Способы создания материальной мотивации

Обсудив еще несколько моментов и ответив на вопросы, Андрей перешел к способам создания материальной мотивации.

– Сейчас я расскажу вам о способах материальной мотивации, которые вы можете внедрить у себя в департаментах. Нет единого и идеального процесса выплаты денег, потому что направления и должности у всех разные. Каждый способ материальной мотивации имеет свои плюсы и минусы, соответственно, в одних условиях он будет эффективным, а в других неэффективным, – сказал Андрей, после чего включил заготовленную презентацию на проекторе.

Out source (источник вне)

– Пользование услугами сотрудника, который находится вне штата. Работа сдельная, то есть по факту сделанной работы. Самая простая и честная форма оплаты, но может быть применима не во всех сферах. Когда компания небольшая и сотрудник требуется не на каждый день, а один-два раза в месяц, то нет необходимости брать его в штат, а достаточно разово заплатить компетентному специалисту, чтобы он выполнил свою работу. В основном применимо к сотрудникам, которые помогают зарабатывать деньги, а не делают это напрямую, например: IT, бухгалтерия, обучающий персонал, юристы, логистики и т. д., – рассказал Андрей о первом способе.

– У нас в компании используется такая практика? – спросил Андрей у топ-менеджеров.

– Практически нет, – ответили ему.

– Ну да, в больших компаниях это не так часто встречается. Но все равно, перед тем как создавать новую штатную единицу, задайте себе вопрос: может ли компания обойтись без этого сотрудника? Каковы плюсы и минусы и что они реально дадут.

В каждой форме сотрудничества есть плюсы и минусы. В одном случае лучше работать с внешними сотрудниками, но четко отслеживать качество выполняемой работы, потому что человек из другой системы – и спрос с него минимальный. В другом случае лучше работать с сотрудником в штате, но выгода и эффективность от него должна быть соответствующая. Все надо оцифровывать, как затраты, так и недополученную прибыль, – закончил объяснять Андрей, после чего включил следующий слайд с пояснениями:

Плюсы системы:

отсутствие финансовых потерь, меньше сложностей со штатными единицами.

Где применима:

практически во всех небольших компаниях, спонтанном бизнесе. В больших компаниях, где сотрудник (или направление) нужен не так часто.

Сложности:

грамотный, объективный анализ затрат. Возможно некачественное исполнение обязательств внешним сотрудником.

Андрей дождался, когда все запишут основные мысли, и перешел к следующему способу, переключив на новый слайд:

Сдельная оплата

– Правило мотивации, в котором сотрудники дисциплинируют себя сами, так как их движущая сила – это деньги, которые они могут заработать, – начал Андрей.

– У нас тоже в полной мере не работает, – возразил один из топ-менеджеров.

– Я не говорю, что это надо сразу внедрять. Я говорю: принципы и способы, которые вы можете внедрить, – осадил участника Андрей, после чего продолжил:

– Полная сдельная оплата – это фактически out source, только сотрудник работает в штате, на постоянной основе. Применяется в структурах, где затрат на сотрудника нет или они минимальны. Например, брокер в агентстве недвижимости может получать сдельную оплату от своих личных продаж. Сотрудник работает под брендом компании, использует ее базу клиентов, пользуется всеми вспомогательными поддержками от IT до юристов и финансистов. Прибыль от закрытия сделок получает агентство, потом перечисляя деньги сотруднику. Оклада у сотрудника нет, а весь его заработок – это фиксированный процент от прибыли компании. Чаще всего процент в районе 25–30 %, который сотрудник получает после сделки. Остальная сумма уходит на прибыль компании и издержки в виде всех поддержек и эксплуатационных затрат.

Некоторые руководители не поддерживают дисциплину в таких подразделениях, искренне считая, что сотрудников дисциплинирует сдельная оплата, – сказал Андрей, имея в виду генерального директора дилерского центра, который он накануне посещал. – В этом и есть ошибка, потому что не всех сотрудников дисциплинирует мотивация, поскольку даже самые финансово мотивированные могут расслабиться. Некоторые расслабляются после больших сделок и работают хуже, а потом и вовсе охладевают, принося компании минимум. Способ мотивации очень удобный, а главное, не затратный для компании. Сотрудник получает часть от того, что принес в компанию.

