Материальная мотивация

– С нового года… с 1 июня… с 1 октября и т. д. у нас новая мотивация. Ура… Но никто не радуется. Вроде все хорошо, но сколько раз я присутствовал при смене мотивации, то есть изменении правил зарабатывания денег, и столько же раз я видел недовольство сотрудников. К сожалению, во многом недовольство сотрудников было обоснованным, потому что изменение в большинстве случаев уменьшало зарплату и они действительно начинали получать меньше, – начал свое выступление Андрей.

Необычное начало заинтересовало топ-менеджеров, но они изначально были настроены негативно к Андрею еще и потому, что кто-то их, «самых умных», будет учить. Предполагая это, Андрей начал не классически, а потом сказал:

– Коллеги, я не пытаюсь вас переучить или изменить. Мы с вами делаем общее дело, поэтому на этой встрече я хочу рассказать о своем видении мотивации как процесса, чтобы мы с вами имели общее представление. Если есть какой-либо негатив, то давайте я сразу выслушаю, чтобы потом не тратить время на возражения, – предложил Андрей и посмотрел на собственника, который также решил присутствовать. Не услышав возражений, Андрей продолжил:

– Дальше, давайте проведем это время в конструктиве, то есть без такого: «это не работает», «у нас было так», «а может так». Сразу отвечу, что бывает все, о чем вы скажете. Я расскажу о принципах мотивации, а не стану говорить о мелких фактах, к которым многие апеллируют. Принципы всегда важнее фактов, поэтому давайте мыслить именно принципами. Если не согласны, вносите предложения, а не просто возражайте, – сказал Андрей. По молчанию и реакции участников Андрей понял, что его готовы слушать.

– Как я уже говорил, любое изменение бизнес-процесса сразу будет восприниматься негативно, особенно если изменение непопулярное и сотрудники действительно начнут получать меньше. Отношение к изменению мотивации в компании почти всегда негативное, потому что руководители, в чьем подчинении был этот процесс, неправильно подходят к его изменению. Чаще всего цель изменения мотивации – банальное желание оптимизировать расходы, а по-простому – жадность руководителя. Ладно, если он пытается сэкономить, чтобы спасти компанию, хуже, когда топ-руководитель готов изменить мотивацию, чтобы показать собственнику сэкономленные деньги, то есть свой «бесценный» вклад в прибыльность предприятия, – говорил Андрей, при этом улавливая некоторые реакции участников на слова и переглядываясь с собственником.

– В моей практике был случай, когда топ-руководитель в очередной раз решил поменять мотивацию в крупной Retail-компании. Создав сложнейшую формулу расчета зарплаты, которую не только менеджеры, но и их руководители не до конца понимали, он предоставил ее на согласование генеральному директору. Итогом всех этих махинаций стало то, что компания экономила 5 млн рублей в месяц. Отрапортовав об этом генеральному как о своем достижении, топ-руководитель предстал в выгодном свете перед генеральным, а тот сразу утвердил это правило для всей компании, не забыв этим тоже похвастаться, но уже перед акционерами.

– Как думаете, была ли цель сделать лучше для компании? – спросил Андрей у присутствующих. По их реакции было понятно, что Андрей попал в точку, так как совсем недавно один из топ-менеджеров так и сделал.

– Цель этого изменения была банальной – просто выставить себя в лучшем свете как эффективного и талантливого топ-руководителя, – ответил Андрей.

– Цель изменения мотивации – не сэкономить, а создать условия, чтобы сотрудники работали лучше, а самое главное – автоматически, без постоянного стимулирования. Для экономии ФОТ лучше оптимизировать другие процессы. Если руководитель постоянно стимулирует сотрудников в ручном режиме, значит, мотивация как бизнес-процесс не налажена.

Помните, мotive означает «двигаю», то есть мотивация – это бизнес-процесс, который должен правильно заставлять двигаться сотрудников, то есть чтобы они работали без пинков, а для этого необходимо создать хороший бизнес-процесс.

– Эффективность правила создания мотивации в компании состоит в том, чтобы было не много денег (затраты компании) и не мало денег (высокая текучка, низкая эффективность), а все было оптимально отрегулировано. Приведу пример правила настройки топливной системы автомобилей, – начал объяснять Андрей.

