Тайм-менеджмент и планирование

На совещание, назначенное на 14:00, Андрей не успевал, так как находился на другом совещании, которое, судя по всему, должно было идти не менее часа. Все бы ничего, если бы в 15:00 у Андрея не была запланирована встреча с импортером, которую отменить было точно нельзя. Выбирая из двух зол меньшее, Андрей попросил помощницу отменить встречу, которая должна была состояться в 14.00, и перенести ее на следующую неделю. Помощница ответила, что эту встречу уже переносили два раза, так как она оказывалась менее значимой, и все участники в очередной раз приехали зря.

Андрей вспомнил, что потраченное время руководителей можно легко перевести в деньги, а это потери или недополученная прибыль, что говорило о его неэффективности как руководителя.

Понимая, что такая ситуация не только с ним, но и с другими руководителями, Андрей решил поменять бизнес-процессы в тайм-менеджменте и планировании.

Зная, что время – это ценный ресурс, который несложно перевести в деньги, Андрей решил создать правила, которые улучшили бы этот ресурс. Он взял ноутбук и составил таблицу, написав в ней бизнес-процессы, оптимизирующие время по принципу «Что? Зачем? Как?».

Посмотрев на таблицу, Андрей решил, что это минимум процессов, которые должны быть внедрены в компании. Также он подготовил письмо, в котором просил руководителей представить идеи по внедрению новых правил в их подразделениях, которые оптимизируют важный ресурс – время.

Кроме того, отделу обучения была поставлена задача провести тренинг «тайм-менеджмент» для всех руководителей, чтобы они также улучшили свою эффективность.

Выполнение планов

– Нереальные планы, – ответил один из менеджеров по продажам Андрею, когда тот задал вопрос, что ему мешает хорошо работать.

– Восприятие выполнимости или невыполнимости планов весьма субъективно, и у каждого есть свое мнение на этот счет, – ответил ему Андрей.

– Наверное, только никто не выполнил план ни в этом месяце, ни в других, – ответил на это менеджер.

– В этом случае согласен, – подтвердил Андрей.

– Да, им лишь бы поставить такой план, чтобы мы не выполнили, – высказал свое недовольство оппонент.

– Ты же понимаешь, что если планы будут сильно занижены, то это – недополученная прибыль, – начал мысль Андрей, но менеджер его перебил:

– Да, а если завышены, то есть вероятность, что это демотивирует сотрудников и они все уволятся.

Андрею нечего было сказать в ответ, он только пообещал, что разберется с этой ситуацией. Он задумался и понял, что, выбирая из двух зол меньшее, руководители чаще всего выбирают легкий путь, значительно завышая планы. В этом есть смысл, потому что, ориентируясь на нереальные цифры, сотрудники могут сделать реальные, которые будут устраивать руководителя. Именно поэтому почти все сотрудники имеют стойкое мнение, что все планы неосуществимы. Часто планы действительно такие и есть, потому что легче всего поставить завышенные цифры, чтобы сотрудник не ориентировался на «нормально» и сделал больше.

Андрей понимал, что это – легкий путь, потому что думать особо не нужно, а просто ставь большую цифру, да и сотрудники всегда виноваты, а виноватыми легче управлять. Большинство руководителей так и работают, постоянно мотивируя сотрудников, что ничего невозможного нет, а нереальные планы являются серьезными минусами на чаше весов.

Андрей решил усилить процессы анализа при планировании и создать правило, по которому должны выставляться реальные, выполнимые планы, чтобы сотрудники могли видеть свет в конце тоннеля.

Он вспомнил слова Сергея, что если сотрудник работает хорошо, то при всем его желании работать отлично может прибавить лишь 5–10 %. Любой прирост больше – это изменение бизнес-процессов, внешняя среда или указание на то, что сотрудник раньше недорабатывал.

