Коммуникации

– Договорились, я перезвоню тебе вечером и скажу, что делать, – сказал Андрей и не перезвонил, а вспомнил о разговоре лишь вечером.

– Сорри, я не перезвонил, как все прошло? – сказал Андрей сотруднику, с которым они делали проект.

– Я ждал твоего звонка, – ответил сотрудник.

– А чего сам не позвонил? – спросил Андрей.

– Я ждал, когда ты позвонишь, – ответил сотрудник.

– Дело же важное, – удивился Андрей, но поняв, что разговор заходит в тупик, перешел к решению.

Эта ситуация и множество других заставили Андрея задуматься о правилах коммуникации внутри компании. Неправильные коммуникации – это в первую очередь временные убытки. А если неправильно понять смысл задачи, то могут быть и финансовые потери. Так или иначе коммуникации в компании надо было выстраивать в работающую систему.

Первым делом Андрей попросил отдел обучения создать правила деловой переписки и общения по телефону, которые можно легко скачать в Интернете. Туда были включены правила общения по телефону, написания писем и ответов, рассылки, приоритетности, обсуждения и многое другое. Обсудив каждый пункт с сотрудниками отдела, Андрей сделал это регламентом и разослал всем руководителям к исполнению.

Также были разосланы правила проведения собраний и совещаний с протоколами, agenda, целями и задачами. При постановке задач было введено правило спрашивать у сотрудника, как он понял задачу: что делаем, зачем делаем, как делаем.

Для лучшей устной коммуникации между сотрудниками Андрей создал несколько правил, которые также разослал по почте руководителям.

Уважаемые руководители, в продолжение темы улучшения коммуникации в компании как с сотрудниками, так и с клиентами прошу ознакомиться с простыми на первый взгляд правилами:

1. Уважение – залог успешной работы в команде. Мы принимаем плюсы и минусы каждого сотрудника компании.

2. Общаемся со взрослой, конструктивной позиции.

3. Если критикуем, то предлагаем.

4. Критикуем не личность, а неправильно принятые решения.

5. Не оправдываемся и не заставляем оправдываться.

6. Если обещаем перезвонить, написать, обязательно делаем это в оговоренный срок.

7. Не хвалим, а позитивно подкрепляем.

8. В коммуникации между людьми нет отличия – подчиненный или руководитель.

9. Активно слушаем и поддерживаем собеседника.

10. Улыбаемся, позитивно настроены.

На следующем собрании Андрей с собственником и топ-менеджерами обсудил каждый пункт, и совместными усилиями была разработана стратегия внедрения и контроля правил коммуникации в компании.

Для всех руководителей был проведен тренинг «коммуникации в бизнесе», где каждый руководитель подписался под выполнением этих правил.

Внедрение цифрового менеджмента

Андрея долгое время не оставляла мысль, что следует внедрить систему цифрового менеджмента в компанию, но он все откладывал. Спустя несколько месяцев он понял причины, из-за которых сразу не начал это делать. Во-первых, компания находилась на уровне «спонтанный бизнес», где многое зависело от фамилии, а не от должности. Во-вторых, надо было выстраивать единую систему и уже в ней создавать другую систему. В-третьих, топ-менеджеры не готовы были принимать новое от Андрея. В-четвертых, большинство сотрудников были нелояльны к компании, что, скорее, привело бы к увольнениям, чем к повышению эффективности. В-пятых, Андрей только сейчас понял основные принципы и почувствовал в себе силы для внедрения системы.

Андрей понимал, что внедрение цифрового менеджмента – это как внедрение новой операционной системы в компьютер. В аллегории: если «железо» было готово к новой операционной системе, то пользователи – не до конца. Андрей понимал, что если вводить цифровой менеджмент, то вводить по всей компании, начиная с верхов. Для этого он захотел пригласить Сергея на собрание топ-менеджеров и собственника, но Сергей странным образом отказался от встречи, несмотря на то что Андрей предлагал отличное вознаграждение за выступление. Хотя Сергей не согласился прийти, он похвалил за идею. Андрей понял, что придется все рассказывать самому.

Собрав всех топ-менеджеров и собственника, Андрей решил начать с самого главного – с выгод новой системы и основных принципов.

– Главная выгода от внедрения системы цифрового менеджмента – увеличение общей эффективности сотрудников и продолжительность срока эффективной работы каждого, – начал Андрей после того, как объявил о внедрении новой системы. До собрания он потратил время на продажу идеи собственнику, но тот, к удивлению Андрея, быстро все понял и принял. Ему даже показалось, что собственник знает, о чем говорит Андрей, несмотря на то что идея новая и Сергей взял ее от автора, который только недавно написал книгу об этом. Андрей только потом вспомнил и связал эти странности.