– Раньше в карбюраторных автомобилях была возможность регулировать в ручном режиме подачу топлива и воздуха. Можно было отверткой настроить так, что автомобиль потреблял много или мало топлива. При этом если топлива потреблялось много, он все равно очень быстро не ехал, а если мало, то чихал, еле ехал или вообще глох. Талантливые мастера могли оптимально настроить карбюратор так, чтобы машина потребляла минимум топлива и при этом ехала хорошо. Они находили ту грань подачи топлива и воздуха, после которой машина уже хуже ехала, поэтому останавливались на идеальном соотношении, – рассказал Андрей.

– В бизнесе многие «талантливые» мастера изменений, крутят болты подачи ресурсов в разные стороны, стараясь сэкономить, отчего чаще всего машина глохнет. Кстати, в современных автомобилях этот процесс «зашит», то есть обычному пользователю автомобиля нельзя просто изменить настройки подачи топлива и воздуха. Этот процесс настолько идеально разработан сотнями инженеров, что делать лучше – это только испортить идеально настроенное. В бизнесе сложнее сделать универсальную систему мотивации, потому что специфики очень много, поэтому «талантливые» мастера так и будут крутить болты, создавая «шедевры» мотивации, после которых у компании либо расходы увеличиваются, либо люди разбегаются, либо работают плохо. – Аллегория была понятна? – спросил Андрей и, получив утвердительный ответ, продолжил:

– Если в ваших подразделениях есть возможность изменить правило мотивации сотрудников, я хочу предложить несколько принципов, которые помогут выстроить отличный бизнес-процесс, в котором не нужно постоянно стимулировать сотрудников, они и так будут эффективны, при этом затраты на ФОТ в этом случае оптимальны, – сказал Андрей.

– Прежде чем крутить болты, запомните эти несколько принципов, – сказал Андрей и написал на флипчарте:

Честность

– Никогда, запомните, никогда не обманывайте своих сотрудников. Желание получить сиюминутную выгоду в дальнейшем принесет убытков больше.

– Сотрудник должен получить то, о чем вы с ним договаривались, в противном случае сработает принцип неоправданных ожиданий, который очень снизит желание сотрудника работать. Чем больше разрыв от ожидаемого до действительного, тем сильнее демотивация сотрудника, – представил принцип Врума Андрей.

– Например, в одной крупной компании руководитель отдела продаж ввел «дифференцированно-плавающий процент». Что это такое, никто особо не понимал, но эта формула расчета премии, которая была понятна только руководителю, позволяла ему уменьшать размер комиссии, если он считал, что сотруднику этого «много». Сотрудник рассчитывал на 150 тысяч рублей, а руководитель, вдруг посчитавший, что для Петрова это слишком много, мог заплатить ему 100 тысяч, объяснив это своей дифференцированно-плавающей формулой. Сотрудники, конечно, понимают обман, поэтому отношение к руководителю и к работе соответствующее, – рассказал Андрей о случае, который привел к отрицательным последствиям.

– Другой, обратный пример, когда в компании, занимающейся продажей недвижимости, было правило, где брокер получал 30 % от прибыли компании. Иногда были гигантские сделки, где по этой мотивации брокер должен был получить очень большую сумму, доходящую до нескольких миллионов рублей, а в каких-то случаях и десятков миллионов. Представляю соблазн руководителя срезать сумму у какого-то там Иванова и оставить большую часть денег себе, но тот руководитель никогда не отходил от правила, которое сам ввел, и выплачивал всегда полагающуюся сумму. Итогом этого было то, что его компания была прибыльной более 20 лет, в отличие от конкурентов, которые уже давно разорились. В этой компании по много лет работали профессионалы, которых не нужно было стимулировать на хорошую работу, – привел положительный пример Андрей.