В итоге Андрей предложил собственнику ввести в компании правило, при котором любое выставление планов руководителями должно было бы обосновываться: почему такая цифра, на чем основана аналитика расчетов.

В первый месяц работы после составления планов по новым правилам, к всеобщему удивлению, LFL к прошлому году не снизился, а даже на 2 % повысился. Никто не ждал скачка – скорее, наоборот.

По прогнозам Андрея, общая удовлетворенность персонала от введения реальных планов должна увеличить эффективность еще на несколько процентов, не говоря о том, что руководители подразделений перестали чувствовать себя постоянно виноватыми в невыполнении планов.

Анализ и принятие решений

Андрей решил внедрить в компании правило о расчете недополученной прибыли, понимая, что недополученная прибыль – это те же убытки, на которые только не обращают внимание и не оцифровывают. Неэффективным руководителям это невыгодно, а вышестоящий руководитель или собственник этого может не делать или не знать.

Андрей рассчитывал сначала продать эту идею собственнику, а только потом попытаться внедрить как процесс.

– Самое сложное в недополученной прибыли то, что вышестоящий руководитель может не знать, что есть возможность сделать больше, – говорил Андрей собственнику.

– В смысле, как не знать? – уточнил собственник.

– Например, с одним руководителем компания делала продукции на 100 условных единиц (у. е.) и, по словам этого руководителя, это максимум, что можно было сделать. Все так и думали, пока не пришел новый руководитель и с теми же ресурсами было сделано продукции на 200 у. е. Разница 100 у. е. и есть недополученная прибыль. Оказалось, что предыдущий руководитель по своей некомпетентности или злому умыслу крал у компании 100 у. е. ежемесячно. Можно возмутиться и сказать, как это крал, но факт, подтвержденный цифрами, остается неоспоримым: при этом руководителе компания недополучала 100 у. е., – привел пример Андрей.

– А как это узнать? Менять руководителей и сравнивать? – язвительно спросил собственник у Андрея.

– С этим сложнее всего. Нужна серьезная аналитическая работа, – ответил Андрей.

– Пусть руководители и считают, – ответил ему собственник.

– Да, это можно сделать. Но не всегда оценка будет объективная из-за лени и личных интересов.

– Что ты предлагаешь?

– Нужно создать небольшую аналитическую группу, которая будет оценивать работу подразделений, их нагрузку, соотносить их возможности с внешними факторами, – начал предлагать Андрей, но собственник его перебил:

– Предлагаешь еще отдел нахлебников создать? – недовольно спросил он.

– Этим может заниматься тот же отдел, который мы создали для контроля за внедрением новых бизнес-процессов. Добавим туда двух человек из финансового направления и IT, тогда будут охвачены все направления компании, – предложил Андрей.

– Опять затраты, – поморщился собственник.

– Они все отобьются за счет увеличения эффективности подразделений и оптимизации ненужных сотрудников, – ответил Андрей, а потом, улыбнувшись, сказал: – Кстати, в гражданском кодексе есть статья 15 пункт 2, в которой хорошо прописана ответственность за упущенную выгоду. Если бы за недополученную прибыль была статья в уголовном кодексе, применимая к государственным служащим, думаю, что ситуация с эффективностью их работы значительно улучшилась бы.

– Согласен, – сказал собственник, которого последний довод убедил окончательно.

Видя настроение собственника компании, Андрей решил сразу предложить правило в подразделениях и оценивать не за результат, а за принятые решения. Для собственника, который привык смотреть только на цифры, представленные топ-менеджерами, это предложение не выглядело столь заманчивым, и Андрей решил рассказать об этом подробнее.

– Вы, конечно, оцениваете за результат, но, как вы знаете, любой результат должен быть следствием решений. Если ваш подчиненный показал красивую цифру, то необходимо уточнить, какие именно решения он принял. Не «мы сделали», а «я принял решение», которое и привело к результату, – сказал Андрей. Дальше он объяснил собственнику принцип теории оценки за решения, что эта оценка даст более объективную картину, нежели оценка только по результату. Стараясь ничего не упустить, Андрей также на примерах рассказал все, что узнал от Сергея в начале пути своего развития. Ведь именно применение этого способа кардинально изменило мышление Андрея.

Потратив на продажу своей идеи минут 20, Андрей увидел, что основную мысль собственник понял и принял.

– Как это будет технически? Как проверять, какие решения принял руководитель? – спросил он. По его тону уже было понятно, что Андрей продал идею.

– После предоставления любого результата спрашивать, какие решения принял руководитель. Результат оценивать не только положительный, но и отрицательный. Бывает, что у сотрудника плохой результат, но он не принимал неправильных решений. В этом случае мы просим от него только анализ, никакой ответственности, – предложил Андрей.

– Если плохой результат, то молчать? – удивился собственник.

– Я про ответственность. Это другое мышление. Конечно, результат эмоционален, какой бы он ни был – отрицательный или положительный. Эмоции, как известно, перевешивают чашу весов, из-за чего не видно реальных решений. Как положительный, так и отрицательный результат может быть без решений руководителя. Анализ никогда не помешает, что в том, что в другом случае, – объяснил Андрей.

– ОK, делай, – согласился собственник.

– Да, еще для топ-менеджеров нужно ввести ежемесячный отчет по решениям, принятым ими. Индивидуальный. Вы очень удивитесь, за что платите деньги, – улыбнулся Андрей.

Андрей решил позвонить Сергею, чтобы спросить про инструменты анализа, о которых еще не слышал. Выслушав про успехи Андрея в компании, Сергей сказал:

– Андрей, вспомни главный принцип анализа.

– Максимально полная информация, – ответил Андрей.

– Да, полная и честная информация, без эмоций. Все инструменты анализа направлены на то, чтобы убрать эмоции, как в SWOT-анализе, о котором я рассказывал, когда мы говорили о принятии решений. Лучше бы его назвать «+ и —», когда ты извлекаешь возможности из плюсов и угрозы из минусов. Большинство инструментов анализа – это в аллегории большая лупа, через которую ты видишь больше или с разных сторон, чтобы получить полную информацию или выявить утаенную. Инструментов много: это и ABC-анализ, STEP- и GAP-анализ, всевозможные матрицы и графики. Главное, что все они направлены на одну цель – дать больше информации. Заставляй своих руководителей доставать до дна, чтобы ситуация была разложена на самые простые составляющие, на 0 и 1. В этом случае информация будет полная. Постарайся провести обучение для них, чтобы они поняли принцип анализа, и только тогда вводи использование инструментов как обязательное правило, – рассказал Сергей.

– Спасибо большое, – поблагодарил Андрей. Они пообщались еще несколько минут, после чего попрощались.

«Надо провести обучение», – подумал Андрей, прикидывая, как проще объяснить принципы анализа.

– Зачем все эти анализы, когда и так всем понятно, что происходит, – возразил один из участников тренинга, когда Андрей рассказывал про инструменты анализа.

– То есть определять проблему только по симптоматике? – уточнил Андрей.

– Ну… да… – ответил участник.

– Правильно я понимаю, что в случае с проблемой с вашим здоровьем вам достаточно позвонить доктору по телефону и он вам все расскажет? Анализы сдавать глупо? – уверенно спросил Андрей.

– Да… нет… – неуверенно начал оппонент, но Андрей его перебил:

– Или по Интернету будем лечиться, опираясь на симптоматику, – добил оппонента Андрей.

– Ну это же человек, – попытался возразить оппонент.

– Какая разница? Анализы нужны для того, чтобы получить полную информацию и не принять неправильное решение. Причины и следствия есть в любой системе – в человеке, природе, компьютере или компании, – подытожил Андрей, после чего возражений больше не последовало.

После обучения в компании были внедрены обязательные правила использования инструментов анализа.