Глава 4

Практика внедрения функции менеджмента

Андрей прошел курс по изменению бизнес-процессов, теперь все необходимо было внедрить на практике. Имея достаточные полномочия и поддержку со стороны собственника, Андрей понимал, что сложностей очень много. Во-первых, сам собственник имел сильную внутреннюю референцию, то есть принимал важные решения, основываясь только на собственном мнении, и чужое мнение слушал редко. Во-вторых, в компании было много кумовства и политического менеджмента, где сотрудники в первую очередь думают о собственной выгоде, готовы сделать все, только не для выгоды компании. С этим всем предстояло бороться, но Андрей сам выбрал этот путь развития.

Помня японский принцип последовательности «малых побед», Андрей решил не распыляться и разделить свою работу на направления. Лучше всего для этого подходили десять функций менеджмента в области управления персоналом. Открыв свой ноутбук, он нашел слайд, где были представлены функции, которые когда-то ему объяснял Сергей.

Вглядываясь в каждую функцию, Андрей понимал, что функция менеджмента – это прежде всего что делать руководителю, а инструмент функции менеджмента – как делать. Именно как делать, ему и предстояло решить по всем направлениям.

Изучая десять функций менеджмента с точки зрения управления процессами, Андрей видел, что мотивация – это уже выстроенный процесс выплаты на всю компанию или подразделение, а коммуникации – это правила общения в компании или правила регламента проведения собраний.

Рассмотрев все десять функций менеджмента, Андрей определил десять направлений, в которых необходимо создавать свои эффективные правила или изменять устаревшие бизнес-процессы.

Взяв лист бумаги, Андрей начал писать по порядку функции, а напротив каждой – краткое описание, что нужно сделать.

Рис. 12

1. Мотивация – создание понятных правил выплаты зарплаты сотрудникам, которые должны побуждать на работу и не разорять компанию.

2. Развитие – организация процессов таким образом, чтобы сотрудники в компании развивались, росли как в карьерном, так и в профессиональном плане. Создать процессы развития не только сотрудников, но и компании в целом.

3. Контроль – автоматизация контроля большинства процессов. Идеальные процессы – безопасность компании.

4. Постановка задач, целей – выстраивание системы постановки задач на уровне компании по принципу цифрового менеджмента.

5. Тайм-менеджмент – внедрение правил эффективной работы и восстановления. Принятие правила приоритезации задач на уровне компании.

6. Планирование – правила планирования ресурсов на уровне компании. Стандарты планирования. Бюджетирование.

7. Принятие решений – внедрение принципов оценки за решение, а не только за результат. Отчетность за решения.

8. Анализ – внедрение инструментов анализа как правила. Стандартизация и оптимизация отчетности как инструмента анализа, а не контроля.

9. Вход-выход (создание команды) – создание правил приема сотрудников и грамотного увольнения. Внедрение системы отбора работающего персонала.

10. Коммуникации – создание правил коммуникации в подразделениях между сотрудниками, как с подчиненными, так и с руководителями. Правила собраний и совещаний. Взаимодействие между смежными подразделениями.

Андрею предстояло многое поменять в компании, но, решив быть последовательным, он поставил перед собой цель наладить процессы мотивации персонала. Для этого он поднял все свои заметки по мотивации и начал изучать ситуацию в компании.

Мотивация

– Вы подготовили новую мотивацию для перегонщиков автомобилей? – обратился собственник к HR-директору. Все топ-менеджеры собрались на очередное совещание, посвященное мотивации персонала.

– Конечно, у меня все готово, – услужливо ответила HR-директор и включила слайд на проекторе. Все принялись смотреть на новую формулу расчета материальной мотивации. Некоторое время Андрей тоже знакомился со слайдом, а потом спросил:

– А что поменяли в мотивации?

– Много чего, там же все написано, – недовольно ответила HR-директор, частицей «же», подчеркивая некомпетентность Андрея.