– При внедрении неудобной, плохой мотивации никогда не обманывайте, говоря, что она намного лучше, чем была. Если вы действительно решили сэкономить и изменили мотивацию в худшую сторону, то расскажите, что это нужно для спасения компании, что сейчас такое время, когда надо научиться зарабатывать в новых условиях и используя новые правила, – предложил Андрей, а после добавил важную деталь: – Кстати, обманывая сотрудника, вы даете ему оправдание на противоправные действия, например воровство. По отношению к воровству сотрудников можно разделить на три типа: 1) никогда не сворует, то есть тот, у которого правильная установка на это, и он никогда не возьмет чужое. Таких немного, но они есть; 2) тот, кто всегда будет воровать вне зависимости от причин. У него установка на то, что он заслуживает всегда больше, поэтому остановить его может только страх быть пойманным. Если найдет лазейку в компании, то обязательно ею воспользуется; 3) сворует, если его обманут, и, как ни странно, таких людей очень много. Сотрудник легко может оправдать свои действия, если компания его обманет, после чего моральных преград у него уже не будет, а останется только страх быть пойманным. Если процессы безопасности будут плохими, то такой сотрудник обязательно воспользуется лазейкой и возьмет свое, – рассказал Андрей и написал следующий принцип:

Справедливость

– Второй принцип похож на первый. Можно много говорить о Just-принципе, но, повторюсь, справедливость и последовательность – залог мотивации сотрудников. Например, если вы одному сотруднику платите одни деньги, а другому – совершенно другие, то это может повлиять на мотивацию первого. Несправедливость очень похожа на обман, а это сотрудники могут очень близко принять к сердцу. Думаю, вы часто сталкивались с такими ситуациями, когда задним числом меняли мотивацию, назначали на должность сотрудника по принципу «свой», руководителю платили в 10 раз больше, чем обычному сотруднику, видели особое отношение и многое другое. Все эти факторы сильно влияют на мотивацию сотрудников.

Конечно, у каждого может быть своя справедливость, но главное, чтобы вы были справедливым и последовательным, в первую очередь начиная с себя, тогда и в подразделении будет порядок с мотивацией.

Если вы справедливы и последовательны, а сотрудник не мотивирован, значит, это не его работа и чем быстрее он ее сменит, тем лучше будет для всех, – рассказал о втором принципе Андрей, перейдя к третьему:

Прозрачность

– Для сотрудников правила выплаты денег должны быть понятными, в противном случае это будет демотивировать их. То, что непонятно, может вызвать агрессию в качестве защитного механизма, поэтому, если вы придумали новую мегамотивацию, то не поленитесь донести ее до сотрудников, так, чтобы все ее поняли до конца.

Как ни странно, но я встречал эту парадоксальную ситуацию во многих компаниях, где сотрудники не до конца понимали правила выплаты денег, что, конечно, сказывалось на их мотивации.

Если правило выплаты денег сложное, с несколькими формулами, то необходимо интегрировать этот процесс в компьютер с общим доступом для всех сотрудников, чтобы они могли просчитать свою мотивацию сами, – объяснил Андрей и перешел к следующему принципу, также написав на листе:

Нет потолка

– Это еще можно назвать принципом безграничных возможностей. Человеку нужна надежда. Как говорят, без надежды человек не проживет и дня. Не слишком умные руководители настраивают процесс мотивации так, что сотрудник осознает, что большего он не добьется как в зарплате, так и в должности, что сильно демотивирует его. Если сотрудник понимает, что он достиг потолка в зарплате, то это скажется на его мотивации. Если сотрудник амбициозный, то его хватит на несколько месяцев, после чего он потеряет энергию и интерес к работе и, скорее всего, в скором времени уволится. Состояние «выше головы не прыгнешь» охлаждает пыл даже самых эффективных сотрудников. Если сотрудник не амбициозен и его устраивает этот предел, то он войдет в фазу «плато», когда он не уволится, но это скажется на общей эффективности, – рассказал Андрей.

– А если это оклад согласно штатному расписанию? – спросил один из присутствующих топ-менеджеров.

– Вы создаете правила. При создании мотивации оставляйте дельту в зарплате или других нематериальных стимулах даже для сотрудников на окладе, – ответил Андрей, после чего сказал: – Помните главный принцип: мотивация должна двигать людей, а не наоборот, – и записал на доске: