Значит, нужно отказаться от реквизита — или от большей его части. Очки, трибуны, заметки, флипчарты, презентации в PowerPoint — все это может помешать. Нельзя установить зрительный контакт, когда борешься с двадцатью страницами заметок или с пятьюдесятью зубодробительными, под завязку набитыми информацией слайдами презентации. Чем меньше преград между вами и аудиторией, тем лучше.

Как развить навыки коммуникации

• Избавьтесь от «речевых костылей». Слова-паразиты вроде «эмм», «типа», «ну» мешают восприятию вашего сообщения. Запишите свою речь на диктофон. Позвольте себе делать паузы, когда посредине предложения вдруг задумываетесь о том, что сказать дальше. Тишина придает вес тому, что сказано до и после нее.
• Расширьте круг тем для неформальных бесед. Калинда, аналитик в сфере недвижимости в одной финансовой компании, подтверждает: поддержать неформальную беседу иногда полезно. «Я очень рада, что в свое время мне довелось заниматься бюджетом Национальной футбольной лиги, — рассказывает Калинда. — Когда я еще только приступила к работе, то ничего не знала об американском футболе, но поняла, что мне необходимо разбираться в материале, если хочу влиться в коллектив. Я принялась каждый день читать Sports Business Daily. Команды, матчи, прогнозы — я могла поговорить об этом с кем угодно. И даже сейчас, когда слышу, что кто-то обсуждает американский футбол, я присоединяюсь к разговору — у меня есть чем поделиться. По этой же причине пару лет назад я начала играть в гольф. Получается не очень, зато я могу обсуждать тему, а это — еще одна точка соприкосновения с начальством».
• Следите за своим голосом. Лорд Белл, гуру рекламы и маэстро пиара, стоявший за политической кампанией Консервативной партии Великобритании 1978 г., смягчил голос Железной леди при помощи простого средства — воды с медом и лимоном. «Из-за постоянных разговоров связки Тэтчер перенапрягались, и она начинала визжать, — рассказывает Белл. — Но после стакана горячей воды с лимоном и медом ее голос становился ниже, и из него уходило напряжение». Салли Крочек перед выходом на сцену совершает несколько глубоких вдохов — и так унимает дрожь в голосе. Кэрри Пирейно отпивает немного воды, чтобы расслабить мышцы гортани, ведь, когда они зажаты, голос делается хриплым и скрипучим.
• Готовьтесь больше, чем нужно. Барбара Адачи обнаружила, что благодаря вдумчивой подготовке способна преодолеть привычку молчать, пока с ней не заговорили. «Раньше на совещаниях я не произносила ни слова, — вспоминает Барбара. — Коллеги задавались вопросом, зачем я вообще туда прихожу. Я не вступала в беседу, если только меня не просили что-то прокомментировать. Мне было трудно заговорить первой. И в непривычных ситуациях мне по-прежнему нужно себя подталкивать. Однако если я хорошо подготовилась и знаю больше, чем должна, то мне легче начать высказываться — и не возвращаться потом в свой кокон».
• Иногда «меньше» значит «больше». Джейн Шо, бывший председатель правления компании Intel, убеждена: на совещаниях нельзя быть тихоней. Однако, предостерегает она, и попусту сотрясать воздух тоже не стоит. «Вставляйте комментарий лишь в том случае, если готовы сказать что-то действительно полезное. Когда вас просят рассказать о последних событиях, изложите новую информацию. Вместо того чтобы пускаться в болтовню, предложите остальным участникам выразить свое мнение. Если кто-то не принял участия в беседе, то, закончив речь, вы можете передать эстафету этому человеку», — советует Джейн.
• Положитесь на осанку. Энн Эрни, руководитель отдела кадров в компании Bloomberg, рассказывает про один случай, произошедший в начале ее карьеры на Уолл-стрит. В тот раз язык тела помог ей убедить окружающих принять непопулярное решение, причем многие из присутствующих тогда были настроены враждебно. «А остальные руководители так просто ополчились против меня — они кричали, сыпали проклятиями. И в это же время 40 человек ждали, пока мы примем решение. Я сконцентрировалась на том, чтобы выполнить эту задачу. Сидя в кресле, я напрягла все мышцы, вдавила стопы в пол, выпрямила спину, подняла голову и вытянулась в струнку. Затем подалась вперед — и заговорила. Я не только справилась с той ужасной ситуацией, но и заручилась уважением слушателей, и мы смогли работать дальше».
• Откажитесь от реквизита. Еще раз повторю: вы будете демонстрировать облик лидера, только если установите и будете поддерживать контакт со своей аудиторией — и не важно, выступаете вы перед двумя слушателями или двумя сотнями. Учитесь обходиться без реквизита.
• Не давайте спуску людям, которые пытаются подорвать ваш авторитет. Задиры хотят потрепать вам нервы и лишить контроля над аудиторией. Не позволяйте им этого сделать. Лучшая защита — парировать их выпады с юмором. Так вы продемонстрируете непоколебимую уверенность, а задира будет выглядеть просто жалко. Другая стратегия — признать, что в словах бунтаря есть зерно истины, а потом уничтожить это зерно контраргументами. Впрочем, иногда важно отстоять свой авторитет и пойти в лобовую атаку. Дуайт Робинсон, руководитель направления по личностному многообразию кадрового состава в ипотечном агентстве Freddie Mac, рассказывает, как его первый спонсор, баллотируясь в комитет жилищного управления штата, назначил Дуайта своим замом. Робинсон знал: хотя он более чем компетентен для этой должности, они со спонсором, будучи оба афроамериканцами, попадут под шквал критики. Так и вышло. Но спонсор Робинсона и глазом не моргнул. Он сказал всем строителям, застройщикам и мэру, поставившим его выбор под сомнение: «У вас есть 27 других департаментов, во главе которых стоит по два человека одной расы. И все они справляются со своими обязанностями. Так что же плохого, если в руководстве 27 департаментов будет по два белых человека, а в руководстве одного — двое чернокожих?» Робинсон признается, что на всю жизнь запомнил этот урок: вот как надо проявлять мужество и демонстрировать авторитетность.