В мае 2010 г., когда поток сырой нефти продолжал извергаться из океанского дна в воды Мексиканского залива, ведущий ABC News Джейк Таппер устроил Бобу Дадли, тогдашнему управляющему директору компании BP, допрос с пристрастием и потребовал объяснений.

«Итак, заглушить аварийную скважину не удалось, — начал беседу Таппер, имея в виду попытку BP перекрыть скважину, закачав в нее тяжелый буровой раствор. — Пора ли американскому народу смириться с неудобным фактом, что течь в лучшем случае ликвидируют не раньше августа?»

Дадли (лицо сосредоточенное, верхняя пуговица рубашки расстегнута) подтвердил, что дело и впрямь может затянуться до августа, хотя сотрудники компании работают круглосуточно и делают все, чтобы загерметизировать скважину как можно скорее.

Таппер не унимался. «Как вам известно, есть серьезные подозрения, что ваша компания пыталась сэкономить, например на технике безопасности, из-за чего и произошла катастрофа, — сказал он. — Правда ли, что BP пользовалась "небезопасной" опалубкой, которая, как известно, прогибается под высоким давлением?»

Дадли спокойно парировал: нет, никаких попыток сэкономить не было и никаких рискованных конструкторских решений тоже.

«Тогда почему работы не были тут же приостановлены до момента восстановления контроля за скважиной?» — гнул свое Таппер, и его тон стал еще более обвиняющим.

«Это еще один вопрос, который мы с особой тщательностью рассмотрим в рамках расследования», — не переставая смотреть в камеру, спокойно ответил Дадли. И добавил, что в BP считают первоочередной задачей разобраться в причинах трагедии. Это долг компании перед жителями побережья Мексиканского залива.

Два месяца спустя Дадли вновь принимал огонь на себя — на этот раз в программе NewsHour на канале PBS. Там он отвечал на вопросы прямолинейного ведущего Рэя Суареса о катастрофических последствиях разлива нефти.

«Я сам наблюдал разрушительные последствия аварии, — начал он ровным, но исполненным сочувствия голосом. — Две недели назад ездил в Гранд-Айл и видел нефть на пляжах… Я побывал в Гранд-Пассе, где тоже увидел нефть в болотах и побеседовал с местными жителями. — Затем он наклонился вперед, посмотрел Суаресу прямо в глаза и сказал: — Знаете, мы собираемся выплатить компенсации по заявлениям пострадавших — как представителям бизнеса, так и частным лицам». И методично изложил все шаги, в рамках которых BP будет выполнять это обещание.

Затем Суарес упомянул о катастрофе танкера «Эксон Вальдез» (в тот раз с разливом нефти справились из рук вон плохо). Дадли не стал уходить от подразумевавшегося сравнения; вместо этого он объяснил, что BP не намерена прятаться за объявлением о банкротстве или затевать судебные процессы — как это сделала компания Exxon. Суарес продолжил наседать, однако за все время этого «допроса с пристрастием» не было ни единого вопроса, на который Дадли не ответил бы или от которого постарался бы уклониться, так что в итоге он произвел впечатление сочувствующего, вдумчивого и компетентного лидера — каким и был на самом деле.

Боб Дадли, в настоящее время генеральный директор BP, не из числа людей, которые в сложной ситуации теряют самообладание, — но вовсе не потому, что держится от всего в стороне. Наоборот, как он подробно рассказал мне в интервью, в начале своей карьеры, стартовавшей в транснациональной нефтяной компании Amoco в самый разгар нефтяного кризиса 1973-го, ему довелось оказаться в эпицентре худших кошмаров индустрии. А позже, уже в 2000-е гг., будучи генеральным директором TНK-BP, Дадли сражался с группировкой российских олигархов, которые хотели вытеснить его с поста главы компании. Он сталкивался с различными проявлениями притеснений, включая, как говорят, угрозы физической расправы, и, когда ему отказали в визе, продолжил удаленно управлять компанией, скрывая свое местонахождение. Вскоре после этих непростых испытаний Дадли возглавил в BP азиатское, североамериканское и южноамериканское направления — и отчитывался напрямую генеральному директору Тони Хейворду. А потом в апреле 2010 г. взорвалась нефтяная платформа Deepwater Horizon. Хейворд потерпел крах (об этом мы поговорим позже), акции BP упали в цене вдвое. В июле компания предложила Дадли, который на тот момент возглавлял Организацию по восстановлению побережья Мексиканского залива, занять место Хейворда. Уровень доверия к Дадли был настолько высок, что еще до окончательной герметизации скважины цены на акции BP вновь начали расти.

Когда во время интервью я попыталась отметить его роль в восстановлении BP, Дадли запротестовал с характерной для него скромностью. «Тогда многие невероятно хорошо проявили себя», — сказал он. Но признал, что в трудные времена нет ничего более важного, чем лидер, излучающий спокойствие и уверенность. «Я хочу, чтобы меня окружали люди, способные в критический момент сохранить спокойствие и ясность мышления, — подчеркнул Дадли. — Кажется, в моей жизни еще не бывало, чтобы я начинал по-настоящему ценить человека и доверять ему, если до этого не увидел, как он ведет себя в сложных условиях».

В начале своей научной карьеры Кэтрин Филлипс решилась обратить внимание на проблему, о которой все знали, но которую не хотели обсуждать. Уже на втором году работы на факультете Школы менеджмента имени Келлога при Северо-Западном университете она открыто заявила во время совещания: обсуждать замену всемирно известного профессора Макса Базермана, который недавно уволился, — пустая трата времени и сил, потому что никто из участвующих в дискуссии не хочет вложить достаточное количество ресурсов, чтобы привлечь на должность такого же выдающегося интеллектуала.

«Вы уже забрали его кабинет, распределили предметы, которые он преподавал, и поделили между собой его гранты. — Она указала на тот факт, что империю Базермана уже начали разбирать по кирпичикам. — Что осталось? И что вы готовы вернуть? Первое, второе или третье? Ни один первоклассный специалист не согласится перейти к нам, если мы не предложим ему внушительный набор, куда должно входить все вышеперечисленное. — Она подождала, пока слушатели переварят эту ее мысль, и продолжила: — Давайте больше не будем тратить время на обсуждение этого вопроса. Потому что, насколько я поняла, Максу уже нашлась замена. — Она подняла указательный палец и провозгласила: — Вы… вы… и вы».

«Присутствующие были в шоке, — призналась мне Филлипс, задним числом удивляясь собственной юношеской храбрости. — Однако, когда совещание закончилось, два старших сотрудника факультета поблагодарили меня. И с этого момента обсуждение стало куда более честным».

После этого инцидента на Филлипс стали рассчитывать как на человека, готового сказать правду в тот момент, когда все остальные боятся это сделать. Сейчас она занимает именную должность Пола Калелло, будучи профессором лидерства и этики в бизнес-школе Колумбийского университета; она первая афроамериканка, ставшая преподавателем в этом престижном вузе. «Можно сказать, что подход "говорить правду вышестоящим" стал частью моего личного бренда, — замечает Кэтрин. — Я никогда не страшилась произнести вслух то, что боялись озвучить все остальные, — и теперь люди ждут, что я и дальше буду так поступать».

В 2012 г. в жизни недавно назначенного генерального директора компании по производству медицинского оборудования наступил переломный момент. В силу вступали поправки к Закону о здравоохранении в США, из-за чего компания должна была выплатить акцизный сбор 2,3% — непредвиденные убытки, равные $75–100 млн упущенной прибыли. Этот новый руководитель понимал, что должен действовать быстро и сократить расходы по многим направлениям — в том числе (и это самое неприятное) уменьшить количество сотрудников. Стратегически подойдя к вопросу перераспределения ресурсов из плохо справляющихся подразделений в наиболее перспективные, он теоретически мог спасти сотни рабочих мест. Однако без увольнений все равно было не обойтись. И уволить предстояло более двух сотен человек.