– Можно сформулировать принципиальное отличие от старой? – Андрей был настойчив.

– Мы убрали фиксированную часть и привязали ключевой показатель эффективности (KPI) к общей прибыли дилерского центра. Мы сэкономили 250 тысяч для компании, – ответила она, сделав особый акцент на слове сэкономили, при этом посмотрев на собственника.

– А «мы» – это кто? – И зачем это было сделано? – спросил Андрей. Подобные вопросы обескуражили HR-директора, некоторое время она не знала, что сказать.

– Мы – это мой отдел, а сделано это для того, чтобы перегонщики автомобилей лучше работали, – зло ответила она Андрею.

– Посмотрев на вашу новую мотивацию, я могу сказать, что они теперь будут получать меньше денег. Мне странно слышать, что уменьшение зарплаты заставит лучше работать сотрудников. Тем более вы не доносите им, зачем вы это делаете, что еще больше снизит мотивацию сотрудника, – четко сказал Андрей, а потом добавил: – Вы создаете мотивацию в компании, не до конца понимая значения этого слова.

– Я все отлично понимаю, – почти зашипела на Андрея HR-директор.

– Хорошо, что такое мотивация? – спросил он ее.

– Это то, за что работают сотрудники, – ответила она.

– Замечательно. Мотив в переводе с латыни – «двигаю». Наверное, правильнее было бы сказать: «Это то, что двигает человеком». И, наверное, главным принципом изменения мотивации у персонала в первую очередь можно считать новую схему, которая заставит сотрудников двигаться вперед и делать работу лучше. То, что вы предложили, – это не изменение мотивации, а изменение условий труда, причем не лучшую сторону, – сказал Андрей, отчего у некоторых присутствующих вытянулись лица от удивления. Андрей продолжал:

– Вы оцифровывали выгоды и потери при изменении условий, кроме того, показали красивую цифру собственнику, оправдывая свое существование в компании. Последствия решения есть? – спросил Андрей, но, не став выслушивать ответ, продолжил: – Честнее было бы сказать, что вы изменили условия работы некоторым категориям сотрудников, которых не считаете важными, чтобы они получали меньше денег. Вы это сделали, чтобы отчитаться перед собственником и показать ему, какая вы молодец, сэкономив деньги для компании. То, что эта экономия выйдет боком и будет возмущение на локациях, вас не волнует, потому что с этим будут разбираться другие. То, что будет текучка, вас тоже не волнует, так как ваша зарплата к этому не привязана, а текучка есть всегда и всегда найдется сто причин, почему так получилось, – закончил свой спич Андрей к всеобщему удивлению. Некоторое время в переговорной царило молчание, после чего собственник сказал:

– Андрей… сказано жестко, но, к сожалению, это правда, – и, подведя такое резюме, он спросил у Андрея:

– Хорошо, какие твои мысли о мотивации? Что предлагаешь?

– Я бы в первую очередь использовал изменение мотивации, основываясь на главных принципах:

1. Система мотивации должна двигать, а не наоборот.

2. Мотивация должна быть понятной, честной и справедливой.

3. Любые изменения, особенно частые, негативно воспринимаются сотрудниками.

– Трудно не согласится с доводами Андрея. Тогда жду предложений по изменению мотивации в нашей компании, – резюмировал собственник. – Сколько времени тебе нужно для этого?

– Если мне не будут мешать и будут предоставлять информацию, то в течение месяца готов представить новую систему мотивации персонала, соответственно, там, где это нужно, – ответил Андрей.

– У тебя будут все ресурсы, – сказал собственник, после чего совещание было закончено. Андрей понимал, что шел ва-банк с HR-директором, но это было необходимо сделать, так как именно с этой стороны он видел большинство преград. Андрей также понимал, что принял на себя ответственность за создание мотивации в короткий период. Он уже много знал про процессы мотивации, но все-таки решил позвонить Сергею.

