Создание команды

(подбор, отбор, увольнение)

Дни и недели пролетали, словно миг, но, наконец, пропало ощущение, что Андрей ничего не успевает. Его усилия и старания стали приносить плоды и в построении системы, и в эффективности в целом. Руководители осознали, что их работа – это не только администрирование существующих процессов, но и создание новых идей и правил в своих подразделениях. Отчеты с принятыми решениями просматривались Андреем регулярно, и там было на что взглянуть. К удивлению самих топ-менеджеров и руководителей среднего звена, они, оказывается, могут генерировать идеи и внедрять новые правила в свою работу. То, что лежало на поверхности, удалось запустить только сейчас, когда компания пошла по пути изменений.

Оставалась не до конца решенной ситуация с имплантацией новых процессов, но скоро в работу включился отдел поддержки и контроля новых процессов. Они также анализировали ежемесячные отчеты по принятым решениям руководителей. Постепенно многое в компании начинало работать без принудительного воздействия. Контроль работал автоматически, словно макрос в большой программе.

Андрей много времени уделял идентификации сотрудников, особенно руководителей, что тоже дало свои плоды. Текучка уменьшилась, руководители стали причастны к тому, что происходит в компании, вместе с этим увеличилась их эффективность.

Новый HR-директор работал по установкам, которые дали на «входе» Андрей и собственник. На собеседовании кандидат говорил красивее, на деле было чуть хуже, но в целом Андрей был доволен выбором. Если учесть, что многие процессы в компании были на этапе изменения, то HR-департамент находился в первых рядах. Если с развитием, обучением и оценкой все систематизировалось, то в подборе персонала и кадровом делопроизводстве еще было много работы. Андрей решил систематизировать и автоматизировать подбор и увольнение сотрудников.

На встрече с HR-директором Андрей попросил выработать стратегию подбора кадров и провести анализ процессов, которые можно оптимизировать или автоматизировать.

В течение месяца были убраны задвоенные анкеты при собеседовании, ненужные вопросы в анкетах, упрощена процедура отказов кандидатам. Отчеты оставили только те, которые давали аналитическую информацию и после которых происходили изменения.

Также были автоматизированы процессы поиска кадров и ведения баз данных по кандидатам. Добавлены отзывы в единый реестр и несколько баз данных объединены в одну.

Все процессы, где кандидат мог быть потерян, были исправлены.

В единую цепочку процессов был встроен каждый сотрудник от начала работы в компании, его развития и до увольнения из компании. Человеческий фактор возможности совершить ошибку в этой цепочке свелся к минимуму. На каждого сотрудника сразу можно было найти информацию, а любые комментарии о нем, оценочные баллы и другие данные тотчас попадали в единую базу. За месяц было внедрено более 50 изменений, как ключевых, так и вспомогательных.

Как и в других департаментах, все можно было сделать раньше, но никто даже не пытался что-то изменить, хотя полномочия были.

«Низы не могут, верхи не хотят», – вспоминалось известное изречение, которое отлично показывало происходящее в топ-менеджменте.

Общая стратегия «входа» в компанию, была принята после того, как были прописаны личностные компетенции, где основной была настоящая клиентоориентированность, то есть искали людей, которые искренне были готовы работать от клиента, а не от себя. Также одной из ключевых компетенций было умение жить по правилам, а не создавать свои, то есть отдавали предпочтение сотрудникам, которые умеют принимать правила, установленные в компании, социуме, а не бунтари, которые нарушают то, что им не нравится. Третьей компетенцией была мотивация, чтобы сотруднику хотелось работать, чтобы плюсы значительно перевешивали минусы.

Профессиональные компетенции были также прописаны, но научить проще, чем изменить личность, поэтому по приоритетности их смотрели после личностных.

В кадровом делопроизводстве процессы по приему и увольнению сотрудников также были оптимизированы. Для упрощения последующего увольнения, при трудоустройстве новым сотрудникам честно рассказывали об условиях работы, ничего не приукрашивая, чтобы решение было максимально обдуманным с обеих сторон. Также на «входе» сотрудника настраивали на работу в тонусе. К тому же ему давали понять, что решения, которые будут приниматься или не приниматься во вред компании, но во благо себя, будут причиной для расставания. То же самое обязан был обсуждать непосредственный руководитель перед приемом на работу. Это действовало как правило, которое должно было соблюдаться.

Также новый HR-директор предложил ввести правило, при котором руководитель не имел права увольнять на эмоциях и без возможности дать сотруднику исправить ошибку. Обязательно должен обозначаться условный срок, даже если сотрудник не справляется с задачей.

Все эти правила были прописаны в регламенте и внедрялись во всей компании. Контроль за внедрением осуществляли руководители и отдел поддержки, контроля и новых решений.

В итоге только в HR-департаменте было оптимизировано более 50 процессов, что значительно облегчило жизнь сотрудникам не только HR-департамента, но и всем в компании. Удалось сократить временные и финансовые издержки, которые можно по праву считать недополученной прибылью.

Чем больше в компании было изменений, тем больше удивления было у руководителей, как они сами до этого раньше не додумались и почему не делали.