– Какие минусы у этого способа? – спросили Андрея.

– Сотрудник, видя всю простоту схемы, может захотеть получать всю прибыль, которую он приносит. Он может придумывать разные хитрые способы или в конце концов создать что-то свое. Если основная ценность в компании – это клиенты, то риск очень большой. Я не видел ни одного брокера по недвижимости, который не хотел бы работать на себя или создать свое агентство.

– Андрей, ты все про недвижимость говоришь, а у нас автобизнес, – возразил один из топ-менеджеров.

– Какая разница? Я о принципах рассказываю, на примерах разных сфер. Воруют и в автобизнесе, – ответил Андрей.

– Какие есть решения: 1) защищать базу клиентов; 2) создавать имя и выстраивать систему; 3) не обманывать с выплатой процента; 4) замыкать все процессы на компании, а не на фамилии сотрудника.

Так или иначе, если бизнес спонтанный, рано или поздно он разрушится, если основная его ценность – это база клиентов, а не выстроенная система. Сколько раз видел, когда нечистые на руку менеджеры крали базу клиентов из компании с выстроенной системой, но у них так ничего и не получалось. Они начинали работать как спонтанный бизнес, что в итоге приводило к разрушению.

– Ну, у нас не так, – сказал еще один топ-менеджер.

– Да, в компаниях, где бизнес сложнее и основная ценность не в базе клиентов, а в имени, месте расположения и процессах, такой принцип оплаты можно применять, если сотрудников это будет устраивать, – подтвердил Андрей.

– Многие сотрудники готовы получать разные суммы из месяца в месяц, но только если они сами напрямую на это влияют. Если есть факторы, из-за которых сотрудник не может заработать столько, сколько он хочет, то это может его демотивировать. Например, сотрудник хочет и может продавать, но компания не может привезти товар или условия доставки неприемлемые. Нет клиентов или высокая цена, так или иначе, факторов, на которые сотрудник не в состоянии повлиять, может быть много. В этом случае сдельная оплата может демотивировать сотрудника, потому что он сделает все для результата, а денег все равно получит мало.

Если сотрудник не может повлиять на результат, то нельзя применять сдельную схему оплаты, а следует водить систему KPI, – резюмировал Андрей, после чего включил следующий слайд с пояснениями:

Плюсы системы:

самая незатратная система для работодателя. Прозрачность оплаты.

Где применима:

в компаниях, где развитие находится на уровне спонтанного бизнеса. В системном бизнесе может использоваться в таких компаниях, где нет затрат на сотрудников.

Сложности:

важно честно и прозрачно обозначить выплаты, в противном случае это может демотивировать персонал. В сезонной работе может быть нестабильная ситуация. Сотрудник может не идентифицировать себя с компанией.

Обсудив еще сдельную оплату, Андрей переключил на новый слайд:

KPI (Key performance indicator – ключевые показатели эффективности)

– Ну, это ты можешь нам не объяснять, это мы тебе расскажем, – усмехаясь, сказала HR-директор.

– Хорошо, в каком бизнесе применяется? Какие сложности при внедрении? Примеры объективного KPI и оптимальный процент развесовки? – быстро спросил Андрей, который не хотел получить ответы, а просто желал «закрыть выскочку», что ему удалось, так как сразу она не смогла дать ответ.

– Чаще всего этот термин используется в мотивации, куда включаются отдельные показатели, на которые может повлиять сотрудник. Например, сотруднику необходимо привлекать клиентов в банк с помощью веб-рекламы. Его ключевым показателем эффективности будет количество клиентов, приходящих в банк. Если привязать количество клиентов к зарплате, то это и получится KPI в мотивации, – показал на примере Андрей.

– KPI в мотивации можно использовать только тогда, когда сотрудник может повлиять на ситуацию. Это очень важный момент, – подчеркнул его значительность Андрей.

– Например, если сотрудник не может привлекать клиентов в банк, а его KPI в мотивации завязан на количество клиентов, то это будет ошибкой, потому что несправедливость демотивирует больше всего.