– Как считаешь, человека нужно постоянно мотивировать или достаточно его собственного стремления? – спросил Сергей, после приветствия и вопроса Андрея.

– Ну, иногда нужно, – ответил Андрей.

– Многие руководители считают, что нужно постоянно мотивировать сотрудника, тогда он будет лучше работать. Весь интерес состоит в том, что кого-то нужно стимулировать на лучшую работу, кто-то сам знает, что ему нужно, к кому-то надо найти подход, а кто-то хорошо работает в стрессе. Сотрудников много, поэтому для каждого не всегда можно найти подход. Проще всего создать правило, которое будет работать для всех, которое будет мотивировать всех на хорошую работу. Этот бизнес-процесс называется создание новой мотивации, – объяснил Сергей, но Андрей уже это слышал от него.

– Вся мотивация направлена на то, чтобы сотрудник работал долго и качественно. Для того чтобы эти показатели были максимальными, руководитель должен создать отличные правила, при которых сотрудник будет эффективным, и они не помешают ему работать долго, – сказал Сергей.

– Это принцип цифрового менеджмента? – уточнил Андрей.

– Ну конечно. Мотивация как процесс – это условия, которые ты создаешь, а задача сотрудника – принимать или не принимать эти условия. Если условия будут плохими, то сотрудник не примет их и уволится, если хорошими, то будет хорошо работать до тех пор, пока минусы не перевесят плюсы. А чтобы он хорошо работал до своего последнего дня в компании, ты должен понять несколько принципов и ввести правила в подразделении, которые будут помогать сотрудникам работать эффективно. Ключевое слово – это условия, которые должен принять человек, а ты в свою очередь должен стараться улучшать их, ну, или по возможности не ухудшать, потому что минусы так или иначе будут появляться на чаше весов сотрудника.

– Ну да, умение принимать не всем дано, – сказал Андрей.

– Это точно, нельзя надеяться на сознательность, поэтому создаем правила, а сотрудник принимает или не принимает их, – подтвердил Сергей. Они еще некоторое время поговорили, после чего Андрей поблагодарил Сергея и они попрощались.

– На следующий день Андрей решил заехать в один из дилерских центров, у генерального директора которого был выходной, а руководитель отдела продаж находился в отпуске. Зайдя в шоу-рум, Андрей не увидел ни одного продавца-консультанта, даже на стойке ресепшн никого не было. Через несколько минут в шоу-руме все-таки появились два сотрудника, которые смеялись и что-то громко обсуждали. Они не знали Андрея в лицо, поэтому одинокий вероятный покупатель не представлял для них ни интереса, ни опасности. Когда Андрей все-таки обратился к продавцу, тот нехотя ответил, всем своим видом показывая, что не совсем рад, что его отвлекают. В каждом слове слышался посыл к тому, что он хочет поскорее закончить беседу. Обратив внимание на внешний вид продавца-консультанта, Андрей увидел не совсем чистую рубашку, и, вообще, его общий вид явно не соответствовал стандартам. Андрей где-то слышал, что продавец должен стать продолжением товара, который продает, то есть выглядеть так же. Данный персонаж явно не соответствовал этому утверждению. В итоге продавец отвлекся на телефонный звонок, оставив диалог незавершенным. На следующий день в управлении продаж должно было состояться совещание по внедрению обновленных стандартов, на которое Андрей не собирался идти, но, увидев это безобразие, решил обязательно его посетить.

* * *

– Зачем нужны эти стандарты, они убивают творчество в продавцах, – выступал генеральный директор того дилерского центра, где накануне побывал Андрей. Обсуждение внедрения новых стандартов было в полном разгаре, и, конечно, были как сторонники нововведения, так и противники. Некоторые выступали вообще против стандартов и правил, так как творческая сторона продаж при этом уничтожается. В итоге дискуссия продолжилась вокруг мотивации и дисциплины – что эффективнее. Когда доводы кончились, дискутирующие стали постепенно переходить на личности, а обсуждение – заходить в тупик. Молчавший до этого Андрей решил закончить неконструктивный спор.

– Раньше я слышал много споров о том, какая система эффективнее – мотивация или дисциплина. Раньше я считал, что мотивация делает чудеса и что если человек мотивирован, то он дисциплинирует себя сам. Я так думал, когда у самого было мышление продавца. Сейчас я думаю по-другому, особенно посетив вчера один дилерский центр, где «мотивированные» продавцы не очень сильно себя дисциплинировали, а продавали вообще отвратительно, как им было удобно. Никакого творчества там не было и в помине. Постараюсь объяснить свое видение.

– Да, я слышал много споров, что эффективнее. Кто-то говорит, что лучше создать условия для хорошей мотивации, тогда сотрудник сам себя дисциплинирует, а кто-то говорит, что нужно выстроить дисциплину в коллективе, тогда люди будут хорошо работать. Для того чтобы найти правильный ответ, надо понять, что такое дисциплина, – начал объяснять Андрей.

– Дисциплина в переводе с латыни – «выдержанность, строгость». Это правила поведения, принятые в обществе, фактически тот же бизнес-процесс. Дисциплина в коллективе – это «зашитый» бизнес-процесс, в котором для сотрудников минимизируется право принятия решений, чтобы они не наделали ошибок. Как я уже говорил, есть сотрудники, которые будут хорошо выполнять работу, если они мотивированы, а есть те, которым необходимы жесткие рамки, чтобы они в них выполняли то, что нужно.

– Правила нужны любому человеку, потому что правила дисциплинируют, а беззаконие, наоборот, развивает еще большее беззаконие. Можно много спорить, но мое личное мнение – что к демократии многие люди не готовы, так как отсутствие барьеров воспринимается как возможность ничего не делать. Исключение составляют сотрудники, которые создают что-то новое: креаторы, музыканты, сценаристы, менеджеры по рекламе и т. д., где есть творчество, там дисциплина может помешать. В этом случае не нужно сильно сужать рамки правил, даже можно раздвинуть их сильнее, но все равно они нужны, потому что даже самому демократическому обществу нужны правила, – закончил свою мысль Андрей. Участники совещания были немного растеряны, так как первую половину встречи Андрей молчал.

– Так что, ограничить всех рамками правил? – спросил один из участников.

– Попробую предложить универсальную формулу, которая подойдет для всех. Мотивация и дисциплина – вот залог успешной работы. Если создать процесс из симбиоза этих двух терминов, взяв плюсы из каждого, то получится эффективный процесс. Две силы, одна из которых будет поддерживать сотрудника и не даст упасть, а другая – помогать двигаться вверх.

– Если создать мотивацию, которая будет честной, прозрачной, справедливой, которая не будет окончательной и не позволит человеку сидеть без дела, тогда он сможет работать долго. Если создать дисциплинарные рамки, которые помогут сотруднику не окунуться в безделье, то он будет работать еще и качественно, – вдохновленно сказал Андрей, а потом добавил: – Есть хорошая фраза Вольтера: «Работа освобождает от трех зол: безденежья, лени и пороков». Я бы добавил, что именно качественно построенная работа освобождает от этих трех зол, – закончил Андрей.

По лицам присутствующих можно было понять, что в принципе они согласны с Андреем, но пока не готовы принять информацию именно от него, так как слишком внезапно он появился в их жизни.

Еще раз проанализировав мотивацию в компании, Андрей решил, что необходимо дать четкое понимание этого процесса всем топ-руководителям, которые участвуют в его создании. Для этого он принял решение провести тренинг, чтобы у всех было единое восприятие. Он обсудил эту идею с собственником, после чего отправил приглашение по электронной почте всем топ-менеджерам. Прочитав много литературы и обсудив некоторые моменты с Сергеем, Андрей хорошо подготовился к тренингу и сделал презентацию с объяснениями всех способов.