Нематериальная мотивация

– Коллеги, я понимаю, что эту мотивацию как бизнес-процесс вы не внедрите, но требуйте от своих руководителей выполнения этого правила – использовать инструменты нематериальной мотивации, – вдохновенно начал Андрей, после чего продолжил: – Нематериальная, или малозатратная, материальная мотивация, на которую вы потратите минимум ресурсов, даст эффект не меньший, чем зарплата и премии.

Инструментов много, но я хочу, чтобы мы вместе придумали несколько вариантов, которые можно было бы ввести как постоянный процесс в ваших подразделениях, – предложил Андрей, после чего начал записывать предложения от участников.

1. Приветствовать с улыбкой.

2. Здороваться за руку.

3. Пожелать хорошего дня.

4. Обедать с лучшим.

5. Поздравлять всех сотрудников с днем рождения.

6. Отпустить раньше с работы.

7. Отправить на обучение.

8. Выделить рабочий стол.

9. Премировать некурящих сотрудников.

10. Организовать доску почета, присвоить звание «лучший сотрудник».

11. Оформить стоянку под авто.

12. Предоставить возможность выбора времени отпуска.

13. Дать один-два оплачиваемых выходных.

14. Установить свободный график.

15. Сделать наставником.

16. Заказать еду за достижения.

17. Списать товар на подарки.

18. Спросить мнения как эксперта.

19. Говорить обычное «спасибо».

20. Интересоваться, чем живет сотрудник.

Записав все и обсудив каждый метод в отдельности, Андрей сказал:

– У каждого из вас есть свои инструменты, которые вы можете внедрить как правило в своих департаментах. Надо только сделать. Я рассказал вам все это для того, чтобы у нас с вами было общее понимание, как надо создавать новые правила мотивации в компании. В завершение я хотел бы назвать еще несколько общих принципов мотивации, которые должен знать каждый руководитель, – сказал Андрей и написал на доске:

• Кто хочет – тот делает, кто не хочет – тот ищет причину.

• Человека мотивирует и учит больше успех, чем неудачи.

• Лучше найти мотивированного непрофессионала, чем немотивированного профессионала.

– Подытожив вышесказанное, я добавлю, что создание процессов мотивации – важнейший фактор, который влияет на продолжительность работы сотрудника. На качество не должно сильно повлиять, если сотрудник хорошо работает. Если плохо работает, необходимо внедрять систему цифрового менеджмента, о которой я расскажу вам позже.

У меня все, надеюсь, что информация была полезна, – закончил Андрей, после чего на позитивной ноте спросил у каждого мнение о тренинге. Он специально начал с собственника, чтобы потом все сказали примерно то же, что и он. Собственник, к удивлению всех, сказал много позитивного в отношении Андрея и информации, которую тот дал. Дальше по порядку все отозвались положительно, но говорили, что все это они уже знали, просто обновили информацию. Андрею это было уже неважно, так как он добился того, чего хотел. Его приняли, и теперь у него был зеленый свет на все изменения в компании.

Развитие

Андрею тренинг по внедрению процессов мотивации был важен для того, чтобы у топ-менеджеров было единое понимание вопроса и они сами начали внедрять новые правила мотивации в своих подразделениях. После тренинга Андрей поставил перед всеми слушателями задачу придумать новые бизнес-процессы по мотивации и готовые, оцифрованные решения представить в течение десяти дней.

Поставив перед топ-менеджерами задачи по внедрению новых процессов материальной и нематериальной мотивации, Андрей решил побывать в дилерских центрах и познакомиться с middle-руководителями. Это и руководители отделов продаж, и руководители отделов сервиса, и начальники отделов вспомогательных подразделений. Объездив несколько центров, Андрей увидел странную картину. Все руководители были разного уровня развития, несмотря на то что могли занимать одну должность. В одном дилерском центре он мог увидеть уверенного в себе руководителя, который много знает и одет с иголочки, отвечает на вопросы четко, знает цели и задачи. В другом центре на такой же должности мог находиться руководитель совершенно другого плана, полная противоположность первому. Неуверенный, внешне не ухоженный, да и со слабым пониманием проблем менеджмента. Андрея ничего не удивляло, но с дисциплиной в этих подразделениях были также сложности. Решив поделиться своими мыслями с Сергеем, Андрей получил неожиданный ответ.

– Идентификация, – сказал Сергей, после того как выслушал Андрея по телефону.

– В смысле? Какая идентификация? – не понял Андрей.

– Помнишь, я тебе как-то рассказывал о «теории пиджака», где размер пиджака – это должность, а размер тела – это знания и навыки. Они должны соответствовать. Можно дождаться, когда плечи вырастут, и только тогда дать пиджак по размеру, а можно дать пиджак чуть больше, а потом ждать, когда человек дорастет. Это один из приемов идентификации, когда сотрудник развивается, потому что ему приходится соответствовать своему «пиджаку», – сказал Сергей.

– При чем здесь низкая эффективность руководителей одинаковой должности, но в разных центрах? – спросил Андрей.

– Это тоже может быть элементом идентификации. Слышал про теорию «разбитых окон» в Нью-Йорке? – спросил Сергей.

– Нет, – ответил Андрей.

– В конце 1980-х годов уличная преступность в Нью-Йорке зашкаливала. Нельзя было вечером заходить в некоторые районы, а в метро на некоторых станциях вообще нельзя было показываться. Тогдашний мэр Роберт Джулиани решил использовать эту теорию на практике. Он стал смывать граффити с поездов, вставлять разбитые стекла, отмывать станции, бороться с безбилетниками и мелкими нарушителями. Все скептически относились к этому, предлагая сосредоточиться на глобальных проблемах. Но в итоге уличные банды устали заново «украшать» граффити поезда и стены, а основная масса людей изменила мнение. Люди перестали мусорить там, где чисто и есть окна. За несколько лет преступность снизилась до минимума и остается такой по сей день. Люди стали идентифицировать себя с чистотой и порядком, а не с грязью и разбитыми окнами, – сказал Сергей.

– Да, когда валяется мусор на обочине дороги, намного проще выкинуть его, чем в случае, когда мусора нет, – подытожил Андрей.

– Совершенно верно. В компании то же самое. Если руководитель позволяет себе небрежно одеваться, отношение к себе как к руководителю у него меняется в разы. Он позволяет себе «мусорить» в компании. Если руководитель может нелестно отзываться о компании, нарушать правила, то нельзя надеяться на чистоплотное поведение сотрудников. Если руководитель не ассоциирует себя с компанией, то его рабочее место никак не будет его характеризовать. Безликое рабочее место – это первый сигнал об отсутствии идентификации сотрудника с компанией. Надо обращать внимание на эти мелочи, которые кажутся неважными на первый взгляд, – подтвердил Сергей.

– Идентификация. Надо запомнить. Спасибо, Сергей, как всегда при любом обращении получаю от вас ответ, – поблагодарил Андрей и попрощался с Сергеем.

Андрей несколько раз возвращался в своих мыслях к идентификации, и чем больше думал об этом, тем острее осознавал значимость этого слова в бизнесе и не только. Своими мыслями он поделился с собственником, что нужно начать с малого, с дисциплины соответствия. Одним из примеров идентификации Андрей привел пример из прошлого, когда в постсоветское время в школах отменяли школьную форму. Итог реформы был поразителен. В тех школах, где оставалась форма, общая успеваемость была выше, чем в тех, где форму убрали. Отсутствие идентификации со школой снизило эффективность учебы у учеников. Этот аргумент и теория разбитых окон убедили собственника, что нужно начать очищать социум и прививать идентификацию руководителей к компании, коллективу, должности.

На втором этапе развития персонала Андрей решил внедрить классические инструменты. Необходимо было имплантировать бизнес-процессы, которые развивали бы сотрудников, потому что это и мотивация персонала, продлевающая срок работы, и увеличение эффективности персонала в целом.