Практически во всех продажах KPI используется как основное правило мотивации. Сотрудников привязывают к показателям, за которые они получают премию и зарплату. Соотношение KPI к зарплате может быть разным, от 10 к 90, где 10 % – это оклад, а 90 % – премия KPI, до 90 к 10, с точностью до наоборот. Делать большой процент KPI можно в том случае, если сотрудник действительно может повлиять на этот процесс, – сказал Андрей.

– Простой инструмент. Можно вычислить в процентном соотношении, на сколько процентов сотрудник влияет на результат, после чего и выставить ему такой процент KPI. Например, сотрудник может повлиять на результат максимум на 50 %, тогда и нужно ставить соотношение оклада и KPI – 50:50. В идеале сотруднику следует выставлять KPI только на то, на что он может повлиять на 100 %, – предложил Андрей.

– Есть другой инструмент, который можно использовать, но только если руководитель ввел систему цифрового менеджмента в своем подразделении или компании. KPI вводится на промежуток эффективности от отметки «хорошо» до отметки «отлично». В системе цифрового менеджмента существует минимальная планка (ГОСТ), ниже которой сотруднику не позволяется работать, о чем обсуждается на «входе». Ниже планки «хорошо» – это фактически несоответствие занимаемой должности (деталь не соответствует норме). Если априори сотрудники работают хорошо, то, чтобы они работали лучше, можно сделать им KPI на промежуток от «хорошо» до «отлично». Фактически это будет 80 % оклада и 20 % KPI. Схема понятная для всех, но, повторюсь, она работает только в системе цифрового менеджмента, где руководитель в принципе не позволит работать ниже отметки «хорошо». Однако в системе цифрового менеджмента будет работать любая система KPI, если она справедливо составлена, – рассказал Андрей.

– Что такое цифровой менеджмент? – раздался вопрос.

– Это система, которую мы внедрим в компанию, – ответил Андрей.

– Отлично, ничего, что мы об этом не знаем? – негативно отреагировала пара участников.

– Когда начнем внедрять, я обязательно расскажу. Скажу только, что при внедрении этой системы сотрудников не нужно будет постоянно мотивировать, они и так будут работать эффективно, а продолжительность срока работы значительно вырастет. Ладно, об этом позже, вернусь к KPI, – сказал Андрей и переключил на слайд с пояснениями:

Плюсы системы:

сотрудник получает достойную зарплату за свои усилия и может влиять на свои доходы.

Где применима:

в компаниях, где выстроен системный бизнес. В спонтанном бизнесе неприменима, скорее, вредна.

Сложности:

устаревание KPI будет, скорее, во вред, чем на пользу. Необъективный KPI может демотивировать сотрудников.

Подошло время перерыва, и после небольшого отдыха Андрей начал знакомство со следующий блоком с нового способа и слайда:

Оклад

– Это самая простая для расчета и понимания форма денежного вознаграждения за работу, но меньше всего стимулирующая сотрудников и самая затратная для собственника. Для сотрудников оклад – это удобнее всего, но мотивировать на результат оклад не будет. Если к окладу имеются еще и другие факторы, то сотрудника будут мотивировать общие условия, то есть соотношение плюсов и минусов. Если общие плюсы перевешивают, то сотрудник будет долго работать, но не факт, что эффективно. Когда в подразделении есть оклады, работа руководителя отличается от работы руководителя, у которого KPI, потому что KPI должен самостоятельно стимулировать сотрудников, а с окладами это должен делать руководитель.

Важно: только при внедрении системы цифрового менеджмента сотрудники могут работать эффективно даже при окладе. В остальных случаях их эффективность может быть очень низкой, в зависимости от руководителя, – рассказал Андрей.

– Как вы считаете, что важно учитывать при работе с сотрудниками на окладах?

– Чтобы они качественно работали, – ответили Андрею.

– Конечно, именно поэтому необходима система цифрового менеджмента, так как большинство сотрудников работают на окладе.

Еще важно, чтобы при создании новой штатной единицы с окладом максимально оцифровать ее полезность для подразделения и компании, – закончил Андрей и переключил на следующий слайд:

Плюсы системы:

стабильность для сотрудников.

Где применима:

в подразделениях, где сложно оцифровать работу сотрудника и ввести KPI.

Сложности: возможна низкая эффективность без должного контроля руководителя. Высокие затраты собственника на ФОТ.

Спросив, как слушатели поняли этот способ, Андрей перешел к следующему, включив новый слайд.

Грейды (англ. grade – «зарплатный уровень»)

– Неплохой способ мотивации, особенно в больших компаниях. Для многих людей важны не только деньги, но и возможность развиваться. Если мотивация выстроена таким способом, что сотрудник достигает потолка в зарплате и развитии, то это, как я уже говорил, может сильно повлиять на его желание работать. Грейды, или категории в компании, существенно увеличивают продолжительность работы сотрудника.

Основным принципом грейда является то, что сотрудник по мере своей работы повышает свою категорию. Например, если в компании 15 грейдов, то 15-й грейд – это самый начальный уровень, а 1-й – уровень генерального директора. Похожий принцип применяется в восточных единоборствах, только называется «кю», где белый пояс – это 10-й кю, а черный – уже 1-й кю. Сотрудник в компании со временем переходит на новый уровень, получая при этом большую зарплату и другие привилегии. В крупных, особенно западных компаниях, принцип грейдов широко распространен. Например, в одной западной компании при переходе с 10-го на 9-й грейд менеджер получает фиксированную прибавку к окладу и служебный автомобиль выше классом, чем тот, на котором он ездил, когда был на 10-м грейде. Начиная с 8-го грейда сотрудники получают полную медицинскую страховку, а начиная с 6-го – могут ехать в командировку в бизнес-классе. Интересно, что в одной должности может быть три грейда с разными зарплатами и условиями. Для того чтобы получить новый грейд, сотрудник должен показывать хорошие результаты в работе, быть лояльным к компании, пройти соответствующее обучение и при необходимости сдать экзамен или зачет, – рассказал Андрей.

– Да, нам о таком только мечтать. Машины, прибавки к зарплате, бизнес-класс, – скептически высказался один из топ-менеджеров и посмотрел на собственника.

– Дело не в машинах, а в принципе. Если внедрять такую систему у нас, можно придумать свои привилегии и не обязательно самые роскошные. Просто должен быть стимул переходить на новый уровень и только в нашей компании, так как грейды действительны только в одной компании, – парировал скептическое высказывание Андрей, после чего продолжил:

– Если в западных компаниях это давно используется как эффективный инструмент мотивации и развития сотрудников, то в российских грейды встречаются не часто и то лишь в гигантских компаниях. Все в ваших руках, вы можете это внедрить, если захотите, – сказал Андрей, после чего дал практический инструмент.

– Если в ваши полномочия входит изменение правил мотивации во всей компании, то что вам мешает применить грейды (категории). Для этого необходимо определить, сколько ступеней будет в компании и каков минимальный порог для получения нового грейда. Сотрудники должны хотеть получить новый грейд, а для этого новая ступень должна существенно отличаться от предыдущей. Есть правило, что чем выше статус сотрудника на новом грейде, тем больше он должен за него побороться, добиваясь как личной эффективности, так и учитывая другие условия получения грейда.

Каждый новый грейд должен мотивировать и развивать сотрудника. Также все условия должны соблюдаться, в противном случае бизнес-процесс не будет работать. Чем выше грейд, тем больше сотрудник потратил сил и времени, чтобы его получить, поэтому потерять то, во что вложено много сил, он не захочет, так как грейды имеют значение только в определенной компании. Этот фактор, отчасти основанный на страхе потери, может привязать сотрудника к компании, чтобы он дольше работал и дольше был эффективен. В компаниях, где отлично прописаны грейды, сотрудники работают дольше и эффективнее, чем в компаниях, где другая система мотивации, – сказал Андрей.

– На всю компанию мы не можем внедрить грейды. Есть обязательства перед инвесторами, поэтому мы не сможем это сделать, – возразил директор по продажам.

– Ничто не мешает вам сделать частичный грейд, это еще можно назвать «ступени в должности». Можно внедрить категории не на всю компанию, а на определенные должности. Например, должность продавца может иметь три-четыре категории, где чем выше категория, тем лучше условия. Главное, чтобы условия были существенные и у продавцов была мотивация перейти на следующий уровень. Улучшения могут быть в окладе, увеличенном проценте от продаж или других, лучших условиях работы. Также можно сделать ступени не только у должностей, которые приносят основную прибыль, но и у вспомогательных. Например, в должности юриста или бухгалтера также можно сделать несколько ступеней, чтобы был интерес расти даже в своей должности.

– Зачем это нужно? – спросил директор юридического департамента.

– К примеру, в компании есть юридический отдел, в котором пять сотрудников. Оклады у всех одинаковые согласно штатному расписанию. Через некоторое время сотрудники привыкают к этим деньгам, а единственная возможность зарабатывать больше – это стать начальником. Сотруднику нет смысла развиваться, потому что руководителем ему пока не стать, а на той должности, на которой он работает, деньги он и так получит. Даже если сотрудник будет обучаться и развиваться, то он быстрее покинет компанию, если не будет движения. Фактически это дополнительные ступени, чтобы сотрудник ценил то, что имеет, и не сразу видел потолок. Это позволит ему работать эффективнее и дольше по времени, что и нужно любому руководителю, – ответил Андрей.

– А может, кто-то не хочет расти вверх, – сказал еще один из топ-менеджеров.

– Можно развиваться вширь. Я думаю, вы нередко сталкивались с ситуацией, когда отличного специалиста делали руководителем и с этим назначением теряли классного специалиста, зато находили плохого управленца. Частая ситуация, потому что управленец – это уже другая профессия, но сотрудники все равно хотят стать руководителями, потому что денег и престижа больше. Если с престижем сложнее, потому что его создает общество, то с деньгами решить вопрос можно, – ответил Андрей.

– Как? – спросили его.

– Для начала нужно понять, насколько руководители заслуживают таких зарплат, если они не управляют процессами, а только поддерживают существующие. А также про эффективность и пользу руководителей в процентном соотношении с линейным персоналом. Так или иначе, зарплата руководителя априори выше, и это сидит в головах всех, даже собственников компании. Хорошо, но если посмотреть на эффективность специалиста, его реальный вклад в компанию, думаю, что деньги немного можно перераспределить. Основной принцип: отличный специалист не должен из кожи вон лезть, чтобы стать руководителем, он должен нормально себя чувствовать на своем рабочем месте. Нормально – это хорошо зарабатывать и чувствовать уважение со стороны руководства.

– Нормально? Это сколько? Выше руководителя?

– Нет, но близко к нему по верхнему грейду. Если с сотрудниками, кто получает мотивацию от процента с продаж, все более-менее понятно, там только надо строить отношения честно и прозрачно, то с теми, кто получает оклад, немного сложнее. Их тоже можно оцифровать, ориентируясь на ценность и общую эффективность от их работы. Если сделать грейды в должности, то для получения каждого нового грейда сотруднику надо будет сдать зачет, экзамен и пройти обязательно обучение, – ответил Андрей.

– Высший грейд может соответствовать или даже быть выше зарплаты его руководителя, если уровень сотрудника будет действительно высоким, а польза от должности – значительно превышать получаемую зарплату. Если у сотрудника амбиции стать руководителем не зашкаливают, то он сможет быть хорошим специалистом и не рваться в чужую профессию, неплохо зарабатывая на своем месте.

– Давайте всем зарплаты поднимем, а начальникам снизим, – с иронией сказал директор по безопасности.

– Не нужно сразу срезать зарплату у руководителей и поднимать специалистам, ломая общепринятую систему. Я просто прошу вас оцифровать эффективность сотрудников и, возможно, немного перераспределить мотивацию. Ничего сложного, не вижу повода для иронии, – уверенно ответил Андрей, после чего переключил слайд:

Плюсы системы:

уменьшение износа. Внедрение грейдов позволяет увеличить срок работы сотрудника, замедляя его профессиональное старение.

Где применима:

в компаниях, где выстроена система. В спонтанном бизнесе неприменима, скорее вредна.

Сложности:

разработка критериев перехода на следующий и предыдущий грейд. Грейды не увеличивают эффективность, поэтому необходима поддержка эффективности сотрудников в ваших стандартах.

Обсудив применение грейдов в компании, Андрей перешел к следующему слайду:

Премия

– Слово «премия» происходит от латинского praemium и переводится как «награда», – начал говорить Андрей и по оживленным лицам понял, что тема актуальна и касается всех присутствующих.

– Продолжайте, Андрей, – снисходительно сказала HR-директор.

– В современном бизнесе премия потеряла свой первоначальный смысл. Сейчас во многих компаниях премия воспринимается как часть зарплаты, которая называется по-другому или выплачивается в другое время. Премию как инструмент используют в основном для стимуляции сотрудников, потому что премию по закону можно не заплатить, а оклад – нельзя. Например, при увольнении работодатель может не заплатить премию или значительно ее уменьшить, – рассказал Андрей.

– Да у нас премия и есть зарплата, – ответил один из участников.

– Конечно, это важный фактор, если сотрудник более трех месяцев получает премию вместе с зарплатой, то начинает воспринимать премию как зарплату. Если уменьшить премиальную выплату, то это может сильно демотивировать сотрудника.

– И что делать? – спросили Андрея.

– Не уменьшать премию, а использовать ее как инструмент для стимуляции или при увольнении. Если все-таки хотите оставить премию как инструмент, то необходимо напоминать сотрудникам о том, что премия – это награда за хорошую работу, чтобы сотрудники всегда хорошо работали, – ответил Андрей.

– Если используете премию как часть оклада, то для вас это только инструмент запугивания сотрудников или возможность сэкономить.

– Если вы используете премию по ее первичному назначению, то есть как награду за хорошую работу, то необходимо учитывать некоторые аспекты, – сказал Андрей и включил следующий слайд:

1. При работе с премиями должны работать правила, в противном случае от этого процесса будет не польза, а только вред. Например, если премия действительно является наградой, то она должна выдаваться за правильные решения (действия), а не просто за работу или результат, на который мало влиял сотрудник.

2. Если премия дается за хорошую работу, то за плохую надо лишать премии, но это должно восприниматься не как наказание, а как объективное правило, которое действует для всех. Практически руководитель исполняет роль компьютера, на который сотрудник не может держать обиды, а для этого необходимо максимально исключить субъективный фактор.

3. Желательно, чтобы сотрудник радовался премии, а не расстраивался, что ее не получил. Если ситуация другая, значит, система работает неправильно и может только навредить.

Когда все ознакомились с информацией, Андрей переключил на следующий слайд с пояснениями:

Плюсы системы:

держать сотрудников в тонусе возможностью не заплатить премию. Стимуляция на эффективную работу, если премия воспринимается как награда.

Где применима: везде.

Сложности:

премия не должна восприниматься как зарплата. Сотрудник не должен привыкать к премии, она не должна восприниматься как часть оклада.

Обсудив премии в компании, Андрей переключил на новый слайд:

Штрафы

– Вот с этого момента поподробнее, – пошутил собственник компании, который не очень много говорил на тренинге.

– Слово «штраф» происходит от немецкого слова Strafe и переводится как «наказание». Классический способ создания страха, чтобы сотрудник начал двигаться. Данная система эффективна, хотя я не очень разделяю введение штрафов, но тем не менее. Если вспомнить продажи и что движет человеком в принципе, то, оцифровав и проанализировав мотивы, мы получим только две причины – удовольствие и страх. Удовольствие – это мотивация, которая заставляет сотрудника хорошо работать, а страх потери стимулирует его двигаться вперед.

Так вот, штрафы – это страх потери, который будет хорошим стимулом делать что-то хорошо, ну, или хотя бы не делать плохо, – ответил Андрей.

– Так что, не штрафовать? – спросили Андрея.

– Не давать обещаний. Если вводите новый процесс, где есть штраф, то он должен работать на 100 % либо не работать вообще, – ответил Андрей.

После некоторого обсуждения Андрей назначил перерыв, на который все ушли уже с немного другим настроением. После перерыва Андрей хотел рассказать еще о принципах создания правил мотивации в компании и привести несколько интересных инструментов, о которых знал сам, где-то вычитал или услышал от Сергея. Включив слайд, Андрей начал рассказывать сразу о нескольких инструментах.

Практические инструменты материальной мотивации

– Отложенная премия – это интересный инструмент, который применяется в некоторых компаниях. В процесс мотивации сотрудника закладывается годовая премия, но только если сотрудник отработает целый год и в момент выплаты еще работает. Самое интересное, что выплачивается она примерно в мае или июне, когда сотрудник отработал в новом году уже почти полгода. Перед летом мало кто из ценных сотрудников будет увольняться, у многих запланированы отпуска, что в новой компании вряд ли получится. Также, проработав год, сотрудник уже будет думать о новой премии, которую заработал уже за эти полгода, – рассказал Андрей.