Генеральный директор сам озвучил плохие новости. «Я собрал нашу команду, встал перед ними, объяснил, почему компания вынуждена провести сокращение расходов, и ответил на все вопросы, — рассказал он мне в интервью. — Полностью примирить их со случившимся я, разумеется, не мог — да и не пытался. Однако я хотел, чтобы люди знали: мое решение связано не с личными мотивами (это были верные, трудолюбивые сотрудники), а со структурными изменениями (сокращение штата необходимо, чтобы выжить и развиваться дальше). Также я сказал, что тех, кто попал под увольнение, ждет компенсация и что компания сделает все возможное, чтобы помочь им двигаться дальше. — Он помолчал. — И тем не менее это были тяжелые два часа. Сотрудники были удивлены и расстроены; людям казалось, будто их обвели вокруг пальца — или даже предали. Мне дали это понять в весьма недвусмысленных выражениях. Но одно я знал наверняка: я был обязан быть там и не собирался прятаться у себя в кабинете в надежде, что кто-нибудь из моих заместителей примет весь огонь на себя».

Я отметила, что многие руководители поступают именно так. И спросила, смотрел ли он фильм «Мне бы в небо», в котором Джордж Клуни играет профессионального «увольнителя», летающего из одного уголка страны в другой и делающего грязную работу за руководителей, которым не хватает смелости самим уволить сотрудников. Мой собеседник ответил, что смотрел.

«Свои обязанности нужно выполнять как в плохие времена, так и в хорошие — и показывать, что персоналом вы руководите не только сердцем, но и головой, — заметил этот генеральный директор. — Эмоциональный интеллект — важная штука. Если вы сами не будете тянуться к сотрудникам, если не станете проявлять сочувствие и говорить от чистого сердца, то потеряете доверие и уважение не только подчиненных, но и инвесторов. И вот тогда окажетесь по-настоящему бессильны».

То, что нужно

Настоящего лидера видно издалека. Как и Боб Дадли, он или она излучает ауру спокойствия и компетентности, которая заряжает верой даже (и особенно) в раскаленном добела эпицентре кризиса. Как и Кэти Филлипс, настоящий лидер демонстрирует честность и проявляет смелость, озвучивая истину, даже когда она неудобна или ей совсем не рады. И, подобно нашему гендиректору компании по производству медицинского оборудования, демонстрирует смелость и эмоциональный интеллект, которые убеждают сотрудников признавать в человеке лидера, даже если тот сообщает им такие новости, после которых это кажется невозможным.

Наличие этих качеств означает, что у вас есть авторитетность, то есть та весомость или значимость, благодаря которой люди готовы пойти за вами в огонь и в воду. Авторитетность — главная составляющая ОЛ. Без нее вас попросту не будут считать таковым, вне зависимости от вашей должности или уровня полномочий, умения элегантно одеваться или красиво говорить. Авторитетность, согласно мнению 62% опрошенных нами руководителей, говорит всему миру о том, что вы сделаны из правильного теста и вам можно доверить серьезные обязанности.

Но все же: что это такое? Из чего состоит авторитетность — эта ускользающая, но столь важная составляющая облика лидера? Как ее приобрести и как продемонстрировать окружающим, что вы ею обладаете?

Согласно исследованиям CTI, авторитетность включает в себя шесть основных параметров.

Что меня поражает в этом списке, так это его актуальность. Кажется совершенно логичным, что в наши трудные времена опрошенные топ-менеджеры — и практически все генеральные директора, с которыми мы проводили интервью, — ценят умение сохранять «самообладание под обстрелом» (79% согласны, что эта характеристика является критически важной для ОЛ у женщин, а 76% считают, что она важна для ОЛ у мужчин). Только задумайтесь над тем, через какое количество беспрецедентных событий мы прошли за последние 10–15 лет. Наш век начался со взрыва: нет, не с «проблемы 2000 г.», а с лопнувшего пузыря доткомов, когда компании лишились миллиардов долларов. В 2001 г. случилось немыслимое — террористические атаки 11 сентября, в результате которых мы начали войну в Афганистане, а затем, в 2003 г., в Ираке. Не успел закончиться 2001 г., а экономике США был нанесен еще один удар: стало известно о бухгалтерских махинациях и умышленном корпоративном мошенничестве в энергетической компании Enron. Когда факты выплыли наружу, Enron, владевший на тот момент активами на $100 млрд, обанкротился. Полгода спустя разразился аналогичный скандал — уже с телекоммуникационным гигантом WorldCom, только еще более масштабный. Инвесторов надули на $5,7 млрд. Но это были еще цветочки: кризис ипотечного кредитования 2008 г. лишил американцев как личных сбережений, так и рабочих мест, запустил рецессию в экономике Соединенных Штатов и стал отправной точкой обвала мирового финансового рынка, последствия которого бо́льшая часть Европы расхлебывает до сих пор. Складывается впечатление, что на нас каждый день сваливаются новости о все более скандальных поступках людей, которым мы доверили заботу о своей финансовой безопасности, будь это $891 млн, которые компания MF Global в 2011 г. незаконно присвоила с клиентских счетов, чтобы покрыть биржевые потери, или откровения 2012 г., когда выяснилось, что британские банки занимались махинациями с LIBOR.

Стоит ли удивляться, наблюдая такую лавину скандалов, что нас привлекают лидеры, которые держат слово, сохраняют хладнокровие и проявляют сострадание и смелость при принятии по-настоящему трудных решений?

Разумеется, одна только авторитетность не обеспечит вам престижной должности: тут необходим целый набор подходящих навыков, а также опыт и врожденная предрасположенность к определенного рода деятельности. Как говорит Линда Хубер, финансовый директор международного рейтингового агентства Moody's, «чтобы человека воспринимали всерьез, фундаментом личности должна стать его реальная ценность». Однако, если у вас уже есть обширный опыт и ряд ключевых навыков, приобрести авторитетность — единственное, что осталось для получения работы вашей мечты. Авторитетность невозможно подделать, но ее можно в себе развить.

«Самообладание под обстрелом»

Как сохранить хладнокровие в критической ситуации?

Надо заглянуть в себя, ведь в глубине души вы знаете наверняка, что достаточно компетентны, чтобы справиться с поставленной задачей.

«Уверенность в себе — вот ваш внутренний стержень, — считает Энн Эрни, руководитель отдела кадров компании Bloomberg. — Когда громко стучит сердце и нужно пойти наперекор всему, необходимо верить в себя. Такое не подделаешь».

Как нас учит история, стальные характеры выковываются в горниле кризиса — и вам, возможно, тоже потребуется кризис, чтобы отыскать свой внутренний стержень. Федеральный канц­лер Германии Ангела Меркель, занимающая эту должность с 2005 г., быть может, и не справится с кризисом еврозоны, однако никто не сомневается в ее компетентности или лидерских качествах, по большей части потому, что она никогда не теряет самообладание. Кристин Лагард, директор-распорядитель Международного валютного фонда (до этого бывшая министром экономики и финансов Франции), заслужила всеобщее уважение благодаря уравновешенности и рассудительности, которые она проявила, пока вела корабль своей страны сквозь опасные воды кризиса ликвидности 2008 г. Маргарет Тэтчер, занимавшую пост премьер-министра Великобритании, навсегда запомнят как Железную леди, которая сумела, не моргнув глазом, пройти сквозь затянувшиеся кризисы в стране (высокий уровень безработицы, национальная забастовка шахтеров), длительную холодную войну с Советским Союзом и Фолклендскую войну. Как проницательно заметила Элеонора Рузвельт, в большинстве своем мы похожи на чайные пакетики: даже не предполагаем, сколько в нас крепости, пока не окажемся в кипятке.

Но даже если вы сами вскипятили для себя воду, это еще вовсе не значит, что вы не сможете достичь авторитетности. Взгляните на героев свежих газетных заголовков — они проявили силу духа, не отворачиваясь от сделанных ошибок, а, наоборот, признавшись в них. Взять, к примеру, Джейми Даймона, генерального директора финансового холдинга JPMorgan Chase. В 2011 г. он не сумел предотвратить $5,8 млрд торговых убытков — так себе подтверждение выдающихся лидерских способностей! Представ перед конгрессом для дачи объяснений, он мог бы присоединиться к рядам бесчестных обманщиков вроде руководителя компании WorldCom Бернарда Эбберса. Но, в отличие от них, Даймон признал свою вину и спокойно отвечал на вопросы, сохраняя уравновешенность и источая уверенность — однако не выглядел при этом высокомерным. Публичная «порка» не только не разрушила его авторитетность, но, напротив, даже укрепила ее. Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, отметил в журнале Fortune, что Даймона запомнят как человека, который «отряхнулся, снова вскочил на лошадь и поскакал дальше — став при этом сильнее и куда мудрее». По данным сайта Money.com, инвесторы JPMorgan крайне положительно оценили то, как он держался. В анналы истории Даймон, быть может, еще войдет как прохвост, однако даже его недоброжелатели были впечатлены тем, как этот человек сохранил «самообладание под обстрелом».