– Второе: при внедрении этой системы, не нужно мотивировать персонал, сотрудники и так будут хорошо работать, так как в этой системе невозможно работать плохо. Ноль или единица. Ты работаешь хорошо или не работаешь совсем, – объяснил вторую выгоду Андрей.

– У руководителей есть время на развитие, качественное восстановление, создание новых процессов и идей вместо того, чтобы носиться с персоналом, – рассказал он еще об одной выгоде.

– Все честно, каждый работает в тонусе, занимается своим делом, приносит пользу обществу. На ментальном уровне все хорошо, – улыбнулся Андрей, а потом задал вопрос: – Что главное для руководителя? – и сам же и ответил: – Чтобы сотрудник работал эффективно и долго.

Андрей потратил полдня на объяснение цифрового принципа: либо хорошо, либо никак, 0 или 1, и показал это на примерах, которые ему приводил Сергей при личных встречах и на лекциях.

Андрей много говорил, подтверждая примерами из автомобилестроения, что было ближе собравшимся, добавлял свои примеры. Говорил о принципах, переводя их в факты, пока не убедился, что то, что хотел донести до топ-менеджеров, он донес.

Андрей использовал коммуникации в цифровом менеджменте, где необходимо было обосновать основное ядро, то есть основной смысл, принцип. Также он узнавал от каждого, как тот понял раскрываемую тему, и только после того, как убеждался, что знания получены, переходил к следующей теме.

– Сейчас более актуальны agile-технологии, – сказала директор по маркетингу, захотевшая скорее похвастаться своими знаниями.

– Актуальнее где? – уточнил Андрей.

– Ну везде, во всех компаниях, – ответила она.

– Я спросил: в каких сферах вы имеете в виду? – поправил Андрей.

– Да во всех. Это гибкий метод изменения, – с уверенным видом ответила директор по маркетингу. Поняв, что барышня не совсем понимает, о чем говорит, Андрей решил не тратить много времени и быстро закончить спор.

– Это как сравнивать пластмассовое и фиолетовое. В проектах гибкий agile-метод очень актуален. В больших проектах, где есть подводные камни, он может быть вреден прежде всего для заказчика, который может не рассчитать затраты на возможные изменения, – сказал Андрей, показав свои знания в разных направлениях, чем смутил директора по маркетингу.

– Если говорить про изменение бизнес-процессов, то мы этим практически и занимаемся. Мы мобильно и быстро меняем процессы, но для большой компании, которая переходит в систему, agile, скорее, вреден, чем полезен. Мы уже используем оттуда некоторые методики, но для изменения процессов. Сейчас я говорю про цифровой менеджмент, эффективность сотрудников. Это как новая философия, которая никоим образом не опровергает agile, так как это нечто другое, – закончил Андрей, после чего вернулся к своей теме.

Рассказав несколько раз одно и то же, только прибегая к разным примерам и словам, Андрей подытожил все, что сказал, выписав принципы на доске.

Основные принципы цифрового менеджмента:

1. Либо работаешь хорошо, либо не работаешь.

2. Сотруднику должно быть несложно хорошо работать. Если это не так, значит, он не для этой системы или уже выработал свой ресурс.

3. Все сотрудники – это детали одной системы.

4. Если деталь сломалась, руководитель оценивает: чинить или менять.

5. Не нужно мотивировать, нужно создать условия, в которых деталь будет долго хорошо работать.

6. Мотивировать можно, чтобы временно работа была на «отлично».

7. В тонусе сотрудники лучше и дольше работают, чем при стрессе или в условиях «демократии».

8. Между «хорошо» и «отлично» не более 10 % прироста.

9. Ответственность на руководителе, если сотрудник пересекает линию стандарта.

10. Мотивация не должна сказываться на качестве. Качество определяет руководитель, мотивация влияет на продолжительность работы.

Написав все десять принципов цифрового менеджмента, Андрей обсудил каждый в отдельности так, как когда-то говорил ему Сергей. Закончив собрание, Андрей спросил у каждого, понятна ли система и как тот собирается внедрять ее в своем подразделении.

Услышав от всех конструктивные ответы, Андрей договорился о следующих встречах для проверки внедрения системы и обсуждения каждой функции цифрового менеджмента. Согласно общему мнению, решено было начать с классических функций «постановка задач, целей» и «контроль».

Прошло не менее полугода, пока система цифрового менеджмента стала частью компании. В результате этого и других нововведений компания изменилась кардинально. Даже сотрудники стали говорить: «Когда еще в той компании работали…» и т. д.

Удивлением для всех, в первую очередь для собственника, было то, что, несмотря на переход работы компании в «белую», по чистой прибыли компания не снизила показатели, а они даже немного выросли.

Только для Андрея это не было неожиданностью. Он пожинал плоды своей работы. Он чувствовал себя человеком, который создает, получая от этого неописуемое удовольствие.