– Интересная мысль, – сказал вслух собственник.

Андрей продолжил:

– Постепенное повышение – это система, при которой сотрудников берут на работу с большим запасом до потолка заработной платы. Помимо основных плюсов компании, из этой дельты постепенно увеличивают зарплату.

– Доплата за стаж – мотивирующая система, в которой ценится стаж работы. Для некоторых сотрудников это фактор признания. Такая система затратна, но при правильном использовании окупается, – сказал Андрей.

– Семь дней в год – это интересный инструмент, добавляющий плюсы на чашу весов. В компании вводится правило, при котором сотрудник может взять семь оплачиваемых дней в год вне зависимости от отпуска и ситуации. Он может не оправдываться, зачем ему нужен день, а просто его берет. За год всем обязательно в будни требуется пойти к врачу, встретить родственника, взять день к свадьбе и т. д. Сотрудник рассчитывает на эти дни и может брать по одному или несколько сразу в течение года, но не должен отпрашиваться в другие дни, если истратил эти. Классная система, отлично работает, я сам применял, – сказал Андрей.

– Большее снижение, а потом повышение – это хороший инструмент, который используют наши политики. Если необходимо снижение выплат, они объявляют о том, что заберут больше, а потом «смягчатся» и берут меньше, ровно столько, сколько вначале планировали. Люди, испугавшись большой потери, будут рады меньшей, в отличие от того, если бы сразу сняли, сколько хотели.

– У нас так постоянно, – подтвердил один из участников.

– Да, низкопробный инструмент, но он работает, – сказал Андрей.

– Распределение зарплаты по отделу – это когда предлагаете руководителю распределить ФОТ отдела сотрудникам и себе, как он считает нужным, по справедливости. Для достоверности нужно сказать, чтобы он смог немного сэкономить для компании и была видна ваша выгода. После распределения вы увидите, насколько жаден ваш руководитель, сколько сотрудников бездельничают и много чего еще. Соответственно, менять зарплату вы не обязаны, только проанализировать, но руководителю об этом говорить не нужно, – объяснил Андрей.

– Замещение: может такое быть, что надо сокращать зарплату, а терять сотрудника не хочется. Если так получается, то этот пробел в деньгах надо чем-то заполнить. Можно сделать удобнее график, оцифровав его выгоды за сэкономленные часы. Перераспределить обязанности, убрать ненужный функционал, оптимизировав процесс, и т. д. Инструмент работает, так как не все измеряется деньгами, – добавил в конце Андрей.

– Соревновательность – у многих это чувство внутри, и, если вы сможете его разбудить, сотрудники продемонстрируют вам намного больше, чем минимальное «хорошо». Практика показывает, что если в коллективе присутствует здоровая соревновательность, то эффективность увеличивается кардинально. Как только один из соревнующихся увольняется или переводится в другой отдел, то эффективность второго снижается в среднем на 30 %. Старайтесь делать небольшие конкурсы, подбадривая своих сотрудников, – подытожил Андрей.

– Идентификация – это очень важный аспект в мотивации персонала. Как вы к сотруднику относитесь, так он себя и воспринимает. То, как называется должность сотрудника, часто определяет его работу. В моей практике была ситуация, когда название должности «технический директор» на объектах поменяли на «специалиста по настройке оборудования». После этого треть персонала уволилась, треть была демотивирована и только остальным было все равно. Результат не очень хороший, если учесть, что для компании ничего не стоило оставить название, – показал на примере Андрей.

Андрей попросил присутствующих привести инструменты мотивации и, к своему удивлению, увидел, что сотрудники, вовлеченные в процесс, с удовольствием приводили свои примеры. Андрей понял, что большинство присутствующих начало его принимать. Оставалась одна тема, про нематериальную мотивацию, которую Андрей хотел представить топ-менеджерам. Понимая, что внедрить нематериальную мотивацию как систему очень сложно, так как это исходит от желания руководителя, Андрей решил все-таки дать эту тему после перерыва. Когда все собрались, он включил новый слайд: