Постановка задач, целей и контроль

Чем больше Андрей погружался в бизнес-процессы компании, тем сильнее у него было ощущение, что он чего-то может забыть или не сделать. Любые изменения и текущие процессы нужно было контролировать.

Если с постановкой задач и целей было еще более-менее, то с контролем этих задач дело обстояло совсем плохо. С контролем процессов было еще хуже, так как системы в этом не было вообще и каждый руководитель контролировал выполнение правил по принципу опасно/не опасно.

Андрей понимал, что контроль – это безопасность компании, на которую нельзя жалеть сил и ресурсов, потому что пренебрежение контролем может очень дорого обойтись всем.

«Можно затыкать дыры, а можно создать систему контроля, которая в разы эффективнее первого способа», – вспомнились слова Сергея.

Большинство руководителей работают по принципу реактивности, то есть когда крыша прохудилась, тогда там ставят заплатку, пока крыша совсем не рухнет. Андрей четко понимал, что безопасностью нельзя пренебрегать, потому что цена ошибки может быть очень высока.

Андрей решил внедрить систему контроля как системный бизнес-процесс на разных уровнях – от правил контроля задач и выполнения процессов до правил контроля глобальных финансовых потоков и товара. Он взял ежедневник и выписал для себя основные виды контроля:

Контроль за выполнением задач.

Контроль за работой сотрудников (бизнес-процессы).

Контроль за внедрением новых процессов.

«Как внедрить правило контроля выполнения задач?» – думал Андрей, но в голову ничего не приходило, кроме обязательного делегирования и использования Outlook или Excel с напоминаниями. В итоге он ввел распоряжение, что все задачи, которые руководитель ставит подчиненным, должны дублироваться в Outlook. Также Андрей поставил задачу отделу обучения: пройти всем руководителям тренинг «постановка задач и контроль».

После тренинга Андрей добился того, что ВСЕ задачи теперь ставились по принципу: ЧТО? и КОГДА? Если задача новая, уровень компетенций у сотрудника не очень высокий или цена ошибки высокая, то задачи обязательно нужно ставить по принципу ЧТО? КОГДА? КАК? ЗАЧЕМ? Это было внедрено, как и правило для всех руководителей компании записывать задачи в Outlook.

Задача автоматизировать процессы контроля за выполнением стандартов и правил Андрею казалась куда сложнее. Первое, что пришло на ум, – это электронное слежение за сотрудниками, которые находятся в разъездах, через смартфон. Это водители, курьеры, территориальные руководители на локациях и др.

Для своевременного прихода и ухода с работы – это электронный ключ входа и выхода либо отпечаток пальца.

Для соблюдения стандартов работы линейного персонала Андрей решил внедрить на постоянной основе систему «тайный покупатель».

За выполнением работы руководителей он решил разработать систему «тайный сотрудник», чтобы на местах не появлялись руководители-«царьки» и чтобы руководители работали на компанию, а не для своего блага. Также для контроля за ситуацией Андрей решил привлечь отдел обучения, тренеры которого могли знать ситуацию во всех подразделениях.

Для всех руководителей была поставлена задача придумать инструменты автоматизации контроля за бизнес-процессами в компании. Чтобы было понятно, что контролировать, каждый руководитель должен был выписать все бизнес-процессы своего подразделения.

Для контроля за внедрением новых бизнес-процессов Андрей решил создать инициативную фокус-группу, в которую должны были войти сотрудники из разных подразделений, чтобы отслеживать все внедрения и поддерживать их имплантацию в систему. Все идеи и новые решения по процессам Андрей обязал вводить в единый файл, который фокус-группа ежедневно должна просматривать и контролировать внедрение.

Время летело незаметно, но работа кипела, и по всем направлениям уже были заметны значительные изменения. Последовательно подходя к преобразованиям, Андрей добрался до отчетов. Пытаясь разобраться в каждом, он пришел к выводу, что половина отчетов устарела, половина дублирует друг друга. Когда Андрей спросил у руководителей, зачем им отчеты, что они им дают, внятного объяснения не услышал. В большинстве случаев отчеты были для галочки или как форма воздействия на персонал. Желая внедрить общее правило для всей компании, Андрей составил регламент по отчетам, который отправил всем руководителям. Контроль за выполнением поручил руководителям дирекций (топ-менеджерам).

К исполнению всем руководителям

Правила использования отчетности в компании:

1. Необходимо четко понимать цель отчета.

2. Отчет – это инструмент анализа, все данные которого должны использоваться. Если это не так, то отчет не нужен.

3. Если после отчета не предпринимается никаких действий, этот отчет также не нужен.

4. Каждый отчет должен иметь выводы, цифровые или текстовые, желательно в начале отчета. Руководитель должен смотреть основные выводы, а потом при желании он может посмотреть другие цифры или значения, которые привели к общим выводам.

5. Если отчет очень нужный, но сложный, то необходим человек, который будет консолидировать данные для общих выводов. Руководитель работает только с выводами.

6. Составление отчетов не должно занимать много времени. У руководителя нет необходимости иметь данные, которые составляются несколько дней. Если есть необходимость, можно оцифровать затраченное время и взять на работу аналитика.

7. Автоматизировать составление отчетов. Создать макрос в процессах, который будет автоматически подтягивать данные, и тогда можно будет пользоваться итоговыми выводами.

Просьба ко всем руководителям компании в течение недели убрать из работы отчеты, не соответствующие требованиям, описанным выше.

Соколов Андрей

Когда все представили отчеты, от которых можно и нужно отказаться, Андрей попросил оцифровать выгоды от нововведения. Руководителям дирекций надо было оцифровать работу в человеко-часах в соответствии с заработной платой сотрудника, который составлял отчет. Он это сделал для того, чтобы наглядно показать, сколько ресурсов расходовалось на отчеты. В итоге, когда все затраты перевели в финансовые показатели, у всех руководителей дирекций был небольшой шок. Андрей специально провел совещание, на котором обсудили этот вопрос.

Андрей стал замечать, что отношение у топ-менеджеров к нему стало меняться, причем в лучшую сторону.

Внедрив еще несколько правил контроля, Андрей дошел до контроля за материальными ценностями. Если рассматривать компанию в аллегории, то она представала в образе дырявой бочки, из которой отовсюду льется вода. Находясь сравнительно недавно в автобизнесе, Андрей уже знал несколько верных способов вывода денег из компании как на низовом, так и на высшем уровне, чем и пользовались сотрудники.

Ответственность за внутреннюю безопасность лежала на дирекции по безопасности, к которой у Андрея были вопросы. Он не мог понять, почему в большинстве компаний службу безопасности возглавляли бывшие сотрудники правоохранительных органов, которые, выйдя на пенсию, работали директорами по экономической безопасности. Андрей удивлялся, когда видел, что директор по безопасности не пользовался компьютером, потому что просто плохо им владел. Как раз с помощью компьютера и совершались основные хищения, и с помощью компьютера их можно и нужно было предотвратить.

В компании, в которой сейчас работал Андрей, ситуация с директором по безопасности была похожей.

Андрей попытался поговорить с собственником о директоре по безопасности, но тот и слушать не хотел, так как он был близким ему человеком, что еще хуже влияло на эффективность его подразделения.

На очередной довод о существующих и возможных потерях собственник только злился и повышал голос на Андрея, говоря, что ему туда не стоит влезать. Понимая, что собственник не готов менять руководителя на этой должности, что их связывает что-то большее, чем работа, Андрей решил больше не давить. Зная, что из-за неотлаженных процессов в безопасности компания много теряет, Андрей определил это подразделение как крайне бесполезное. Служба безопасности постоянно раздувает штат непрофессионалов, а затраты на содержание этого подразделения в разы превышают пользу от него. Когда принимаются меры не до любого хищения, а после, да и то не изменением процесса, а утверждением новой штатной единицы.

– Вместо того чтобы починить дыру в заборе, туда ставят сторожа. У эффективной дирекции по безопасности дыры вообще не появится, не говоря о починке, – резко и уверенно говорил Андрей собственнику о своем видении службы безопасности в современной компании.

– Какой должна быть служба безопасности, по-твоему? – спросил в ответ собственник.