Андрей сидел в кабинете, обдумывая, какие именно правила в компании помогут развить персонал. Выстроив в голове схему, Андрей взял карандаш и на листе бумаги написал:

1. Наставничество.

2. Институт заместителей.

3. Учебный центр.

4. Кадровый резерв.

5. Оценка персонала.

Получившийся список того, что можно развивать, Андрей решил внедрить в компании как эффективно работающий бизнес-процесс. Андрей выяснил, что в компании существовал «кадровый резерв», но он практически не работал. Также в компании был отдел обучения, но то, что там происходило, Андрея тоже не устраивало.

Все эти направления находились в HR-департаменте, и Андрею было ясно, что ему придется работать с HR-директором, с которой у него отношения не складывались. Зная, что с ней он не сработается, Андрей совместно с собственником приняли решение о замене топ-руководителя HR-департамента. Понимая, что директор по персоналу просто так не уйдет, да и чтобы не будоражить персонал, решили начать скрытый подбор. Не очень доверяя кадровым агентствам, Андрей решил сам проводить собеседование с кандидатами.

Андрей, изучив резюме, провел собеседование с несколькими кандидатами на должность HR-директора. У многих резюме были идеальными, но при встрече они мало чем отличались от 45-летней интриганки, которая на данный момент занимала пост HR-директора. Углубляясь в их опыт и понимание процессов, Андрей видел поверхностные знания во всех областях HR. В итоге ему понравились 40-летний мужчина и 35-летняя женщина, которые показали неплохое понимание процессов HR.

Андрей решил дать им небольшое задание, чтобы они подготовили ответ на каждый пункт из его списка по принципу: что это? Зачем это? Как внедрить?

К следующей встрече один из кандидатов, подготовившись, приехал на встречу с Андреем.

– Наставничество – это самый простой и действенный процесс развития новых сотрудников на рабочих местах, – начал рассказывать кандидат-мужчина. На встречу были приглашены еще несколько руководителей для объективности оценки.

– Применяется в разных компаниях, начиная с простейшего спонтанного бизнеса. Принцип простой, это когда опытный сотрудник обучает новичка прикладным инструментам в работе. Когда компания маленькая, данный процесс может быть не системой, а просто задачей.

Чтобы этот процесс заработал как система, его необходимо прописать в качестве правила со всеми шагами и автоматизировать его, – рассказал кандидат, что понравилось Андрею.

– Процесс не затратный, но на постоянной основе в компаниях не часто вводится.

– В чем причина? – уточнил Андрей.

– Банальная лень, неумение автоматизировать процесс и сопротивление персонала, – ответил кандидат.

– Почему сопротивляются? – спросил Андрей.

– Не хотят лишней работы, а если нужно, то считают, что надо доплачивать, – ответил кандидат.

– Справедливо, но не всегда можно найти на это деньги из бюджета. Как быть? – задал еще один вопрос Андрей.

– Можно внедрить правило, что доплата за наставничество как таковое – 50 %, а остальные 50 % сотрудник получает, если сможет выйти на оговоренные показатели. Если нет цифровых показателей, то должен отработать определенный срок, например три месяца, чтобы в наставничестве был толк.

– А если вообще нет на это денег? – уточнил один из приглашенных руководителей.

– Если в бюджете на это нет денег, то идею надо продавать опытным сотрудникам или вводить в их функционал как обязательство. Они могут сопротивляться, говоря, что продавец должен продавать, юрист – вести дела, а электрик – чинить неполадки. Вы можете ответить, что все хотели бы иметь функционал, которым хочется заниматься, но есть многие задачи, которые не относятся напрямую к профессии, и наставничество – одна из них, – ответил кандидат и добавил: – Либо сотрудник принимает новые условия и также эффективно работает, либо не принимает вовсе.

Задав еще несколько уточняющих вопросов, Андрей перешел к институту заместителей.

– Институт заместителей – это система, при которой компания может обезопасить себя от внезапного выхода из строя важного сотрудника. Фактически это резерв ключевых сотрудников без увеличения штата. Руководитель или ключевой специалист развивает перспективного сотрудника, по сути делая его своим заместителем, даже если нет такой должности в штатном расписании, – рассказал кандидат.

– Что мы получим от внедрения этого бизнес-процесса в правила в компании? – спросил Андрей.

– Если это внедрить как правило, автоматизировав 100 %-е выполнение, то компания многое получит, – ответил кандидат и начал загибать пальцы: —

1) обезопасит себя от остановки процесса из-за внезапных увольнений;

2) будет держать руководителей в тонусе;

3) это дополнительная мотивация для заместителей, особенно если нет такой позиции в штатном расписании.

– Согласен, – подтвердил Андрей, после чего спросил: – А как внедрить это?

– Создать регламент, что на все ключевые должности обязателен заместитель. До этого рабочей группой создать список ключевых должностей. После отдать для исполнения руководителям отделов, но прежде обучить этому, – ответил кандидат.

– Обучить как? Своими силами? – уточнил Андрей.

– Да, конечно, силами учебного центра.

– Вот про это нам и расскажите, – улыбнулся Андрей.

– С удовольствием, – ответил кандидат, – тем более что я несколько лет работал руководителем отдела обучения в компании.

– Ну, собственно, откуда еще берутся мужчины, которые становятся HR-директорами, – подтвердил Андрей.

– Да, в восприятии многих собственников HR-директор – это прежде всего женщина. Это еще с советских времен, когда единственная служба управления человеческими ресурсами была кадровая, в которой сидели «рыхлые» женщины и что-то там делали. К сожалению, в современном бизнесе к HR-службе во многих компаниях отношение осталось соответствующим, как и раньше, она считается чем-то не очень важным. Я полагаю, что эта служба необходима, так как именно грамотно выстроенный процесс подбора, оценки, развития и увольнения сотрудников – залог успешной работы всей команды. В создании мотивации HR также играет не последнюю роль, – сказал кандидат на позицию HR-директора.

– Не могу не согласиться, поэтому мы сейчас с вами и беседуем. Вот и расскажите нам про отдел обучения в компании, – вернул беседу в свое русло Андрей.

– Учебный центр. Об этом я могу говорить долго, потому что много лет работал именно в этих структурах. Учебный центр, отдел обучения, центр развития, корпоративный университет и т. д. – названий может быть много, а смысл один. Группа опытных сотрудников занимается обучением персонала внутри компании. Чаще всего эти сотрудника называются тренерами, бизнес-тренерами, тренинг-менеджерами и занимаются только обучением. Они могут вырасти в компании из своих сотрудников, а могут быть привлечены с «рынка» уже как готовые специалисты, – начал с энтузиазмом кандидат.

– Вы считаете, что отдел обучения должен быть в каждой компании? – уточнил один из присутствующих.

– Учебный центр – достаточно дорогое удовольствие, поэтому его может позволить себе только крупная компания, где развитие сотрудников поставлено на поток. Для многих больших компаний учебный центр может являться частью имиджа, его наличие как бы показывает: мы можем себе это позволить. Как правило, когда в компании дела становятся плохи, а учебный центр воспринимался частью имиджа, то он первый и попадет под сокращение, – рассказал кандидат.

– А чем это плохо? – уточнил Андрей.

– В этом и состоит ошибка менеджмента: содержать учебный центр для имиджа и потому что так нужно. Я считаю, что если учебный центр есть, то он должен функционировать как эффективное подразделение, пользу которого можно оцифровать, и это подразделение точно не убыточное. Либо работает качественно, либо не работает, – резюмировал кандидат.

– Интересная мысль! Хорошо, а кто должен быть тренером в учебном центре? – спросил Андрей.

– Для обучения линейного персонала лучше всего брать людей из бизнеса, у которых хорошие навыки коммуникации и горят глаза. Если такие есть, то можно рассматривать их как кандидатов на бизнес-тренеров с дальнейшим развитием тренерских навыков. Тренерским навыкам нужно обучать по системе наставничества. Для обучения руководящего состава может быть приглашен бывший руководитель из бизнеса или руководитель отдела обучения. Смешно смотреть, когда обычный тренер пытается научить практиков управленческим навыкам. Если у тренера нет большого управленческого опыта, то для того, чтобы его слушали, он должен так много знать в теории и уметь парировать, чтобы у руководителей не возникло ни одного вопроса или желания его прикончить. В противном случае это будет жалкое зрелище. Для обучения топ-менеджеров чаще всего привлекают внешних консультантов, так как первые самолюбивы и полны собственной значимости, поэтому редко готовы принимать уровень внутренних тренеров, которые по знанию и опыту в действительно редко бывают выше средних руководителей, – ответил кандидат.

– Они должны быть психологами?

– Не обязательно, иногда это даже вредно. Многие тренеры начинают свой путь с обучения психологии, чем потом и занимаются на тренинге. Через какое-то время перед ними встает выбор, куда идти: либо в бизнес, либо в психологию. Если в бизнес-структуре работает человек, которому ближе психология, то толку от него будет мало. Без бизнес-мышления делать в бизнесе нечего. Я видел многих бизнес-тренеров, которые становились психотерапевтами и отлично себя чувствовали в этой области. Я бы к ним не пошел на прием и в компанию не взял бы, но это мое сугубо личное мнение, – сказал кандидат.

– А сколько тренеров должно быть в компании? – спросил Андрей.

– Тренеров в компании не должно быть много. Примерно на 1000 сотрудников – один тренер. Если много сотрудников, которых нужно обучать, то два тренера на 1000 сотрудников компании, – ответил кандидат.

– Как вы считаете, чему нужно обучать? – спросил один из присутствующих.

– Это самое интересное, потому что чаще всего в учебных центрах обучают не всегда тому, что действительно нужно.

– Большое количество теории, как в продажах, так и в управлении, основанной на старых тренингах, привезенных из-за границы в 1990-х годах. Если, конечно, учебный центр является составляющим имиджа или мотивационным подразделением, то вопросов нет. Если это инструмент для реального развития персонала, то в классическом виде его оставлять нельзя, – ответил кандидат.

– Что вы предлагаете? – спросил Андрей.

– Я рекомендую обучать прикладным, практическим наукам для отработки навыков, которые точно могут пригодиться в работе и принести реальную прибыль. Надо помнить, что все подразделения приносят прибыль или помогают приносить прибыль. Так вот, учебный центр должен реально помогать приносить прибыль, а не, возможно, где-то там на 0,5 % и т. д. Все инструменты, которые даются при обучении, должны быть не из книжек и презентаций «содранных» тренингов, а реальными практическими инструментами, которыми тренеры сами пользуются. Управленческие навыки следует давать как инструментарий и проводить семинар с обязательной отработкой, в противном случае это болтовня и тщеславие тренера. Все инструменты должны быть с реальной отработкой и тестированием, – сказал кандидат.

То, что Андрей услышал от кандидата-мужчины, ему очень понравилось, но были моменты, когда он мог быть неэффективным. HR – это не только развитие, это и кадровое делопроизводство, и эффективный подбор. Решив закончить собеседование на теме развития, Андрей попросил тезисно написать по электронной почте рекомендации для HR-директора, у которого в подчинении есть отдел обучения. Договорившись о следующих шагах, они попрощались.

Вечером этого дня Андрей получил письмо от кандидата.

Андрей, добрый вечер. В продолжение нашего разговора отправляю Вам рекомендации для руководителей, у которых в подчинении есть отдел обучения.

1. Либо работает качественно, либо не работает вообще.

2. Гнать в шею психологов, коучей, оценщиков, HR-барышень и прочих непрофессионалов, возомнивших о себе. Если у тренера нет бизнес-мышления, ему не место в бизнес-компании.

3. Обязать руководителя отдела обучения оцифровать свою эффективность и выгоду, которую приносит отдел обучения. Хитрый руководитель будет говорить о низкой валидности, внешних факторах и т. д., но лучше приказать сделать, потому что это возможно, да и сотрудники отдела будут в тонусе.

4. Не раздувать штат, потому что компаниям не требуется много тренеров. По одному человеку на направление.

5. Дистанционное обучение – обман. Не обман, но не сильно эффективно, несмотря на то что производители и продавцы программного обеспечения дистанционного обучения будут говорить обратное.

6. Переучить нельзя – можно откорректировать, и то если человек сам этого сильно хочет. Часто говорят: «Научите этого сотрудника», – хотя на самом деле проще ему мозг поменять, чем сделать специалистом или управленцем.

7. Оптимизировать бизнес-процессы и, возможно, штат, потому что руководители, весьма не глупые люди, могут хорошо объяснить незаменимость каждого.

8. Учебный центр можно использовать как инструмент оценки. Не обязательно брать профессионального оценщика, так как грамотный тренер с этим справится.

9. Учебный центр можно использовать как инструмент анализа. Инструмент шикарный, но большинство управленцев даже не догадываются, что можно про все знать, про все филиалы и подразделения, через налаженную коммуникацию с учебным центром. На тренингах участники открываются и сами много чего рассказывают.

10. Тренинги только прикладные.

11. Оценивать работу отдела обучения через участников, самому ходить на обучение, знакомиться с материалами.

12. Привлекать периодически сотрудников отдела обучения к работе «в полях», чтобы тренеры развивались и не забывали бизнес.

13. Тренер может стать тем, кого он обучает, и наоборот. Если это не так, то такой тренер не нужен.

14. Учебный центр не должен учить азам работы (бухгалтерия, Ms Office, Outlook), они должны это знать и так либо научиться на рабочем месте.

15. Учебный центр не должен учить тому, что не нужно в работе.

16. Давать отделу обучения на реализацию проекты, связанные с бизнесом.

17. Привлекать отдел обучения к совещаниям руководителей и решению важных вопросов. Он действительно может быть мостиком между «низами» и «верхами».

18. Не нужно быть классиком, лучше придумывать разные формы обучения как по формату, так и по продолжительности.

Это несколько рекомендаций, которым я стараюсь соответствовать в своей работе. Если будут вопросы, с удовольствием отвечу.

Андрей прочитал сообщение несколько раз. Практически со всеми пунктами он был согласен. Вообще, собеседование в виде презентации своих знаний Андрею очень понравилось, так как о HR-направлении он знал очень мало, а после этой встречи у него появилось много информации. Решение по кандидату он не принял, так как на следующий день у него должна состояться еще одна встреча.

На встрече с кандидатом-женщиной Андрей получил менее информативные ответы, чем на встрече с первым кандидатом, однако были сферы, в которых она была сильна. Андрей предложил ей начать с кадрового резерва.

– Кадровый резерв – это один из эффективных процессов развития, который мотивирует работников и помогает обезопасить компанию от внезапных увольнений ключевых сотрудников, – начала рассказывать кандидат на должность HR-директора.

– Что это? Расскажите простыми словами, – предложил Андрей.

– Это создание резерва сотрудников на случай появления вакантной должности. Сотрудник, который находится в кадровом резерве, работает на своей должности, пока не появится возможность перейти на желаемую должность. Должность может быть любая, которую захочет сотрудник, в пределах его компетенций. Если в компании или подразделении вводится кадровый резерв, то важно выполнять одно главное правило: кадровый резерв должен работать хорошо либо вообще не работать, – уверенно закончила она.

– Расскажите поэтапно, как работает кадровый резерв, – предложил Андрей. Женщина взяла ручку и написала на бумаге все этапы, попутно разъясняя каждый:

1. В компании должна быть система и возможность вертикального роста.

2. Назначить сотрудника из компании (скорее всего из HR), который будет вести кадровый резерв.

3. Определить пул должностей, на которые можно претендовать. На все должности должны быть составлены компетенции.

4. Определить условия вступления в кадровый резерв (например, после шести месяцев работы, характеристика руководителя, показатели, образование и т. д.).

5. Для автоматизации процесса совместно с IT создать форму на внутреннем портале, чтобы сотрудники сами могли создавать заявки на вступление.

6. Объявить о начале проекта по всем источникам: на портале, устно на местах, руководителям на собрании, по почте.

7. Поддерживать проект в рабочем состоянии.

8. Рассказывать о назначениях на портале, собраниях и т. д.

– А как сотрудник зачисляется в кадровый резерв? – решил уточнить Андрей.

– Сначала сотрудник подает заявку в кадровый резерв. Далее ответственный сотрудник связывается с возможным кандидатом и назначает время собеседования. Проводятся интервью и оценочные мероприятия, после которых принимается решение о зачислении или незачислении кандидата в кадровый резерв. При отказе сотрудник может подать повторную заявку через какое-то время (полгода, год). При зачислении на сотрудника составляется индивидуальный план развития (ИПР), в котором прописаны дальнейшие действия: обучение, изучение литературы, практика и т. д., – рассказала кандидат, а потом добавила: – При появлении вакансии нужно повторное интервью в присутствии потенциального и, возможно, стороннего руководителей. Ну, и назначение на должность с поддержкой HR.

– Какие ошибки может совершить руководитель, создающий систему кадрового резерва? – спросил Андрей.

– Во-первых, это отсутствие кадрового резерва в большой системной компании. Во-вторых, зачисление в кадровый резерв без оценочных мероприятий. В-третьих, долгое нахождение в резерве без внимания со стороны службы персонала. В-четвертых, отсутствие ответственного сотрудника, курирующего процесс. Ну и, наконец, это – назначение «своих» сотрудников вместо тех, кто в резерве, – закончила перечислять кандидат.

– Спасибо большое. Вы сказали, что зачислять нужно обязательно после оценки. Расскажите мне про оценку. Только основные принципы и как вы внедрили бы ее в компанию, – предложил Андрей.

– Оценка нужна для принятия объективного решения по сотруднику, чтобы не ошибиться, – начала она и продолжила: – Надо использовать разные методики… например, ставить сотрудника в неудобное положение.

– Зачем? – уточнил Андрей.

– Чтобы он не смог обмануть, – ответила она.

– Согласен, с помощью методики можно поставить сотрудника в неудобное положение, в котором он не сможет обмануть, – подтвердил Андрей и предложил рассказать об основных принципах оценки.

Она что-то говорила, но это все не устраивало Андрея. Он слушал, потом не выдержал и сказал:

– Основным принципом оценки, на мой взгляд, является то, что оценка должна быть системной и являться неотъемлемой частью большого процесса. Это шаг одного большого процесса, который должен эффективно работать, как и остальные шаги.

Шагом какого процесса является оценка? Какой функции менеджмента? – спросил Андрей.

– Оценки персонала… – неуверенно и растерянно произнесла кандидат.

– Развития, мотивации и создания команды, – ответил за нее Андрей. Он задал еще несколько вопросов, но для себя понял, кто будет в компании руководителем HR-службы.

Андрей не стал говорить первому кандидату о своем решении, дав ему немного времени, чтобы усилить желание работать в компании. Понимая, что передерживать тоже нельзя, так как кандидат может принять другое предложение, он был с ним постоянно на связи. Андрей сообщил кандидату о своем решении, когда у обоих появилось устойчивое желание работать друг с другом. Чтобы больше не отвлекаться на HR-блок, Андрей дал все вводные HR-директору, рассказал о принципе цифрового менеджмента и наделил полномочиями для принятия решений.