И если способность предотвращать катастрофы свидетельствует о компетентности, умение справляться с ними говорит о наличии авторитетности. Вспомните командира экипажа Чесли Салленбергера, пилота авиакомпании US Airways, сумевшего посадить самолет на реку Гудзон после столкновения со стаей канадских гусей. Он не мог уклониться от птиц; зато, будучи настоящим лидером, смог не поддаться чувству «ужаснейшей тошноты под ложечкой от резкой потери высоты», которое испытывал за несколько секунд до аварии. Благодаря самообладанию и уникальной способности Салленбергера держать себя в руках в ходе этой вынужденной посадки все пассажиры и члены экипажа остались невредимы.

Вы неизбежно станете совершать свои собственные ошибки и страдать от ошибок других. На вашем пути будут встречаться несчастные случаи, с которыми вы ничего не сможете поделать. И в каждой из этих ситуаций существует важнейшая возможность приобретать и излучать авторитетность: в разгар ненастья найти внутри себя «глаз бури» и, оттолкнувшись от этого оазиса спокойствия, начать говорить и действовать. Когда вы демонстрируете непоколебимую уверенность, то вдохновляете на такую же уверенность окружающих. В худшем случае вы завоюете их прощение и терпимость. Однако очень может быть, что вы заслужите также их доверие и верность.

Тим Мелвилл-Росс рассказывает как раз о таком ключевом моменте своей карьеры. Он совершил ошибку, которая могла стоить ему места работы, карьеры и репутации — но вместо этого дала шанс взять себя в руки и показать окружающим, из какого он теста. В то время Тим был генеральным директором Nationwide — самой большой строительной сберегательной кассы в Великобритании. Поддавшись давлению одного из управляющих, Мелвилл-Росс взял на вооружение весьма сомнительную бизнес-практику, которая должна была помочь фирме сохранить прибыль в условиях экономического спада. «Мне стыдно об этом говорить, но да, мы попытались нагреть клиента, — признает Тим. — Хорошее строительное общество так не поступает. Я принял неверное решение».

Зато потом он поступил правильно: уволил того управляющего и публично принес извинения. Мелвилл-Росс опубликовал в газете The Times открытое письмо, завершив его предложением читателям написать ему лично. Как признался мне Мелвилл-Росс, многие тогда откликнулись и хорошенько отчитали его за проступок. Однако куда более важным последствием того, что Тим принял огонь на себя, стало восстановление репутации компании Nationwide — а также, что любопытно, и его собственной тоже. «Во мне стали видеть честного лидера, — говорит он, — и впоследствии эта репутация не раз помогала мне справляться с трудностями». Сейчас Мелвилл-Росс занимает пост председателя Совета по финансированию высшего образования Англии, а также возглавляет Институт деловой этики.

Перед вами стоит точно такой же выбор. В кризисной ситуации вы можете либо взглянуть опасности в лицо, признать свои ошибки и преодолеть их — либо спрятаться. Вы можете приобрести авторитетность — важнейшее качество любого лидера. Или показать, что вне зависимости от нынешней должности на самом деле не заслуживаете права занимать руководящий пост.

Посмотрите на Тони Хейворда. Когда новость о разливе нефти после взрыва принадлежащей BP платформы Deepwater Horizon впервые появилась в СМИ, общественность, казалось, доверяла Хейворду, ведь до этого он успел проявить «ужасающую» прямолинейность относительно предыдущих ошибок компании BP и ее «отвратительных» действий. Но как только он попытался избежать обвинений — и в свой адрес, и в отношении компании (сказал печально известное «Да чем же мы это, черт возьми, заслужили?» коллегам-директорам, а затем, две недели спустя, заявил газете The Guardian: «Объемы нефти и закачиваемого [в Мексиканский залив] диспергатора мизерны по сравнению с общим объемом воды»), — общественность мигом на него ополчилась. В словах Хейворда люди увидели скорее надменность, чем уверенность. Вместо того чтобы исправить ситуацию (например, извиниться), он каждый раз все ярче демонстрировал бесчувственность, и первое место здесь принадлежит его печально известному замечанию «Где же моя прежняя жизнь?». Эти дерзкие слова вызвали ожесточенность. Новостные комментаторы не могли поверить, что Тони и правда жалуется на свою занятость: необходимость провести на работе несколько летних уик-эндов казалась людям ничтожной жертвой по сравнению с катастрофой, которая нанесла такой ущерб Мексиканскому заливу. Множество жителей побережья потеряли средства к существованию, а 11 нефтяников лишились жизни. Но вместо того, чтобы усмирить огонь, Тони подлил в него масла. Этот просчет стоил ему работы.

«Показать зубы»

Линн Аттер, исполнительный директор Knoll Inc., мирового лидера по производству мебели и текстиля, вспоминает случай из своей карьеры, когда ей впервые пришлось «показать зубы». Ее только что назначили главой отдела по управлению поставками тары и упаковки в пивоваренной компании Coors Brewing Company; она сменила опытного сотрудника с 30-летним стажем и стала первой женщиной в руководстве этой фирмы. Через несколько месяцев после назначения Аттер пришла на совещание, где присутствовали шесть членов правления (все — мужского пола). Они обсуждали, стоит ли инвестировать миллионы долларов в стартап в рамках совместного предприятия. Аттер, которая всесторонне изучила проблему, ясно представляла, как и почему их фирма должна это сделать. Тем не менее она выслушала остальных, надеясь ознакомиться с новыми идеями, до которых не додумалась сама, и наконец, когда ей надоело ходить вокруг да около, обратилась к коллегам. «Отказаться от инвестирования, — произнесла она спокойно, но очень уверенно, — значит отказаться от основополагающей философии нашей компании. По сути, если мы ничего не предпримем, организация обречена. Мы либо делаем шаг вперед, либо ставим на ней крест».

И инвестиции были выделены — под ее руководством. «Думаю, от меня не ожидали такой твердости характера, — говорит Аттер. — Но я основательно подготовилась и как следует изучила все данные. Я знала, что нам надо сделать, и чувствовала, что мой долг — продемонстрировать твердость духа и указать путь вперед».

Мы ждем от лидеров, что они будут принимать непростые решения. Речь не столько о выборе правильного варианта, сколько о готовности сделать этот выбор в тот момент, когда больше никто на это не осмеливается. Человек, принимающий подобное решение, обладает авторитетностью; он сообщает окружающим, что располагает и смелостью, и уверенностью, позволяющей указать направление — и взять на себя ответственность за этот выбор.

Марисса Майер, бывший генеральный директор Yahoo, продемонстрировала, что у нее есть все необходимое, когда объявила: с июня 2013 г. весь персонал фирмы должен трудиться только в офисах. Чтобы спасти компанию, чьи акции падали в цене, она лишила сотрудников привилегии работать на дому. «При удаленной работе часто страдают скорость и качество, — гласил документ, который сотрудники получили от руководителя отдела кадров Джеки Ресес. — Наша компания должна стать единой, и первый шаг в данном направлении — физически находиться всем в одном месте». Этот ход породил гром и молнию: отдельные руководители (в том числе и Джек Уэлч) одобрили такой подход, сочтя его уместным дисциплинарным приемом для организации, оказавшейся в непростом финансовом положении; другие же (и среди них Ричард Брэнсон) осудили его, назвав шагом назад. Но у Майер хватило смелости признать, что привычный образ действий не выведет Yahoo из смертельного штопора. Она приняла смелое, пускай и непопулярное, решение. Она «показала зубы». Это проявление уверенности и смелости резко увеличило ее авторитетность и, как следствие, веру акционеров в способность генерального директора переломить ситуацию.

Согласно исследованиям CTI, 70% руководителей считают решительность необходимой частью ОЛ как у мужчин, так и у женщин; этот параметр уступает лишь «уверенности в критической ситуации» и является ключевым аспектом авторитетности. И дело не столько в способности принимать решения, сколько в умении выглядеть решительным (это, опять же, разница между тем, чтобы выполнять задачи руководителя и выглядеть как человек, что их выполняет, между демонстрацией компетентности и умением излучать уверенность). Джордж Буш-младший ясно осознавал эту необходимость, когда сосредоточился на том, чтобы быть «тем, кто принимает решения», и сделал это основой своего личного бренда. Митт Ромни в ходе предвыборной гонки тоже активно заявлял о своей напористости; по его мнению, лидерство и умение «показать зубы» — понятия синонимичные. Президенту лучше прослыть жесткосердечным, чем мягкотелым — «слабаком» в обращении с террористами, нелегальными иммигрантами или диктаторами.