– Во-первых, служба безопасности должна быть оцифрована, то есть ее полезность должна окупать свое существование. Затраты на ее содержание должны быть меньше возможных убытков при отсутствии такой службы. Я сталкивался с ситуацией, когда содержание службы безопасности в разы превышало возможные убытки от ее отсутствия, однако руководство этой службы, обосновывая свое существование, убеждало собственника в обратном, – сказал Андрей.

– Допустим, – согласился собственник.

– Во-вторых, надо выстраивать процессы, а не затыкать дыры сотрудниками безопасности. Часто бывает, что после прецедента, то есть при обнаружении лазейки, вручную затыкают дыру сотрудником службы безопасности. Чем хуже процессы, тем больше можно раздувать штат.

– Это уже обсудили, – сказал собственник.

– В-третьих, это всегда нестандартный, нешаблонный контроль и подход к работе службы безопасности, потому что на стандартный и шаблонный контроль и подход есть готовые решения обхода. Служба безопасности не должна быть предсказуемой, так как сразу найдется решение, как обойти препятствия. Это искусство, скажу более: это творческий подход. Все гениальные преступники – творческие люди, и те, кто их ловит, должны быть такими же, – высокопарно сказал Андрей. Собственник промолчал, так как нынешнего директора службы безопасности творческим назвать было очень сложно. Андрей продолжал:

– Самая серьезная угроза для компании – не внешняя среда, а внутренняя. Ущерб от неправомерных действий сотрудников чаще всего в разы превышает ущерб от сторонних лиц. Наблюдал ситуацию, когда служба охраны гипермаркета ловила мелких воришек с носками, шоколадками и презервативами, а сотрудники выносили оттуда сумками на миллионы в месяц. Неправильно выстроенные процессы с лазейками, плохие анализ и контроль стоили владельцу нескольких миллионов ежемесячно плюс содержание службы охраны. Создание внутренней экономической службы безопасности более важно, чем привычной внешней.

– Современная служба безопасности – это залог успеха, потому что времена меняются с неимоверной скоростью и многие процессы переходят в цифровую структуру. Если сотрудники не будут в курсе новых технологий, способов их обхода, то смысла в такой службе нет. Использование современных средств контроля и безопасности также увеличит эффективность службы, – закончил свой эмоциональный спич Андрей.

– Я не могу его уволить, пойми ты, – почти застонал собственник.

– Я понимаю, поэтому для сохранности вашей компании предлагаю создать альтернативную службу внутреннего аудита, которая не будет подчиняться дирекции службы безопасности. Она же будет контролировать внедрение новых процессов в компании. Под этим соусом и преподнесем идею директору службы безопасности. В процессе работы вы сами решите, кто нужен компании, – предложил Андрей. Это предложение заинтересовало собственника, так как не предполагало увольнения директора по безопасности.

– Договорились, можешь искать команду, – ответил собственник.

Создавая службу финансового аудита, Андрей много думал, кто может туда войти. Ему нужны были люди из разных сфер компании, а руководить должен был человек не из компании.

Понимая, что контроль за финансами и материальными ценностями – самый сложный процесс, эффективность которого должна быть максимальной, Андрей решил подойти к этому тщательно.

Мысля принципами, Андрей знал, что человек слаб, особенно перед легкой возможностью завладеть чужим. Что самое интересное, для многих людей компания обезличена, поэтому у нее можно взять без зазрения совести. Внутренний адвокат отлично оправдывает, убеждая, что у человека взять – это воровство, а у компании – ничего страшного, особенно если сотрудник искренне считает, что компания его в чем-то обделила или недоплатила. В этом случае сотрудник не просто возьмет деньги компании, он просто заберет свое, ну… пусть немного больше, компания-то не обеднеет.

Андрей собрал нескольких идейных руководителей, которые давно работали в компании и хорошо знали все процессы. Их задачей было не найти тех, кто крал, а определить «сломанные» процессы, которыми могут воспользоваться сотрудники. Основной идеей было не поймать воров, а сделать так, чтобы невозможно было украсть.

Параллельно Андрей провел для руководителей тренинг по устаревшим бизнес-процессам, где им надо было научиться находить лазейки. После обучения Андрей разослал электронное письмо с памяткой.

