Стандарты

На этапе запуска службы доставки необходимо описать все бизнес-процессы. Отдельно должна быть описана работа контактного центра. Следует разработать обучающие материалы для операторов. Подготовьте описание всех IT-продуктов, с которыми они работают. Привлекайте IT-специалистов к подготовке этих документов и проведению соответствующих тренингов. Чем подробнее обучение, тем ниже вероятность того, что в нештатной ситуации работа контактного центра будет нарушена. Стандартные материалы по меню, используемые официантами, должны быть модифицированы для операторов – дополнены особенностями упаковки, отдельно следует прописать возможность изменения рецептуры блюда по желанию гостя (это не всегда возможно).

Следует разработать иллюстрированную инструкцию по подаче и упаковке блюд меню на доставку и разместить ее на всех станциях на кухне.

Необходимо максимально подробно описать работу операторов, собирающих заказы. Стандартизировать их рабочее место. Составить список необходимого оборудования, иллюстрированный список всей используемой упаковки и расходных материалов. Зафиксировать стандарты внешнего вида. Эта информация будет крайне полезна при запуске новой точки. На ее основе подготовьте чек-лист запуска службы доставки в ресторане, и тогда этот процесс не доставит вам особых хлопот.

Работа курьеров также должна быть описана. Приход на смену, прием/передача оборудования и автомобилей, кассовые процедуры, стандарты общения с гостями, вопросы безопасности, необходимые действия в случае ЧП, требования к внешнему виду и т. п.

Разработайте чек-листы для ключевых изменений, происходящих регулярно. Речь может идти о запуске нового ресторана, нового меню, нового релиза сайта, мобильного приложения. Даже если у вас пока только один ресторан, стандартизируйте все процессы.

Следует подчеркнуть, что стандарты не догма. Это живой организм, и он должен развиваться. Вся новая информация, не описанная в стандартах, должна дополнять их. Об обновлении стандартов следует информировать все заинтересованные отделы компании.

Разместите всю информацию, касающуюся работы службы доставки, в облаке, доступном для всех уполномоченных лиц. Так вы оптимизируете процесс обучения новых сотрудников самого разного уровня компетенции – от курьера до директора ресторана.

Считаем деньги

Данный раздел обычно вызывает самый живой интерес при проведении семинаров и лекций. Слайды этой части презентации фотографируют чаще всего. У читателей книги нет необходимости доставать телефон. Давайте считать деньги.

❣ СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Приступая к аудиту службы доставки одной крупной сети ресторанов, я задал традиционный в таких случаях вопрос: «Во что вам обходится доставка?» Ответ на него или его отсутствие достаточно полно демонстрируют степень вовлеченности людей, принимающих решения в компании, в финансовые вопросы. В ответ я услышал: «Смотря как посчитать». Это меня немало повеселило.

К сожалению, часто расходы, связанные с доставкой, в той или иной мере «размазываются» на расходы компании в целом, что не позволяет получить реальную картину рентабельности отдельных составляющих бизнеса. В данном случае, службы доставки.

Вашему вниманию представлена схема основных операционных расходов, связанных с работой службы доставки. Они точно будут в вашем P&L.

Эти цифры – не догма, но их можно взять за некий ориентир. Необходимо работать над каждой статьей, убедиться в корректности ее учета, что все расходы разносятся правильно. И помните, что любую статью расходов всегда можно сократить не менее чем на 10 %.

Давайте пройдемся по каждой из указанных возможностей потратить деньги и попробуем разобраться, как делать это с умом.

Расходы на автомобили

Мы уже говорили о том, что необходимо организовать ежедневный и неформальный контроль состояния машин и расходов, связанных с их эксплуатацией. Оцифровав всю информацию о вашем автопарке, вы получите возможность контролировать каждый потраченный на машины рубль. Причем делать это с привязкой к курьерам, управляющим автомобилями. Как только первая же поломка или повреждение внешнего вида машины останется незамеченным и без последствий для виновника, в тот же момент вы потеряете контроль состояния машины. Тут, как нельзя кстати, можно вспомнить принцип «будь как собственник».

Чек-листы для оценки состояния автомобиля в начале смены и по возвращении машины в ресторан должны заполняться неформально.

❣ СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Проверяя состояние автопарка ресторана, я обязательно просматривал заполнение чек-листов. В них было место для указания ФИО и подписи проверяющего. В отдельных случаях я предлагал сотрудникам, чья подпись стояла в чек-листе, показать, где в автомобиле доставки находится, допустим, бачок с тормозной жидкостью, уровень которой тоже следовало проверить. И бывало, что случались трагикомичные ситуации. Люди не понимали, о чем речь. И это вопрос не к ним, а к тем, кто отвечает за работу доставки в ресторане в целом и за автомобили в частности.

Курьеры должны быть мотивированы в начале смены найти все неисправности у автомобиля. В противном случае они сами могут оказаться виновниками этих неисправностей.

Обязательно фиксируйте все ремонты, которые были проведены. Слишком часто повторяющиеся операции с автомобилем должны вас насторожить.

Анализируя расходы на ГСМ, их можно привязать к пробегу, контролировать который помогут установленные GPS-датчики (кстати, как и стиль вождения, нарушения скоростного режима и пр.). Либо просто фиксируйте сумму компенсации, исходя из среднего пробега автомобиля за смену.

Частый вопрос, с которым я сталкивался, – это удержания с курьеров в случае ДТП. Моя позиция в данном вопросе следующая: если сотрудник признан виновником ДТП или второй участник скрылся, он компенсирует компании размер франшизы от страховой компании. Иных удержаний в случае ДТП не предусмотрено. Но еще я бы рекомендовал курьера, попавшего в ДТП, до восстановления автомобиля (если это возможно) определять на смены либо на личном автомобиле, либо в качестве пешего. Это правило в немалой степени поспособствует ускорению восстановления машины. Не должно быть ситуаций, когда сотрудник, попавший в ДТП, просто пересаживается в другую машину и продолжает доставлять заказы.

В качестве профилактики ДТП необходимо серьезно проработать процедуру аттестации нового сотрудника. Прежде чем получить автомобиль компании в управление, новый сотрудник должен несколько смен поработать под руководством старшего курьера или менеджера. Человек, отвечающий за доставку в ресторане, должен убедиться в наличии у кандидата соответствующих навыков и зафиксировать это свое «убеждение» документально.

Необходимо пристально следить за техническим состоянием автомобилей, кондициями шин и тормозной системы. До половины ДТП происходит из-за неудовлетворительного технического состояния автомобилей, чаще всего связанного с желанием сэкономить. Такая «экономия» выходит боком.

Расходы на упаковку

Очень во многих предприятиях общепита (и не только в них) есть «черная дыра», в которую уходят немалые деньги. Имя ей «хозтовары и моющие средства». Из-за невозможности наладить учет таких расходов, в эту статью могут попадать самые разные вещи.

В соответствующем разделе этой книги мы уже говорили о необходимости наладить учет упаковки: фиксировать ее списание, добавив упаковку в технологические карты блюд для доставки. Бухгалтер-калькулятор должен заводить приходные накладные с упаковкой наравне с накладными на продукты – в этом случае вы получите возможность проводить регулярные инвентаризации упаковки. Будьте уверены, сотрудники это быстро «оценят»… Конечно, нужно мониторить рынок в поисках поставщиков с оптимальными ценами. По достижении определенных объемов выходить на производителей. Благо их очень много. Безусловно, нужно ориентироваться на упаковку отечественного производства, чтобы обезопасить себя от скачков курса валют и возможных неприятностей на таможне.

Labor cost

Расходы на оплату труда сотрудников доставки – в первую очередь курьеров – составляют немалую долю P&L. Прекрасно понимаю, что не каждая компания имеет возможность использовать IT-решения, позволяющие точно прогнозировать продажи и вычисляющие оптимальное число курьеров. Если у вас комбинированная схема оплаты (за час + за каждый заказ), то с ростом первой составляющей растут и ваши риски переплачивать за простой курьеров. Помимо прямых убытков компании, это деморализующе действует на сотрудников.

Если у вас несколько точек, сравнивайте labor cost в каждой из них. Выявляйте причины расхождений. Мотивируйте ответственных за доставку к выполнению целей по этому показателю. Одним из важнейших маркеров эффективности работы курьерской службы является Utilisation rate (он же «Утилизация») – это среднее число заказов на курьера в час. Хорошим показателем будет 1,5–2. При утилизации 1 и ниже рассчитывать на рентабельность собственной курьерской службы нет шансов.

Пока вы не нашли возможность автоматизировать прогнозирование продаж, рекомендовал бы начать вести ежедневный дневник, в который, помимо данных о выручке, ответственный сотрудник вносил бы комментарии о том, что могло повлиять на нее (промоакция, перекрытие дорог в зоне доставки, дождь или снегопад, резонансное спортивное событие и пр.). Эти комментарии будут очень полезны при подготовке графиков работы сотрудников (не только курьеров) на следующий год.

Контактный центр

Расходы на операторов службы поддержки, в сравнении с другими статьями, относительно невелики. Но это не означает, что они не требуют оптимизации. Мы уже говорили о том, как при росте оборота доставки в четыре раза удалось не увеличить число операторов, просто отказавшись от подтверждения каждого поступившего заказа голосом. Активное использование ботов – как в мессенджерах, так и голосовых, – также позволит сократить расходы на операторов. И, что, пожалуй, даже важнее, позволит вам предоставить гостям более комфортный для них сервис.

Другой вариант – использование операторов на удаленной работе. Речь может идти о дополнительной поддержке в период пиковых нагрузок или о передаче удаленным сотрудникам не приоритетных компетенций.

Безусловно, следует внедрять и активно использовать маркеры, определяющие эффективность работы сотрудников контактного центра:

• своевременность ответа;

• доля пропущенных обращений (Abandonment Rate);

• доля обращений с отказом в обслуживании (Blocked Rate);

• среднее время задержки ответа с момента поступления обращения (Average Backlog).

Для оценки эффективности руководителя контактного центра можно использовать следующие показатели:

• среднее время обработки контакта (АНТ);

• коэффициент загрузки операторов (Occupancy) – отношение затрат времени на обработку контактов к сумме времени на обработку и времени в состоянии готовности к обработке. Средним показателем считается 70–90 %;

• эффективность использования оплаченного времени (Utilization) – отношение суммы времени на обработку контактов и времени в состоянии готовности к обработке ко всему времени, оплачиваемому персоналу. Согласно международным стандартам, показатель 86 % является нормой.

Отчеты с этими показателями являются стандартным функционалом для любой АТС (в том числе и виртуальной).

Маркетинг

Пожалуй, это вторая «черная дыра», в которую могут уходить огромные суммы. Исключительно важно оцифровать эффективность работы отдела маркетинга. Четко определить расходы, связанные с продвижением службы доставки. Определить бюджет на имиджевые проекты, оценить экономический эффект которых едва ли удастся. Все остальные маркетинговые активности должны обязательно согласовываться с учетом прогноза этого показателя. И его невыполнение или перевыполнение должны стать одним из важных показателей эффективности отдела маркетинга.

Определяя индикаторы оценки эффективности работы маркетинга, я бы предложил остановиться на маркерах эффективности инвестиций. Ибо по остальным маркерам – индикаторы роста продаж, индикаторы качества работы с потребителями, индикаторы качества рекламной кампании – атрибутировать роль маркетинга представляется сложным. В случае улучшения данных показателей найдется огромное число желающих приписать себе заслуги в этом успехе.

Итак, я бы предложил следующие критерии:

• ROI (Return on Investment) – показатель, характеризующий эффективность потраченных денег. Отношение полученной прибыли к вложенным инвестициям.

• Динамика показателя «прибыль – рекламный бюджет».

• A/S (Advertising to Sales) – процент вложений в рекламу от общей выручки компании.

Каждая маркетинговая активность должна оцениваться по этим критериям.

Обязательно нужно учитывать labor cost вашего отдела маркетинга при определении ROI. Возможно, вы придете к выводу о том, что дешевле и эффективнее работать с агентствами.

IT-инфраструктура и связь

Расходы на эту статью находятся в зоне ответственности технического директора СТО. И он не должен выходить за рамки определенного бюджета (важно его определить), обеспечивая бесперебойную работу всей IT-инфраструктуры. Ибо, в случае сбоев в ее работе при серьезных масштабах бизнеса, речь может идти о колоссальных финансовых и репутационных потерях.

В завершение разговора о контроле финансовых показателей работы службы доставки, хотелось бы еще раз подчеркнуть важность правильного распределения всех расходов по соответствующим статьям. Статью «прочие расходы» следует сократить до значений, находящихся в рамках статистической погрешности. Необходимо на регулярной основе контролировать финансовые показатели и выстраивать систему мотивации сотрудников, ответственных за их достижение, с привязкой к достижениям плановых целей. И в данном случае подход «будь как собственник» станет работать очень эффективно.

Сайт и приложения

Данная статья расходов также может считаться частью операционного бюджета. Из-за стремительного обновления технологий, меняющейся моды на интерфейс продукта, обновления требований операционных систем обновление ваших основных каналов продаж должно проходить регулярно. На определенном этапе вы можете прийти к заключению о том, что иметь собственных дизайнеров и разработчиков в штате будет дешевле, чем сотрудничать со сторонней компанией. В любом случае, эту статью расходов следует контролировать и выделять отдельно, не смешивая с общими маркетинговыми расходами.

Food cost

Здесь едва ли получится поделиться какими-то сокровенными знаниями. Контроль себестоимости продукции, как и операционное управление в целом, – это ежедневная, повторяющаяся рутина. В контроле которой – залог успеха вашего бизнеса.

Контроль входящих цен на сырье от поставщиков. Контроль качества поставляемой ими продукции, списаний. Проведение инвентаризаций с привлечением сотрудников других отделов и ресторанов. Организация внеплановых инвентаризаций. Управление матрицей продаж. Повышение продаж высокомаржинальных позиций за счет мотивации сотрудников контактного центра и правильного выбора блюд для товарных рекомендаций и промо-акций. Кстати, о промо-акциях. Следует отдельно учитывать расходы на промо и считать их частью маркетингового бюджета. В противном случае есть вероятность потери контроля над этой статьей расходов.

В организации действенного контроля и анализа перечисленных статей операционного бюджета и кроется финансовый успех службы доставки. Крайне важно организовать их корректный учет. Чтобы ответов «смотря как посчитать» в вашей компании не звучало.