Поскольку умение «показать зубы» связано со многими качествами, которые традиционно считаются мужскими: агрессией, напористостью, жесткостью, стремлением доминировать, — может показаться, что мужчинам проще выглядеть решительными. Однако, учитывая появление клиник, которые специализируются на восстановлении уровня тестостерона, можно сделать вывод, что мужчины далеко не всегда обладают от природы умением «показывать зубы». Согласно одной из статей, опубликованной в Financial Times, в поисках «положительной стороны агрессии» они накачиваются тестостероном, надеясь, что этот гормон наделит их «личностью альфа-самца», превратит в «волков с Уолл-стрит». Одна клиника, находящаяся в нескольких шагах от Нью-Йоркской фондовой биржи, предлагает такие инъекции два раза в неделю в рамках месячного курса (цена — от $1000). Подобные уколы — палка о двух концах: среди побочных эффектов — апноэ, повышение риска сердечных заболеваний, рост скрытых опухолей и атрофия яичек. Однако результат, если верить клиентам клиники с Уолл-стрит, более чем оправдывает риски. По их словам, тестостерон придает смелость и непринужденность, повышает уверенность в себе; в результате им становится легче «показывать зубы» и рисковать. «Важно поддерживать вокруг себя ауру непобедимости», — признался мне один трейдер. Он полагает, что таким образом сохраняет за собой рабочее место — а это довольно важно в индустрии, которая с 2008 г. сократилась на 100 000 человек.

Для женщин, однако, ситуация куда тяжелее — и дело тут, стоит напомнить, не в том, чтобы иметь решимость, а в том, чтобы проявить ее. Дамы вроде Мариссы Майер, принимающие решения, которые требуют действий, рискуют показаться неженствен­ными (читай: неприятными) коллегам и подчиненным (об этом феномене мы поговорим более подробно в главе 6). Это типичная ситуация «меж двух огней»: если ведешь себя жестко — ты стерва и на тебя никто не хочет работать; а в противном случае в тебе не видят лидера и ты не получишь подчиненных. Этот смертельный номер вынуждены исполнять все способные женщины, и, чем выше должность, тем больше риск. Один мой коллега из числа руководителей высшего звена (и ментор женщины — адвоката по налогам, чей сверхзвуковой взлет на пост финансового директора банка Lehman Brothers привлек к ней пристальное внимание) вспоминал советы, которые давал этой даме, пока та поднималась наверх, в ряды топ-менеджеров. «Она не тушевалась, сидя за столом с 14 коллегами-мужчинами, — говорит он. — В этом-то и была проблема: она вела себя очень требовательно, крайне напористо. И это был неверный способ впечатлить людей, многие из которых проработали в компании по 15–20 лет». Ментор посоветовал своей подопечной «снизить накал» и внимательнее прислушиваться к другим. «Ты вошла и заговорила как следующий председатель правления, — сказал ей мой коллега. — Возможно, со временем так и будет, и это похвальная цель… Но сейчас так вести себя нельзя. Ты должна стать более чуткой по отношению к мужчинам-руководителям, что сидят за столом рядом с тобой, — иначе они съедят тебя с потрохами».

Мужчина вы или женщина, способность пройти по тонкой грани между решительностью и невыносимостью может заключаться, как показала Линн Аттер, в своевременности — в том, чтобы «прятать зубы» чаще, чем их «показывать». Настоящие лидеры не издают указы лишь для того, чтобы продемонстрировать, кто тут главный. Истинные лидеры прислушиваются к мнению других, собирают важную информацию, тщательно взвешивают решения, дожидаются подходящего момента (как правило, он наступает, когда остальных мучает нерешительность) — и вот тогда проявляют решительность.

«Зачастую не менее важно знать, когда не надо быть слишком решительным — позволить событиям развиваться самим собой и терпеливо ждать, — предупреждает Боб Дадли. — А многие чересчур торопятся в такой ситуации».

Когда наступит момент определиться с решением и вы будете готовы его принять, скажите себе «вперед!» и действуйте. Но всегда тщательно выбирайте такие моменты.

Говорить правду вышестоящим

Вскоре после урагана «Сэнди» губернатор штата Нью-Джерси Крис Кристи шокировал коллег по Республиканской партии: всего за несколько дней до президентских выборов 2012 г. он публично расточал похвалы Бараку Обаме. В прямом эфире на канале Fox News, пока на экране демонстрировали кадры разрушений в штате, Кристи рассказал зрителям, что за последние сутки трижды беседовал с президентом и просил объявить штат Нью-Джерси зоной бедствия, чтобы ускорить получение финансовой помощи, — и в то же утро Обама подписал все бумаги. «Я должен отдать президенту должное, — заключил Кристи. — Он был очень внимателен и предоставлял мне все, о чем бы я ни попросил. Насколько я могу судить, Обама отлично позаботился о штате Нью-Джерси». Однако когда у Кристи спросили, собирается ли он облететь штат на вертолете вместе с губернатором Массачусетса Миттом Ромни, то он, всего несколькими днями ранее активно высказывавшийся в поддержку кандидата от республиканцев, ответил корреспондентам, что вряд ли, поскольку это ему неинтересно. «Если вы думаете, что мне сейчас есть хоть какое-то дело до предвыборной гонки, — запальчиво сказал он, — то вы ошибаетесь».

Тех, кто знал Кристи, его поведение нисколько не удивило. Его советник Майк Дахейм отметил, что губернатор остался верен себе. «Он не боится называть вещи своими именами», — заявил Дахейм газете The New York Times. Кристи именно так и поступает: когда домовладельцы на барьерных островах Нью-Джерси отказались эвакуироваться, губернатор штата назвал их «эгоистичными и тупыми». А до урагана «Сэнди» он так охарактеризовал Барака Обаму: «Даже не припомню, чтобы на посту президента США находился столь некомпетентный человек».

Кристи, не колеблясь, говорит то, что думает, — совершенно не беспокоясь, что это может прозвучать бестактно или его слова оскорбят высокопоставленных персон. Как ни парадоксально, но подобная прямолинейность сделала его кандидатом на пост президента.

Умение говорить правду вышестоящим лицам — убедительное проявление смелости, присущей лидерам; это подтверждают более 60% наших респондентов. Чем выше ваша должность в компании, тем более глубокое впечатление вы производите в тот момент, когда решаетесь высказать свои убеждения. «Мне нужны сотрудники, готовые прийти в мой кабинет и заявить "Вот здесь я не согласен, давайте поговорим об этом", — подтверждает Тайгер Тьягараджан, генеральный директор компании Genpact. — Обожаю подобный подход! И именно такую смелость в дополнение к выдающейся эффективности я и ищу в людях».

Однако перед тем, как бросить вызов власти, убедитесь, что ваши ценности непоколебимы. Иначе ваши действия будут выглядеть как неподчинение и/или надменность, а это совершенно не согласуется с авторитетностью.

А затем приготовьтесь к настоящему испытанию.

Салли Крочек, специалист по финансам (и ходячий сгусток энергии), еще в начале карьеры обзавелась привычкой говорить то, что думает. Работая аналитиком-исследователем на Уолл-стрит, она в своей оценке понизила рейтинг страховой компании Travelers за приобретение ею брокерской конторы Salomon Brothers. Этим своим поступком Крочек поначалу навлекла на себя ярость главы Citicorp Сэнди Уэйлла (в результате слияния Citicorp и Travelers образовалась Citigroup). Тем не менее, впечатленный смелостью и аналитическими способностями этой женщины, Уэйлл впоследствии взял Салли на работу и поставил ее во главе подразделения Smith Barney компании Citigroup, а через два года повысил до финансового директора всей Citigroup. Крочек продолжала открыто высказывать свое мнение. К примеру, в самый разгар финансового кризиса 2008 г. она предложила компании частично возместить убытки своим клиентам за те инвестиции, которые Citi расценила как «связанные с небольшим риском», но которые резко упали в цене во время кризиса. Генеральный директор Викрам Пандит не оценил подобный совет и уволил ее.