Уважаемые коллеги, в продолжение нашей встречи отправляю вам основные положения, которые мы с вами разобрали на тренинге.

1. Вы должны знать все схемы вывода денег. Для этого нужно раскладывать ключевые процессы и анализировать каждый шаг. Вы можете на собеседованиях спрашивать, какие схемы знает человек, чтобы предотвратить их. Вы можете устраивать мозговые штурмы с коллегами и подчиненными, итог один – знать все схемы.

2. Разложить пошагово каждый процесс и найти слабые места. Изменить шаг процесса так, чтобы не было возможности сделать иначе, чем по вашему алгоритму.

3. Если нет возможности поставить преграды, то необходимо дублировать контроль, делегируя это другому сотруднику, можно даже двоим, чтобы не было сбоев 100 %. Как в самолете, все важные системы дублируются, и даже если что-то выходит из строя, другая система контролирует выполнение, потому что цена ошибки очень высока.

4. Не надейтесь на сотрудников, а надейтесь на процессы. Многие руководители делают ошибки, доверяя близким людям, потому что, когда соблазн велик, от самых близких можно получить самый больной удар, так как от них этого не ждешь.

5. Используйте нестандартные подходы и ненавязчивый контроль, это даст свои плоды, особенно там, где большие деньги.

Инструмент. Начните думать как преступник, точнее, как сотрудник, который хочет нечестным путем завладеть ценностями. Это мышление поможет увидеть брешь в процессах, которой могут воспользоваться нечистые на руку работники. Кстати, опытные следователи имеют мышление преступника, только так они могут понять сложные механизмы и процессы, которыми пользуются люди, преступившие закон.

Надеюсь на вашу сознательность и профессионализм.

Если есть вопросы или предложения, с удовольствием выслушаю.

Соколов Андрей

Когда все системы контроля были внедрены, на совещании с топ-менеджерами по контролю Андрей выступил с информацией.

– Для общего понимания хотел бы донести до вас то, что контроль – это не инструмент для наказания за нарушения, а инструмент предотвращения нарушений. Мы не сотрудники полиции, которые в кустах ловят нарушителей, мы делаем так, чтобы нарушения не совершались, – сказал Андрей.

– Вы все – топ-менеджеры и не всегда можете контролировать низы. Для этого есть контроль подразделений через несколько уровней, – продолжил Андрей. – Уважая и развивая руководителей, которые у вас в подчинении, вы управляете только ими, не касаясь их подчиненных и руководствуясь принципом: «вассал моего вассала не мой вассал».

Все верно, но важно знать, что творится ниже вас, особенно если это несколько уровней. Вы не станете следить за тем, что происходит там – для этого и нужен контроль нижних уровней. Это может быть из-за важности задач, собственной важности или банальной лени. Так или иначе, это необходимо знать, чтобы анализ был полный. Часто бывает, что информация снизу, проходя наверх через несколько ступеней, может искажаться, сглаживаться, дорабатываться в лучшую сторону. Дойдя до верха, информация может стать совершенно иной, нежели есть на самом деле, поэтому успешные руководители используют контроль нижестоящих подразделений, – рассказал Андрей.

– И как это делать? – спросил один из присутствующих.

– Как пример из истории можем вспомнить Петра I, который выходил в народ и интересовался жизнью людей, или секретаря обкома партии, который в советское время ходил в общую городскую баню и общался с мужиками. Я привел в пример высокие посты, но принцип использовать нужно, даже если под вами всего два уровня, – сказал Андрей.

– Напомню главный принцип: контроль необходим для анализа и предотвращения ошибок, а не как карательная мера. Если получили негативную информацию, то это не значит, что нужно сразу принимать жесткие меры и спускать всех собак, борясь со следствием. Часто бывает, что, увидев проблему, вышестоящий руководитель реагирует на нее не для того, чтобы изменить ситуацию, а потому что нужно отреагировать. Необходимо понять причину ошибки сотрудников, а потом изменить ситуацию, чтобы больше не повторялось. Лечим болезнь, а не симптоматику, – закончил свое выступление Андрей.

Не всё топ-менеджеры готовы были принимать, но, видя поддержку от собственника и реальные изменения в компании, такого сопротивления, как раньше, уже не оказывали.