Но на этом история не заканчивается. Благодаря честности и смелости, проявленным за время работы в Citi, Крочек в 2011 г. получила руководящую должность в инвестиционном банке Merrill Lynch, который был недавно приобретен финансовым конгломератом Bank of America. Перед ней поставили задачу вновь сделать прибыльной эту уважаемую компанию по управлению капиталом. Несмотря на огромный успех (во II квартале ее работы в этой должности прибыль выросла на 54%), Салли оказалась на мушке у нового генерального директора Брайана Мойнихена, под чьим руководством Bank of America за аналогичный период времени потерял $8,8 млрд. Так что уже в сентябре того же года Крочек там больше не работала.

«Я поняла: то, что я говорила правду, не всегда шло мне на пользу с точки зрения продвижения по карьерной лестнице, — призналась мне собеседница, когда мы обсуждали ее удивительный путь. — Однако это всегда, всегда, всегда выручало меня в управлении бизнесом. — И с искренней гордостью добавила: — Если бы мне предложили начать все заново, я бы поступила так же. Абсолютно так же».

Проявлять эмоциональный интеллект

Навязчивое стремление Митта Ромни «показывать зубы» — напоминать на каждом шагу, что приверженность жесткому стилю управления сделала его феноменально успешным генеральным директором, — возможно, и помогло бы ему собрать больше голосов перед президентскими выборами 2012 г., если бы он при этом не демонстрировал, опять же на каждом шагу, бесчувственность к половине электората. Как и Тони Хейворд, Ромни не удосуживался корректировать свои заявления за пределами штаба. Например, замечание о том, что у его жены есть «парочка кадиллаков», убедило избирателей не в любви Ромни к американскому автопрому, а, скорее, в том, что он — богач, живущий в своем мирке и бесконечно далекий от реалий рабочего люда. В другой раз он сказал, что обращался к «папкам, полным женщин», чтобы после вступления на роль губернатора заполнить вакансии кабинета министров штата, — и эту фразу сочли унизительной для женщин. И вот финальный удар, нанесенный на частном мероприятии по сбору средств на предвыборную кампанию и заснятый на видео, которое быстро приобрело вирусную популярность в интернете: Ромни огульно обозвал 47% электората нахлебниками, не платящими подоходный налог! (Как потом оказалось, в число этих «нахлебников» входили инвалиды и участники боевых действий, еще не успевшие найти работу.)

Ромни сам признал: необдуманные слова о 47% нанесли «реальный ущерб» его предвыборной кампании и наглядно показали, насколько важен эмоциональный интеллект (или EQ, как называет его, по аналогии с IQ, психолог Дэниел Гоулман) и как сильно мы хотим видеть его у лидера. Это подтверждают и результаты нашего опроса: 61% респондентов считает эмоциональный интеллект необходимой составляющей облика лидера у женщин, а 58% — у мужчин. И вот почему: решительность и жесткость лидера заявляют о его убежденности, смелости и твердости характера; но если эти качества не уравновешиваются эмпатией, то превращаются в самовлюбленность, высокомерие и бесчувственность.

Возьмем решение Мариссы Майер вернуть сотрудников Yahoo в офисы. Да, издав этот приказ, она, как мы и говорили, «показала зубы»; но, к сожалению, она также проявила себя лидером, оторванным от реалий других работающих родителей. Майер навлекла на себя шквал критики не жесткостью, а лицемерием: сама она решила проблему заботы о детях, оборудовав рядом с собственным кабинетом отдельное помещение для своего малолетнего сына и его няни. «Интересно, что бы произошло, если бы моя жена привела наших детей и няню прямо в офис и разместила их по соседству?» — пошутил супруг одной из сотрудниц Yahoo. В его голосе звучала язвительность.

Если вы хотите продемонстрировать лидерские способности, то умение принимать и приводить в исполнение непопулярные решения по-настоящему важно. Вот только в современных организациях, отличающихся все более стертой иерархией, пренебрежение чувствами окружающих подрывает вашу способность убеждать сотрудников, помогая фирме добиваться оптимальных результатов. Настоящий лидер должен не только приказывать, но и вдохновлять. Именно к таким выводам пришли два исследователя из Гарвардского и Стэнфордского университетов. В течение нескольких недель они находились на двух морских нефтяных платформах, где изучали, каким образом изменения корпоративной культуры, введенные руководством для повышения производительности труда и безопасности, повлияли на рабочую обстановку. Исследователи ожидали, что в этой максимально опасной и маскулинной рабочей среде работники будут не только демонстрировать агрессию, браваду и суровость, но и приветствовать и одобрять такое поведение. Но когда озвученные руководством цели — «снизить количество полученных на рабочих местах травм» и «повысить производительность труда» — были достигнуты, ученые увидели поразительные изменения в поведении и взаимоотношениях нефтяников. Рабочие подтвердили, что раньше у них было не принято просить о помощи, признавать ошибки или выстраивать товарищеские отношения. До недавнего времени они были «чем-то вроде львиного прайда» и главным оказывался тот, кто мог «просто-напросто переработать, перекричать и запугать всех остальных». Однако после того, как акцент был смещен на безопасность, компания вместо «здоровенных злобных хамов» стала ценить тех, кто умеет признавать ошибки, не стесняется обращаться за помощью и сам готов помочь коллегам. За последние 15 лет эти изменения в ценностях и нормах помогли нефтяной компании достичь своих целей: количество несчастных случаев упало на 84%, а производственные показатели достигли рекордно высоких значений.

То есть даже на нефтяной вышке владение EQ — это ключевое качество лидера: оно порождает доверие, которое необходимо в условиях, когда бравада может стоить тебе жизни, а нехватка внимания к команде заставляет остальных призадуматься — а не халтуришь ли ты, не подвергаешь ли их опасности? Однако и в менее рискованных условиях EQ так же важен, ведь его наличие показывает: вы владеете не только собой, но и ситуацией. Он жизненно необходим в таких сферах умственного труда, как финансы, юриспруденция и медицина: если у вас есть эмоциональный интеллект, значит, вы способны грамотно «прочитать» и ситуацию, и людей. Выдающиеся лидеры, умеющие считывать релевантные сигналы, обретают доверие сторонников и получают право вести их в полное непредсказуемости будущее.

Наши респонденты говорили об особенной важности EQ для умения «прочитать» аудиторию — ваше непосредственное окружение, реальное или виртуальное. К какому настрою, к какой невыраженной эмоции вам надо обратиться — или сдержать ее? Что вы должны дать людям, чтобы они двигались вперед? Лидеры, способные распознать такие подсказки, знают, когда нужно вести себя решительно, а когда — уравновешенно; в каких случаях разумнее «показать зубы», а в каких — «спрятать когти».

«Бывает, лучше успокоить свою аудиторию, чем управлять ею, — отмечает Кент Гардинер, президент международной юридической фирмы Crowell & Moring, — иногда это помогает быстрее прийти к консенсусу и решить задачу». Гардинер, успевший за свою карьеру поработать с делами, связанными с законом RICO, и поучаствовать в масштабных гражданских и уголовных процессах, включая и антимонопольные разбирательства, описывает, как потушил пожар дискуссии на одном из заседаний по урегулированию споров, где страсти особенно накалились. «Все были недовольны и настроены друг против друга, и если бы я начал предъявлять претензии, то лишь подлил бы масла в огонь, — говорит он. — Я дал всем немного передохнуть, а затем сказал: "Давайте взглянем на проблему вот так". Я проявил уважение к точке зрения противоположной стороны, а затем постарался перевести нашу дискуссию в русло делового, а не судебного разрешения вопроса. Ко мне прислушались — и спор превратился в обсуждение».

Дело не только в том, чтобы держать собственные чувства под контролем (хотя, как показывает пример Гардинера, это может иметь решающее значение). Скорее, речь идет об умении распознавать чувства окружающих — и корректировать свое поведение в соответствии с ними.

«Проявляя безразличие к переживаниям других, вы совершаете большую ошибку, — говорит генеральный директор фирмы, занимающейся производством медицинского оборудования. — Это не значит, что нельзя быть жестким и принимать жесткие решения либо говорить людям "что-то идет не так" или "вы не справляетесь со своими задачами". Просто все это необходимо делать, демонстрируя сочувствие».

И самое главное: эту чуткость можно в себе развить. Эмоциональный интеллект — не врожденное качество, а, скорее, мышца, которую можно накачать путем регулярных упражнений. Вспомните ошибку Мишель Обамы, когда в 2010 г. она, прихватив дочь и около 40 друзей, устроила себе шикарный отпуск в Испании. Джеки Кеннеди за такое могли и похвалить, но ведь ее супруга не избирали в свое время как президента, готового справиться с мировым финансовым кризисом. Сорить деньгами в Европе, в то время как сограждане-американцы сражаются с безработицей, затяжной рецессией и крахом пенсионных планов, — этот промах в духе Ромни привел к тому, что первую леди прозвали современной Марией-Антуанеттой. Но это был ее последний настолько необдуманный поступок; в последующие годы Мишель Обама развила у себя «абсолютный слух». К примеру, когда Хадия Пендлтон, 15-летняя отличница, выступавшая на церемонии инаугурации в 2012 г., всего неделю спустя была убита случайным выстрелом, Мишель пришла на ее похороны и пообщалась с семьей погибшей девушки. В апреле она вновь вернулась в Чикаго, где встретилась с другими старшеклассниками, живущими в постоянном страхе из-за перестрелок между бандами, и пылко поклялась: по всей стране будут ужесточены законы о контроле за огнестрельным оружием. Все, кто видел выступление жены президента, поняли: первая леди прочувствовала их боль. Оплошности ее первых лет пребывания в Белом доме были забыты.

Выстраиваем репутацию

Будьте уверены: ваша репутация идет впереди вас, либо даруя вам авторитетность, либо лишая ее. Еще до того, как вы войдете в комнату или откроете рот, за вас говорит ваша репутация, и в наши дни это как никогда верно: новость об очередном промахе или скандале с вашим участием — длиной 140 символов или даже меньше — облетит Землю со скоростью света. Люди составят о вас впечатление еще до того, как вы успеете помочь им в этом, — и поэтому 56% руководителей считают, что репутация является неотъемлемой частью ОЛ для женщин, а 57% согласны, что она необходима мужчинам. Забота о своем личном бренде — это само по себе работа, и не перекладывайте ее на плечи людей, которые не особо заботятся о ваших интересах. Вы должны активно отстаивать свою суть, свои идеалы и свой образ.

Даже в Голливуде, где знаменитости изо всех сил стараются отшлифовать свой имидж до блеска, бренд «Анджелина Джоли» считается выдающимся достижением. Это не только женщина невероятной красоты и состоявшаяся актриса, она еще и всеми любима, отличается внутренней глубиной, значимостью и влиянием. Но как это получилось? Прежде всего Анджелина Джоли выделилась среди других кинозвезд самоотверженностью по отношению к неимущим детям всего света — а нескольких она даже приняла в свою семью. Поступки этой женщины, похоже, искренни и значат для нее куда больше, чем возможность засветиться на фото, которая привлекает селебритис «принять участие» в добрых делах. После съемок фильма «Лара Крофт: Расхитительница гробниц», проходивших в Камбодже, Джоли стала послом доброй воли в Управлении Верховного комиссара Организации Объединенных Наций по делам беженцев. С 2001 г. она приняла участие в более чем 40 выездных миссиях, а в 2012 г. была назначена специальным представителем ООН. Анджелина Джоли учредила благотворительный Фонд Мэддокса Джоли-Питта, который занимается вопросами охраны окружающей среды в Камбодже, а также Национальный центр для детей иммигрантов и беженцев, где предоставляют бесплатную юридическую поддержку несовершеннолетним, которые нуждаются в убежище. За работу над этими проектами она удостоилась членства в Совете по международным отношениям. Бо́льшая часть этих трудов не освещается в прессе, однако заработанная ими авторитетность вполне ощутима.

Зачастую безупречная репутация закаляется в горниле скандала. Достаточно вспомнить звездного баскетболиста Мэджика Джонсона, заразившегося ВИЧ. В 1991 г., когда стало известно о его болезни, СПИД считался карой за гомосексуальность и внутривенное введение наркотиков. Джонсон принял смелое решение: он сделал себя публичным примером последствий незащищенного секса, изменив поведение гомо- и гетеросексуалов и ограничив тем самым распространение СПИДа. Джонсон восстановил свою блестящую репутацию баскетбольной легенды, и ныне он известен как бывшая мегазвезда, а также успешный бизнесмен, писатель и выдающийся филантроп.

Помните, что ваша репутация — это не только результат ваших дел и поступков: социальные сети и вездесущие смартфоны с простенькими камерами, словно бы сговорившись, превращают вашу репутацию в производную от того, что видят окружающие, включая ваш наряд, убранство кабинета, автомобиль, загородный дом и предметы коллекционирования. Учитывая, что каждый из нас постоянно находится на виду, ваше окружение должно быть настолько же выверенным, как и ваш собственный облик (мы более подробно обсудим это в главе 4, посвященной внешнему виду). О вас говорят даже фотографии на рабочем столе или на стене в кабинете; убедитесь, что сообщаемая ими информация соответствует вашей миссии. Одна женщина, занимавшая пост финансового директора крупной технологической фирмы в Кремниевой долине, получила горький урок на собственном опыте. Она повесила у себя в кабинете снимок, на котором выходит из бронированного лимузина в очень коротком платье, демонстрирующем ее умопомрачительно длинные стройные ноги. Это фото иллюстрировало статью в крупнейшем глянцевом журнале, посвященную ее быстрому карьерному взлету в почти исключительно мужской сфере, — и наша героиня решила, что снимок-напоминание об этом триумфе должен украшать стену ее кабинета. Однако сослуживцы придерживались иного мнения. Один из них настаивал, чтобы она сняла фотографию. «Ты хочешь, чтобы люди обращали внимание именно на это? По-твоему, вот так и проявляются твои лидерские качества? — спросил он сердито. — Чтобы наша компания преуспевала, акционеры должны быть уверены в твоей компетентности. А любой, кто увидит этот снимок, неизбежно поставит ее под сомнение».

Видение и харизма

Если и есть имя, синонимичное понятию «руководитель-визионер», то это Стив Джобс.

Джобс также ассоциируется у нас с термином «инновации», и это потому, что все продукты, произведенные компанией Apple за время его руководства, отражали преданность этого человека гаджетам, которыми исключительно приятно пользоваться — так они красивы и безупречны. Он непрестанно внедрял в жизнь свои дизайнерские ценности, применяя их к устройствам Apple, программам Apple, торговым точкам Apple и онлайн-платформам Apple, таким как iTunes. Даже наряд Джобса — черная водолазка, идеально сидящие синие джинсы — говорил о простоте и элегантности его творений.

За то, как Джобс воплощал в жизнь свое ви́дение, окружающие либо ненавидели этого человека, либо им восхищались (так утверждают его биографы). Перфекционист, не считающий возможным идти на компромиссы, он заставил свою команду переработать первый iPhone, хотя дата выпуска была не за горами. Джобс посчитал устройство слишком утилитарным, слишком маскулинным, слишком прагматичным — не способным соблазнить пользователя выложить $500 за новый продукт. Визуальная и тактильная красота должна была проявиться ярче. Он безжалостно «кромсал» команды, как и лишние функции на Apple-устройствах, утверждая, что инженеры типа A не только в 50 раз лучше инженеров типа С, но и не любят с ними водиться. Перфекционизм Джобса и его нетерпимость к людям, не разделявшим его преклонение перед дизайном, обеспечили ему репутацию бесчувственного, помешанного на контроле начальника. Но из-за того, что некоторые из его черт соответствовали бренду Apple — безупречная функциональность, минималистичный дизайн, а также безукоризненное сочетание одного с другим, — те же самые качества, как это ни парадоксально, привели к тому, что Джобсом восхищались и коллеги, и покупатели со всего мира. В последние десять лет своей жизни (он скончался в 2011 г.) Джобс стал практически культовой фигурой. Его смерть горько оплакивали. В Шанхае, Сан-Паулу и Сан-Франциско прошли траурные службы, а стеклянные стены Apple Store неподалеку от моей нью-йоркской квартиры были увешаны стикерами, исписанными от руки. Я прочла парочку из них: 14-летняя девочка благодарила Джобса за iPhone — им было удобно пользоваться, и с ним она чувствовала себя крутой; 29-летний отец поделился с Джобсом своей бесконечной благодарностью — iPad подарил новые возможности его трехлетнему сыну-аутисту.

В мире не так-то много людей, способных как по волшебству создавать или воплощать видение с той же мощью, с какой это делал Джобс. Однако, чтобы продемонстрировать авторитетность, вам крайне важно показать окружающим, что у вас есть свое видение: 54% опрошенных нами лидеров считают его ключевой характеристикой для мужчин, а 50% полагают, что оно также важно и для женщин.

Джоанна Коулз, редактор Cosmopolitan, долгое время вынашивала идею возглавить женский журнал нового типа — такой, который не только рассказывал бы о моде и развлечениях, но и мотивировал женщин применять обретенное ими влияние, чтобы изменить мир. Джоан всегда верила, что подобное издание может снискать невероятный коммерческий успех. Она получила шанс воплотить свое видение в жизнь в 2007 г., став редактором Marie Claire — журнала мод, чья целевая аудитория — это успешные работающие женщины старше 30. За пять лет она изменила тематику редакционных материалов: теперь внимание уделялось важным журналистским расследованиям в отношении проблем, с которыми сталкиваются представительницы слабого пола. Одна из первых таких статей была посвящена тому, что анализы женщин, заявивших об изнасиловании, игнорировали (их не подшивали к делу, сдавали в архив или просто теряли), вместо того чтобы подробно изучить и использовать в ходе расследования. Читателям очень понравился материал, посвященный девушке, обидчик которой по-прежнему гулял на свободе и продолжал свои злодеяния только потому, что никто не удосужился сверить взятый с тела потерпевшей образец ДНК с национальной базой данных. Однако эта статья не просто увеличила продажи — Marie Claire попал в шорт-лист престижной журналистской премии и тем самым приобрел репутацию более солидного издания. После этого успеха Коулз получила карт-бланш и смогла проводить социально ориентированную редакционную политику, заключавшуюся в том, что о таких женщинах, как Анджелина Джоли, говорили в свете их гуманитарных достижений, а не только об их чувстве стиля. Теперь Джоанна Коулз придерживается аналогичной политики в Cosmopolitan, вдохновляя новое поколение женщин воспринимать себя всерьез. И нельзя сказать, что такой подход всегда поощряли или он способствовал росту ее популярности: Коулз известна как строгая начальница, очень требовательная к сотрудникам (есть в ней что-то от Миранды Пристли из «Дьявол носит Prada»). Однако это ее ни капли не волнует. «Лежа на смертном одре, я не буду жалеть о том, что слишком много времени проводила в офисе, — говорит Джоанна. — Скорее уж, я буду сетовать, что следовало бы отдаваться работе на 150%, а не на 100%».

Как отмечает Меллоди Хобсон, президент инвестиционной компании Ariel Investments, женщины страшатся пожертвовать своей обаятельностью. Сама же она уверена: лидерство — это не соревнование в популярности.

«Есть люди, которым я категорически не нравлюсь, — призналась мне Хобсон. — Им неприятно находиться рядом со мной. Но я знаю: они меня уважают. Я — тот человек, с которым они бы пошли в разведку. Именно так в нашей компании понимают лидерство: "С кем бы вы пошли в разведку?" Вы выберете не того, кто вам нравится, а того, кто в сложной ситуации спасет вам жизнь. Вам не нужен нытик. Не нужен паникер. И уж точно не нужен тот, кто излучает фальшивый оптимизм, — поясняет она. — Вам требуется убойный оптимизм. Великие лидеры убойно оптимистичны».

Ошибки

В ходе опросов фокус-групп и проведения интервью мы спрашивали у топ-менеджеров (и «белых воротничков»): «Какие бывают ошибки? Из-за чего попадают впросак по части авторитетности? И насколько серьезны эти ошибки?» Вот что нам чаще всего отвечали.

Эти ошибки ведут к самым разным последствиям. В то время как выдающийся специалист по продажам может реабилитироваться после промахов вроде оскорбительной шутки или нехватки знаний по техническому вопросу, а талантливый инженер-компьютерщик в состоянии пережить обвинения в травле коллег (при условии, что подобное поведение он оставил в прошлом), есть две оплошности, которые способны поставить крест на вашей карьере. Люди, уличенные в недобросовестности (вспомните хотя бы Джона Корзина) и сексуальных домогательствах, ставят под сомнение собственные суждения и ценности на столь фундаментальном уровне, что полностью теряют авторитетность — и способность руководить.

Сексуальные домогательства занимают первое место по части уничтожения карьер — по крайней мере у мужчин. В числе тех, кто попал в заголовки газет: бывший конгрессмен Энтони Винер, бывший директор-распорядитель Международного валютного фонда Доминик Стросс-Кан, отставной четырехзвездный генерал и экс-директор ЦРУ Дэвид Петреус, а также бывший генеральный директор компании Hewlett-Packard Марк Хёрд. Погуглите — и найдете уйму других руководителей высшего звена, совсем недавно перешедших из-за шалостей сексуального характера в категорию «бывших»; среди них — генеральный директор Best Buy Брайан Данн, генеральный директор Restoration Hardware Гэри Фридман и финансовый директор Lockheed Martin Кристофер Кубасик.

И вот что любопытно: несмотря на то, что сильные мира сего из-за сексуальных домогательств могут лишиться высоких должностей, обычно в таких случаях обнаруживается либо шанс на реабилитацию, либо некий утешительный приз, смягчающий падение, — по крайней мере для мужчин. Так, например, в ходе проведенного ФБР расследования стало известно, что Дэвид Петреус завел интрижку на стороне — со своим биографом Полой Бродвелл. Вскоре после обнародования этих фактов Петреус был вынужден подать в отставку, однако его живо перехватила инвестиционная фирма Kohlberg Kravis Roberts & Company и назначила председателем недавно созданного подразделения KKR Global Institute. Петреуса также пригласили преподавать в Городском университете Нью-Йорка и в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе (в последнем он получил именную должность). У Марка Хёрда сложилась аналогичная ситуация. Шесть недель спустя после того, как в результате любовной интрижки его сбросили с верхушки компании HP, Хёрд стал содиректором компании Oracle — и все благодаря дружбе с Ларри Эллисоном. А Брайан Данн и Кристофер Кубасик получили мультимиллионные выходные пособия. Неплохо устроились!

Вовлеченным в эти интрижки женщинам повезло куда меньше. Вот одна из причин: когда подобные отношения завязываются между мужчиной — топ-менеджером и его подчиненной, у последней нет ни власти, ни репутации, которые помогли бы ей реабилитироваться. Например, из-за любовной связи с Петреусом Пола Бродвелл была подвергнута в армии дисциплинарному взысканию: ее лишили звания офицера резерва и урезали ей пенсионное пособие. Дама-подрядчик, по всей видимости состоявшая в связи с Марком Хёрдом, так и не смогла найти работу после скандала и живет в трейлерном парке в Нью-Джерси. Грустно говорить об этом, однако промахи по части авторитетности глубоко завязаны на предубеждениях и несправедливости, но это не делает их менее реальными.

Как укрепить авторитетность

Авторитетность — качество неуловимое; в людях, которые им обладают, окружающие видят прирожденных лидеров.

Однако на самом деле даже прирожденные лидеры таковыми становятся, зачастую — регулярно прикладывая к этому усилия. Они существуют осмысленно, следуя за своими ценностями и видением, что вынуждает их при всяком удобном случае воплощать в жизнь собственные убеждения. Нас тянет к таким людям, ведь они излучают уверенность в том, что делают (этой редкой и заразительной определенности большинству из нас недостает). В этом и заключается основа их авторитетности.

Подумайте, какое масштабное дело вам предначертано воплотить в жизнь, и руководствуйтесь этим при принятии ежедневных решений. Если вы можете что-то сформулировать, значит, вы уже на пути к тому, чтобы этого добиться. Люди, имеющие четкую цель и полные решимости ее достичь, излучают авторитетность, которая, в свою очередь, повышает шансы на получение поддержки, столь необходимой для осуществления того или иного замысла.

Вы тоже можете войти в число таких людей. Вот несколько советов и историй, которые вдохновят вас.

• Окружайте себя теми, кто лучше вас. «Это был лучший совет в моей жизни, — говорит Джеймс Черрингтон, председатель подразделения ЕСВА (Европа, Средний Восток и Африка) инвестиционной компании BlackRock. — Признайте свои слабости и наймите тех, кто дополнит ваши сильные стороны, скомпенсировав слабые. Судя по моему личному опыту, у людей, которые не могут признать свои недостатки, неизбежно возникают трудности с карьерой. Когда вы публично признаётесь в том, что у вас что-то получается не очень хорошо, окружающим легче увидеть то, в чем вы мастер, — и от подобных откровений ваша авторитетность только выигрывает».
• Отдавайте должное другим людям. Как отмечает Дебора Элам, руководитель направления по личностному многообразию кадрового состава в компании GE, ничто так не подрывает уважение к руководителю, как его желание присваивать себе все заслуги. Рассказывая о тех, кто помог вам добиться результата, вы подчеркиваете собственную добросовестность и справедливость — и в результате окружающие преисполняются еще большей решимости отдаваться делу целиком.
• Говорите о том, что знаете. Не делайте скоропалительных заявлений; не следует утверждать, что вы разбираетесь в каком-либо вопросе, если на самом деле это не так. В том, насколько важно не быть голословным, Мишель Гадсден-Уильямс, бывший топ-менеджер Credit Suisse, убедилась на собственном опыте, когда, еще работая в одной фармацевтической фирме, указала правлению компании на неодинаковость условий для чернокожих и белых сотрудников. Она подкрепила это утверждение конкретными примерами из собственного опыта и соответствующим образом изложила их. Именно поэтому, признается Мишель, ее наблюдения были восприняты как рассказ очевидца, а не как огульное обвинение.
• Будьте самокритичны. Ничто так ярко не свидетельствует о верности вашего эмоционального настроя, как готовность чистосердечно признавать свои ошибки и недостатки. Джеймс Черрингтон из компании BlackRock без тени смущения сообщает, что у него нет диплома о высшем образовании — поистине подкупающее откровение в эпоху огромного количества дутых резюме. Исполнительный директор Facebook Шерил Сэндберг точно так же обезоруживает злопыхателей, откровенно сообщая «неудобные» подробности своей, казалось бы, безупречной жизни: во время первой беременности она набрала 32 кг («Проект "Кит" назвали в мою честь»), а ее первый брак оказался неудачным («Не важно, чего я достигла в профессиональной среде, все это блекнет в сравнении с буквой "Р" — "развод", — вышитой алыми нитками у меня на груди»). Она рассказывает даже о страхе стать вторым номером для своих детей («При мысли о матерях, сделавших выбор в пользу того, чтобы стать домохозяйками, я чувствую вину, а иногда и страх»). Однако подобная самокритичность нисколько не умаляет ее авторитетность и не подрывает репутацию. Напротив, это помогает Шерил (даме на $1,6 млрд) выстроить мостик к своим сотрудникам. Женщину, которая летела вместе с детьми на корпоративном самолете и обнаружила, что у них — вши, трудно назвать оторванной от жизни миллиардершей.
• Чаще улыбайтесь. Этот совет Меллоди Хобсон получила 20 лет назад от одной из руководительниц высшего звена компании Motorola. В то время исполненная решимости продемонстрировать жесткость при восхождении вверх по карьерной лестнице, она крайне удивилась, услышав такую рекомендацию. А теперь сама учит других тому же. «Начав чаще улыбаться, вы будете выглядеть счастливыми и обаятельными — а люди хотят работать с теми, кто им нравится, и с теми, кто счастлив, — говорит Хобсон. — Есть те, кто излучает энергию, и те, кто ее потребляет. С кем из них вы захотите проводить время? При чьих звонках вы стремглав броситесь взять трубку, а кого переадресуете на голосовую почту? Лично я хочу, чтобы на мои звонки отвечали».
• Поощряйте развитие лидерских навыков у окружающих. В вас увидят лидера в тот момент, когда вы начнете помогать окружающим брать на себя бóльшую ответственность и становиться более заметными. Так считает вышедшая на пенсию Кэролин Бак Лус, партнер компании Ernst & Young. «Думайте о своем влиянии не в контексте сиюминутных результатов, а с точки зрения воплощения более важных целей компании, — говорит она. — Постарайтесь увидеть картину целиком: вы — дирижер оркестра. ОЛ включает не только ваше собственное лидерство, но также и то, взращиваете ли вы лидерские качества в окружающих».
• Научитесь превращать поражения в победы. Именно так поступил Стив Джобс, когда вернулся на должность в Apple после 11-летнего перерыва, за время которого его преемник чуть не разорил компанию. Однако, быть может, самый яркий пример — это Эл Гор. В 2000 г. он выиграл борьбу за пост президента Соединенных Штатов, однако не успел вступить в должность, поскольку через несколько дней Верховный суд лишил его победы. Десять лет спустя Гор удостоился не только Нобелевской премии мира, но и такого места в истории, которое президентство могло и не обеспечить: он стал пророком, говорящим неудобную правду, — и визионером, которому мы доверили не только показать нам будущее, но и безопасно провести к нему. Из закостенелого госслужащего он превратился в приглашенного ведущего шоу Saturday Night Live с чертовски хорошим чувством юмора и обезоруживающей скромностью. Журнал New York назвал его эталоном человека Давоса — лидером, чья авторитетность и послужной список ценятся на международном уровне.
• Не меняйтесь под давлением мира — меняйте его сами.

В течение первых 13 лет своей 25-летней карьеры в Goldman Sachs Гейл Фирстейн меняла к лучшему те предприятия, с которыми сотрудничала, — сначала в роли разработчика ПО, потом руководителя проекта, а затем менеджера линии продуктов. Фирстейн и ее команда занимались решением наиболее трудоемких задач по управлению рисками и внедрению новых продуктов. «В сфере технологий важно думать не только об инновациях; нужно уметь прорабатывать наихудшие сценарии и прикладывать все усилия, чтобы они не воплотились в жизнь, — отмечает Гейл. — Необходимо углубляться в детали, задавать вопросы и критически оценивать любые допущения — как свои, так и окружающих».

Но когда Фирстейн перешла в сферу управления человеческим капиталом на роль бизнес-партнера, ответственного за работу с кадрами в области технологий, новые коллеги восприняли ее стиль «допроса с пристрастием» без особого энтузиазма: «Я стала задавать вопросы по реализации проектов и проблемам коммуникации; интересовалась, как команда будет осуществлять поддержку, потому что старалась все просчитать на 20 шагов вперед. Однако коллеги по отделу кадров либо не привыкли отвечать на вопросы, либо решили, что мое беспокойство неоправданно, потому что, с их точки зрения, я их не поддерживала, не вела себя как командный игрок».

«Меня это поразило, — продолжает Фирстейн. — Ведь в сфере технологий ситуация диаметрально противоположна: чем больше ты расспрашиваешь, тем скорее в тебе начинают видеть члена команды, поскольку таким образом ты демонстрируешь желание сообща находить решения».

И Фирстейн стала инициатором перемен. «Вам стоит волноваться, когда я не задаю вопросов, — сказала она коллегам в отделе кадров. — И нам всем нужно беспокоиться, если вы не просчитываете ситуацию на 20 шагов вперед». И в дальнейшем при каждом удобном случае старалась подчеркнуть особенности своего стиля работы. Но при этом, как признается сама Фирстейн, она стала более внимательной к стилям других сотрудников. «Изменения — процесс обоюдный, — замечает она. — Чтобы помочь остальным узнать меня получше, я четко объяснила им ситуацию. Встречаясь с подчиненным в первый раз, предупреждала: "Я буду задавать вам много вопросов. И чем больше вопросов я стану вам задавать, тем большую поддержку получит предложенный вами проект. Прошу, не истолковывайте мои намерения превратно"».

Ее подход сработал: Фирстейн получила должность исполнительного директора, а ее полномочия бизнес-партнера по кадрам расширили до восьми подразделений.

Сегодня она применяет свои навыки на новом поприще — объединяет женщин IT-индустрии и помогает направить их совместные усилия на достижение общественных благ. Фирстейн сотрудничает с некоммерческой организацией NPower: опираясь на ресурсы технологического сообщества, они стараются ликви­дировать карьерный разрыв, существующий в самых разных некоммерческих организациях в сферах естественно-научного, технического, инженерного и математического образования. И она вновь привносит в команду установку на лидерство и созидание. «Иногда тот самый аспект, который организация хочет в вас изменить, — это как раз и есть то, что вы сами должны изменить в ней, — заключает моя собеседница и добавляет: — Как только вы это признаете и начнете трудиться ради всеобщего блага, остальные последуют за вами».